我們常說“天道酬勤”，當(dāng)外界環(huán)境、技術(shù)沒有改變或者改變不足以觸動(dòng)神經(jīng)時(shí)，勤奮很有必要。但當(dāng)環(huán)境、技術(shù)的變化日新月異，單靠勤奮并不能完成既定目標(biāo)，甚至可能南轅北轍。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們需要更多思考，需要將勤和悟緊密結(jié)合。
新零售時(shí)代即將全面到來，但現(xiàn)在經(jīng)銷商，對(duì)物流、商流、信息流、資金流等業(yè)務(wù)親力親為，繁雜的事務(wù)使他們不能專注地去做商流、提高服務(wù)。如今，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，能夠超越打敗經(jīng)銷商的不只是同行業(yè)的對(duì)手，跨行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也隨之而來，越來越多的資本巨鱷想要取代中間環(huán)節(jié)。
京東新通路、阿里零售通等全國性平臺(tái)接連出現(xiàn)，依托益商物流發(fā)展的區(qū)域平臺(tái)萬商購快速崛起，無疑都在跑馬圈渠道占領(lǐng)終端地盤，時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步讓經(jīng)銷商飽受轉(zhuǎn)型的陣痛。是創(chuàng)新，還是變革？是按部就班以原有思路繼續(xù)做，還是敢于接受大刀闊斧變革帶來的切膚之痛？答案不言而喻！
作為經(jīng)銷商，選準(zhǔn)企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略往往比選對(duì)一款產(chǎn)品或者開拓一個(gè)渠道更為重要。如果把自己定義為賣貨的，意義并不大，經(jīng)銷商的核心價(jià)值在于通過商品經(jīng)營人，以用戶體驗(yàn)為中心，深入分析受眾人群習(xí)慣，成為讓消費(fèi)者依賴的新時(shí)代同城生活服務(wù)商。
經(jīng)銷商的武功基本可以歸結(jié)為三個(gè)招式，堪稱三板斧，分別為銷售、墊資、物流。其中銷售是經(jīng)銷商將上游的產(chǎn)品和品牌，基于對(duì)本地市場(chǎng)的研究了解，以及自身的各類硬件資源進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)，建立渠道影響力；墊資則是利用自身資金優(yōu)勢(shì)買斷廠家產(chǎn)品貨權(quán)，緩解廠家資金流壓力；物流是在完成銷售后，按照需求將產(chǎn)品送到客戶處。
然而物流成為了經(jīng)銷商難以解決的痛點(diǎn)，精力付出很多，成本依然很高，服務(wù)無法保障。物流配送環(huán)節(jié)多，產(chǎn)品從生產(chǎn)到消費(fèi)者，平均搬運(yùn)次數(shù)為5～8次；單個(gè)經(jīng)銷商受廠家限制，無法銷售競(jìng)品，資源難以整合，多頻次、小批量配送成本高；經(jīng)銷商各自為政，配送貨物單一，滿載率不高，導(dǎo)致成本居高不下。
同時(shí)，經(jīng)銷商缺少信息系統(tǒng)，在運(yùn)單管理、成本監(jiān)控、庫存管理、貨齡管理、進(jìn)出庫管理等方面存在問題，客戶服務(wù)得不到提高。例如此前很多夫妻老婆店通過名片打電話下單，現(xiàn)在很多平臺(tái)都在推出網(wǎng)絡(luò)下單業(yè)務(wù)，一站式采購是大趨勢(shì)。新的采購模式出現(xiàn)，取締了不透明的灰色利益鏈。未來通過物流整合是完全可行的，只是現(xiàn)在利益、理念的不相容，實(shí)施起來的路還較為坎坷。但誰能做成這樣的事情，誰就具備了差異化優(yōu)勢(shì)。
2016年，馬云提出新零售，我們依據(jù)自身業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，提出新城配概念。益嘉物流是基于益海嘉里集團(tuán)的金龍魚米面油業(yè)務(wù)、向外拓展品牌商、經(jīng)銷商、B2B平臺(tái)、連鎖終端等客戶，將其整合到公共平臺(tái)上來，通過IT技術(shù)、集約化管理、統(tǒng)倉共配，實(shí)現(xiàn)叉車、貨架乃至整個(gè)物流系統(tǒng)的共享，以打造第三方快消品智慧物流公共平臺(tái)。我們是以城市全渠道配送為特色，延伸干線運(yùn)輸、金融、鐵路中轉(zhuǎn)、船代等服務(wù)，為客戶提供專業(yè)的城市配送的一站式服務(wù)和全供應(yīng)鏈物流解決方案。
整合資源，壓縮物流成本。目前，益嘉物流廣州配送中心可以整合四千多個(gè)品項(xiàng)，其中金龍魚的品項(xiàng)為一千多個(gè)，其他品牌廠家的品項(xiàng)能達(dá)到三千個(gè)。原來只有金龍魚業(yè)務(wù)在這個(gè)配送平臺(tái)時(shí)，一臺(tái)車每天需要配送13家店才能把貨配送完，通過整個(gè)其他產(chǎn)品后，在固定成本不變的情況下，現(xiàn)在每臺(tái)車只需要配送3家店，效率大大提高。以前平臺(tái)只做金龍魚產(chǎn)品時(shí)，淡旺季非常明顯，當(dāng)益嘉物流接入更多品牌，尤其是飲料產(chǎn)品時(shí)，淡旺季互補(bǔ)，倉庫和車輛共享，有效降低了物流費(fèi)用。所以，現(xiàn)在物流費(fèi)用的降低方法，不是說貨車配送多少產(chǎn)品，而是配送渠道吻合，系統(tǒng)匹配品項(xiàng)越多，壓縮物流成本的機(jī)會(huì)就越大。
行業(yè)內(nèi)，經(jīng)營1000個(gè)品項(xiàng)的物流成本約3%，5000個(gè)品項(xiàng)的物流費(fèi)用約2%～2.5%，當(dāng)品項(xiàng)達(dá)到10000～15000時(shí)，物流費(fèi)用將處于1.5%～1%的低位。我們可以看到，沃爾瑪1.5%、大潤發(fā)1%的二次物流費(fèi)用，是因?yàn)槠脚_(tái)大約有快消品品項(xiàng)15000個(gè)，從而保證了成本行業(yè)最低。觀之經(jīng)銷商群體，如果銷售額達(dá)到2～3億元，手中品項(xiàng)基本保持在1000個(gè)左右，即使經(jīng)營額達(dá)到7個(gè)億，手中將有超過2000個(gè)品項(xiàng)，但是配送成本仍然無法和綜合性平臺(tái)比擬。
B2B可以覆蓋B2C。最后一公里是大B到小B，最后一百米是小B到C，模式理念并不相同。未來從社區(qū)店到消費(fèi)者家里的小B到C的模式會(huì)有很多競(jìng)爭(zhēng)者，快遞公司、嘿客、社區(qū)店都會(huì)有所涉及；但是大B到小B的業(yè)務(wù)，幾乎沒有全國性成功案例。
曾有人說，瓶裝水不可以做電商，其實(shí)不然。今天只要建立了配送班車體系，將瓶裝水搭配其他產(chǎn)品共同配送到社區(qū)門店，然后消費(fèi)者可以到社區(qū)店提貨，既保證了個(gè)性化消費(fèi)，又降低了配送成本。
中國物流未來只有B2B，當(dāng)社區(qū)店能夠滿足方圓五公里延伸業(yè)務(wù)時(shí)，產(chǎn)品送到社區(qū)店就等于送到了消費(fèi)者手中，因此說B2B可以覆蓋B2C，但B2C不可以覆蓋B2B。無論是我們主動(dòng)變革，還是新通路、零售通等企業(yè)倒逼我們轉(zhuǎn)型，未來在中國B2B行業(yè)里將形成新的“三通一達(dá)”，相信會(huì)有人脫穎而出。
益海嘉里金龍魚工廠倉庫、經(jīng)銷商倉庫、益嘉物流的倉庫，合計(jì)約有260萬平方米，益嘉物流在十幾個(gè)省會(huì)及直轄市建立了配送中心，初步具備覆蓋全國的配送網(wǎng)絡(luò)雛形。我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商倉庫太多、工廠倉庫太大，我們希望以后能把第三方的益嘉物流倉庫擴(kuò)大，從而降低經(jīng)銷商和工廠的倉庫，降低供應(yīng)鏈總庫存，更快實(shí)現(xiàn)共倉共配。
信息化管理，保證倉庫周準(zhǔn)率。我們應(yīng)該思考，未來倉庫并不僅僅是放貨的地方，更多的是體現(xiàn)分揀、包裝、集并等功能，倉庫庫存越多，對(duì)盈利能力越是考驗(yàn)，因?yàn)樨浖词琴Y金。如果，貨到經(jīng)銷商手中不用上貨架，直接配送到終端，也就是說倉庫沒有貨，商貿(mào)公司生意卻蒸蒸日上，這個(gè)經(jīng)銷商老板了不得。
未來倉庫要保證流轉(zhuǎn)率，在保證銷售的同時(shí)，降低庫存。通過第三方公共平臺(tái)強(qiáng)大的信息技術(shù)管理和利用大數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)下單即送，既可以保證庫存安全合理，還可以保證銷售計(jì)劃性，可以去除無效的中間環(huán)節(jié)，通過規(guī)模效益降低成本。
第三方平臺(tái)才能共享。對(duì)于經(jīng)銷商來講，無論是將商流和物流拆分，還是自建兩層或者多層倉庫，都不能解決實(shí)際問題，因?yàn)楸澈蟮慕?jīng)營者和操控者還是同一人，在同行業(yè)中很難實(shí)現(xiàn)資源整合也很難搭建公共平臺(tái)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不用的平臺(tái)不是共享平臺(tái)，單依靠一家業(yè)務(wù)銷量支撐不起平臺(tái)長久發(fā)展，當(dāng)借助第三方物流平臺(tái)時(shí)，融入更多商家，才有可能成功。
跟益嘉物流合作之后的經(jīng)銷商，既可以通過模式的改變，降低物流成本，又可以利用益嘉物流全國配送渠道提升業(yè)務(wù)量，還可以通過IT科學(xué)管控提高貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率、降低產(chǎn)品損耗率，從而實(shí)現(xiàn)前端供應(yīng)與后端銷售的整體服務(wù)提升。
深圳慶蜀商貿(mào)合作前在深圳龍崗租近3000平米的倉庫，區(qū)域物流成本高并花費(fèi)了經(jīng)銷商大部分精力，也無法解決全國配送。自從跟益嘉物流合作以后，倉儲(chǔ)物流費(fèi)用年下降20%，業(yè)務(wù)量、營業(yè)額年增長40%，更重要的是提升了其貿(mào)易平臺(tái)新品全國推廣的談判力度，實(shí)現(xiàn)了全國業(yè)務(wù)覆蓋。
Today今天24小時(shí)連鎖便利店跟武漢益嘉物流合作的時(shí)候只有36家門店，2016年已開設(shè)了136家店。自從將倉儲(chǔ)配送的業(yè)務(wù)交給益嘉物流以后，Today連鎖可以專注地做門店設(shè)計(jì)、產(chǎn)品規(guī)劃、粉絲經(jīng)濟(jì)、夢(mèng)工廠，業(yè)務(wù)增長很快。2017年，Today連鎖計(jì)劃開設(shè)300家店。
據(jù)了解，Today連鎖1家門店年收入350萬元，平均每天每家門店收入12000元，2016年整體年?duì)I業(yè)收入15億元。若店面翻倍增長，產(chǎn)品得到復(fù)制，做到百億企業(yè)并不難。分析其內(nèi)部的業(yè)務(wù)模式，Today連鎖飲品并不賺錢，但是季節(jié)性銷售的烤地瓜和茶葉蛋銷售卻能突破5000萬元。正是依靠產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)一體化模式，搭載連鎖店面銷售，用互聯(lián)網(wǎng)思維經(jīng)營，積極跟粉絲互動(dòng)，依靠益嘉物流的后臺(tái)配送服務(wù)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制。
我們?cè)賮砼e一個(gè)成都益嘉物流的例子，農(nóng)夫山泉系列產(chǎn)品經(jīng)過4個(gè)物流環(huán)節(jié)：工廠——雙流站——第三方倉庫——經(jīng)銷商——終端，環(huán)節(jié)繁瑣，周轉(zhuǎn)率低。在成都有了益嘉物流系統(tǒng)之后，農(nóng)夫山泉產(chǎn)品可以從工廠——雙流站鐵路直達(dá)益嘉物流總倉——終端，減少了兩個(gè)環(huán)節(jié)。如此一來，每噸產(chǎn)品物流費(fèi)用將可以節(jié)省一百余元。
除了以上優(yōu)勢(shì)之外，益嘉物流的目標(biāo)之一是縮短客戶資金周期，借助以貨抵押活化資源，發(fā)展物流金融，幫助經(jīng)銷商用2000萬流動(dòng)資金做到3億元的生意。“未來新的商業(yè)模式能不能顛覆經(jīng)銷商，在于經(jīng)銷商能不能保持自身優(yōu)勢(shì)。如果，經(jīng)銷商的倉儲(chǔ)物流成本控制在1%～2%，誰再想要顛覆都會(huì)很難。抱團(tuán)取暖是被動(dòng)的，我們需要抱團(tuán)發(fā)展，利用各自優(yōu)勢(shì)在行業(yè)內(nèi)做一個(gè)領(lǐng)先者和踐行者?！?/p>
