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當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)布局情況：
業(yè)界將2013年定義為生鮮電商元年，同時將給白領(lǐng)用戶配送商凈菜半成品的“小農(nóng)女”視為“微信賣菜”的鼻祖。
緊隨著O2O風(fēng)口的席卷與資本市場的瘋狂，2014年爆發(fā)了一批面向餐廳群體的食材配送公司，北有的鏈農(nóng)，美菜，飯店聯(lián)盟占據(jù)北京，南有小農(nóng)女轉(zhuǎn)型后領(lǐng)航廣深市場。在短短1年內(nèi)近百家加工配送企業(yè)打著O2O的名號浮出水面，開始瘋狂價格拉鋸戰(zhàn)。
經(jīng)過3年洗禮，資本熱潮逐漸退卻，價格戰(zhàn)后并未讓客戶養(yǎng)成習(xí)慣，大部分玩家選擇退場、合并。
如今的ToB剩余玩家已經(jīng)不多，市場上各家玩法也漸漸明晰：
1. 食材配送型企業(yè)，以自營+加盟為主，直接面向餐廳客戶提供食材配送服務(wù)；
2.生鮮配送行業(yè)ERP服務(wù)商，以傳統(tǒng)生鮮配送企業(yè)為服務(wù)對象，提高行業(yè)效率。
放眼整個生鮮流通領(lǐng)域，向上有連接中大型企業(yè)的采購與一級、二級農(nóng)批市場的交易平臺宋小菜；進(jìn)一步向前觀望，還有連接產(chǎn)地與一級、二級市場的電商平臺一畝田。
圖1：生鮮行業(yè)巨頭布局
縱觀食品流通領(lǐng)域的各個環(huán)節(jié)，目前產(chǎn)地與市場間的管理服務(wù)類企業(yè)尚無巨頭凸顯，產(chǎn)地的流通數(shù)據(jù)，行業(yè)信息等仍為黑匣子，是否有機(jī)會入局，編者帶著這個疑問踏上征途。
農(nóng)產(chǎn)地觀察：人力堆積，粗暴管理但流程有序
一次偶然的機(jī)會，編者接觸到某農(nóng)產(chǎn)品基地企業(yè)的管理者，該企業(yè)在甘肅、廣東、寧夏等地均有斤萬畝農(nóng)田，每年根據(jù)季節(jié)周期在不同產(chǎn)地種植、收割、入庫、冷藏、裝箱，最終運(yùn)往運(yùn)往廣州的各大農(nóng)批市場，旗下員工數(shù)千人。
帶著對行業(yè)的好奇與探索，我來到他們位于甘肅的種植基地，進(jìn)一步考察是否有機(jī)會入局。并在他的協(xié)調(diào)下，編者也在走訪了其他3家兄弟企業(yè)，整體對農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地有了一定了解，以下信息具有一定通用性：
1. 流程較長但有序：
在產(chǎn)地基地，該企業(yè)分為辦公區(qū)、冷庫與田地。辦公區(qū)與冷庫較近，近萬畝田地被分為4、5個場地，每個場地包含收割工，定重工，轉(zhuǎn)箱工三個工種。因冷庫吞吐量有限，每個產(chǎn)地會區(qū)分種植時間，以保證收割時間分散，避免爆倉。
以廣州市場吃到的季節(jié)性葉菜為例。某片區(qū)的菜品到了收割時間，倉庫管理者會通知場長安排作業(yè)。收割工在田地里進(jìn)行收割并將菜品收割放入塑料筐，同時在這個框內(nèi)丟入自己的名條。
收割完成后到倉庫，在倉庫進(jìn)行入庫操作，入庫前進(jìn)行清點(diǎn)，清點(diǎn)完成的筐數(shù)（收割工按筐計費(fèi)）。同時記重工將收割的菜品進(jìn)行來稱重，進(jìn)行商品的微調(diào)，稱重完拖入冷庫。
進(jìn)入產(chǎn)地的冷庫中預(yù)冷，24小時后由裝箱工進(jìn)行裝箱操作，之后搬運(yùn)進(jìn)冷鏈車，經(jīng)過48小時的物流運(yùn)輸，進(jìn)入廣州的農(nóng)批市場面向客戶銷售。
整個環(huán)節(jié)相對流暢，已有較高效率。
圖2：流程示意圖
2. 工作數(shù)量級龐大：
不同于接觸過的加工配送商的量級，產(chǎn)地的整個流程工作數(shù)量及其龐大，峰值時以數(shù)十噸進(jìn)行產(chǎn)出。
3. 管理方式粗暴，人力堆積：
收割、定重、裝箱各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，均采用人力方式記錄。
庫內(nèi)并無畫庫區(qū)，商品擺放存在隨意性。
入局切入點(diǎn)：信息化，人力釋放
以加工配送行業(yè)的ERP企業(yè)為例，系統(tǒng)的功能集中在用戶下單、自動合并訂單、倉儲打印等效率提升上，這一成為加工配送行業(yè)ERP的標(biāo)配。而經(jīng)過在產(chǎn)地基地的觀察，編者認(rèn)為如果想入局農(nóng)產(chǎn)品基地的ERP服務(wù)，應(yīng)著重考慮信息化與人力釋放兩個方面。
1. 信息化：增加企業(yè)可控性
經(jīng)過7天的觀察與走訪，農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地企業(yè)在如下幾個環(huán)節(jié)存在管理漏洞：
① 入庫環(huán)節(jié)：田間收割的菜在同一時間批量進(jìn)行入庫，在短時間內(nèi)大批量商品進(jìn)行入庫，目前采用人工記錄的方式，出錯率較大。
② 定重環(huán)節(jié)：進(jìn)行稱重后，會將每件貨裝入固定規(guī)格的筐內(nèi)（如15公斤/件），工人在稱上讀數(shù)在15公斤左右時便完成稱重，將已稱物品放于庫內(nèi)，開始另一件貨品稱重。但具體每件的真實(shí)重量無人記錄。
③ 轉(zhuǎn)箱環(huán)節(jié)：蔬菜從框內(nèi)放入泡沫箱時一般存在部分自然損耗，因未記錄員工的領(lǐng)取了多少數(shù)量的原料，同時也未真實(shí)記錄最終的成品數(shù)量（裝到泡沫箱后未二次稱重），導(dǎo)致員工的出品率無法計算，是否存在員工偷工減料的情況也無法追查。
④ 出庫重量：裝箱環(huán)節(jié)過后約24小時，商品會進(jìn)行出庫。由于每箱貨的重量均不一定，而出庫時也未進(jìn)行二次稱重，最終出庫時的真實(shí)出庫數(shù)無法得知。
基于以上各個環(huán)節(jié)的問題，對于導(dǎo)致企業(yè)會有如下問題：
① 管理失控：企業(yè)只能通過入庫與最終的庫存盤點(diǎn)來記錄整體的損耗與利潤，但無法精細(xì)到各個環(huán)節(jié)。會造成利潤下降時卻無法定位問題，無法有效提升的尷尬底部。
② 利潤損失：由于各個環(huán)節(jié)缺乏監(jiān)控，各個環(huán)節(jié)的人員也無法監(jiān)控，物品是否存在少稱、被偷等均難以把控
③ 責(zé)任無法定位：成品最終送到客戶手上時，如出現(xiàn)貨品問題難以責(zé)任到團(tuán)隊或個人。人員效率無法統(tǒng)計，只能以“大鍋飯“方式分配績效。
而如果通過系統(tǒng)工具，能嚴(yán)格記錄好各個環(huán)節(jié)商品、操作人、數(shù)量、產(chǎn)地等信息，一方面各個環(huán)節(jié)有數(shù)據(jù)記錄，管理者可看來各個環(huán)節(jié)的情況，形成可追溯閉環(huán)，及時發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行休整，各個環(huán)節(jié)可責(zé)任到人；另一方面，因為引入系統(tǒng)監(jiān)控以及責(zé)任到人的機(jī)制，員工的認(rèn)真性與效率也會有提升。
2. 人力釋放提升效率：關(guān)鍵環(huán)節(jié)的記錄盡可能減少人力操作
在常規(guī)的產(chǎn)地企業(yè)，入庫、定重、出庫等人力堆積的工種中，工人的主要精力放在物理勞動上，每個環(huán)節(jié)采用人工紙質(zhì)記錄存在出錯率高、人力堆積的問題，如盡可能考慮硬件工具代替人工記錄環(huán)節(jié)，效率可進(jìn)一步提升。比如：掃碼稱重入庫，電子稱數(shù)據(jù)回傳系統(tǒng)完成記錄，掃碼出庫等。
一方面減少出錯率，另一方面減少額外的人力成本。
入局難點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部矛盾、從業(yè)者素質(zhì)、效率與精細(xì)化的平衡
1. 公司管理層與倉儲管理者：效率vs精細(xì)化，保守派vs創(chuàng)新派
不僅僅是產(chǎn)地領(lǐng)域，現(xiàn)階段我國的生鮮配送企業(yè)也存在同樣的問題。以其中一家產(chǎn)地企業(yè)為例：
產(chǎn)地的管理者（操盤手）是具有三十多年農(nóng)業(yè)種植、管理經(jīng)驗的專家，對于當(dāng)前的整體流程已非常滿意，覺得已是最優(yōu)流程，對于信息化，系統(tǒng)化的操作天然排斥，對于當(dāng)前的工作流程已非常習(xí)慣。嚴(yán)重影響了操作效率，并對管理層需要的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)質(zhì)疑，認(rèn)為是無用數(shù)據(jù)。
作為企業(yè)外部人員，我能理解癥結(jié)所在，信息化系統(tǒng)涉及到工人的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，短時內(nèi)效率會有部分下降，但管理層將生產(chǎn)壓力也同時壓在產(chǎn)地管理者身上，當(dāng)前的“粗獷”方式雖精度較低、損耗較高，但效率最高，能完成公司的生產(chǎn)任務(wù)；對于管理層需要的各個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，和自身的生產(chǎn)任務(wù)無關(guān)，會天然覺得無意義。
這也是大多數(shù)入局者需要面臨的問題。
2. 底層操作者：收入至上，系統(tǒng)操作能力較差
在實(shí)際的操作者身上，存在這樣的特點(diǎn)
2.1 不和錢過不去：
工人的收入和績效掛鉤，信息化系統(tǒng)勢必涉及學(xué)習(xí)成本與操作成本，對于現(xiàn)有的效率有一定下降，引起工資的下降。對于系統(tǒng)的使用，較為排斥
2.2 排斥“可追溯”：
在管理者角度，“可追溯”帶來的效果是流程可控，數(shù)據(jù)可控，但在工人眼里，“可追溯”意味著責(zé)任到人，從“罰不責(zé)眾”到“責(zé)任到人”，自然有排斥心理。
另一方面，工作責(zé)任到人后，原本可以有的團(tuán)結(jié)秩序會被打亂。
產(chǎn)地ERP，給入局者的建議：
1. 先保證效率不降，再談信息化：
雖然編者認(rèn)為信息化是入局的切入點(diǎn)，而信息化的宗旨在于記錄各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)?？紤]實(shí)際的操作人員的互聯(lián)網(wǎng)水平、文化水平，在獲取這些數(shù)據(jù)時，務(wù)必考慮效率問題。當(dāng)前的產(chǎn)地流程經(jīng)過幾十年的沉淀，已經(jīng)習(xí)慣了一個在人力堆積下效率較高的流程。一上來打著“信息化“的旗號而忽視了效率，甚至效率下降，很可能吃力不討好，在產(chǎn)品推行時受到操作者的極力反對。
畢竟沒有了充足的利潤做支持，所有的精細(xì)化管理都是空談。
在考慮效率保證時，在產(chǎn)品設(shè)計上涉及物料交接等關(guān)鍵環(huán)可采用多種可二次開發(fā)的硬件設(shè)備：PC端，手機(jī)，掃碼槍，電子稱，移動等。
2. 從財務(wù)數(shù)據(jù)倒推環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)
上文說到系統(tǒng)的切入在于企業(yè)可控性的提升，而各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的透明可視化是可控性的最好體現(xiàn)。數(shù)據(jù)不外乎商品流和財務(wù)流兩個環(huán)節(jié)。如沒有頭緒進(jìn)行信息化數(shù)據(jù)的選取，不妨從數(shù)據(jù)流程進(jìn)行倒推。
財務(wù)流：利潤=銷售額-成本。以產(chǎn)地企業(yè)為例，成本大抵包括收割、定重、轉(zhuǎn)箱中的人力成本物料成本，損耗成本，跨省物流成本等。系統(tǒng)設(shè)計中，分別記錄各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，最終呈現(xiàn)利潤報表；
商品流：涉及一次物料交割，則涉及一次數(shù)據(jù)記錄。各個環(huán)節(jié)的物品交割無外乎：商品、操作人員、操作時間、交割前地方、交割后地方（可演變?yōu)閹靸?nèi)、庫外，發(fā)貨地、收貨地等）。
由結(jié)果數(shù)據(jù)倒退過程數(shù)據(jù)，可以作為系統(tǒng)設(shè)計的思路執(zhí)行。
3. 逐步切入：
如團(tuán)隊精力有限，可考慮從每兩個環(huán)節(jié)逐步突破，以常規(guī)流程為例：種植→收割→定重→裝箱→預(yù)冷→配送→銷售，每兩個環(huán)節(jié)均可作為切入點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)串聯(lián)。一方面在推形時減速產(chǎn)地企業(yè)的企業(yè)流程變更成本，減速一次性全流程更改的風(fēng)險，另一方面也給企業(yè)緩沖時間，給到企業(yè)調(diào)整內(nèi)部流程。
4. 挾天子以令諸侯：征服企業(yè)管理者，再向下推行：
從粗獷管理到精細(xì)化管理，勢必會受到反對的聲音，鑒于絕大部分的ERP從業(yè)者并無倉儲、田地管理的實(shí)操經(jīng)驗，也難以介入對方企業(yè)進(jìn)行企業(yè)流程變更。但對于信息化的處理，ERP從業(yè)者必須做到最為專業(yè)。
在保證效率不降的前提下，能指出企業(yè)管理的漏洞，并對產(chǎn)地企業(yè)的管理者算出漏洞的損失與風(fēng)險，通過企業(yè)行政力量向下推行，提升系統(tǒng)使用率。
5. 考慮采用云端技術(shù)，提供更多想象力：
相比傳統(tǒng)本地化部署ERP系統(tǒng)，現(xiàn)有的云端技術(shù)大幅度降低了產(chǎn)地且的部署、維護(hù)難度，也提高了開發(fā)企業(yè)的效率，聚焦在功能開發(fā)。
另一方面，采用云服務(wù)器，在數(shù)據(jù)量足夠的時候，也就完全打開產(chǎn)地的黑匣子?；跀?shù)據(jù)做更多的數(shù)據(jù)服務(wù)，如產(chǎn)地流通趨勢、價格趨勢等，均有無線想象力。
