原阿里巴巴農業(yè)電商的創(chuàng)始人，宋小菜CEO余玲兵（天舒）認為，新零售和過去老零售最大的區(qū)別，首先是零售的“起點”發(fā)生了變化。原本零售的起點是“商品”，而現(xiàn)在變成了“用戶”。只要你能圍繞這個關鍵，在成本、服務、和體驗上，創(chuàng)造出新的價值，并通過“全鏈路數(shù)據(jù)”的方式，提高匹配效率，都可以稱之為新零售。
他表示，想清楚這一點，就不用糾結這個過程是線上還是線下；是2B還是2C；是傳統(tǒng)產業(yè)還是新興互聯(lián)網(wǎng)，因為線上線下只是實現(xiàn)這一目標的不同的渠道和抓手而已，他們并非本質，而傳統(tǒng)和新興最后也必將融合。
未來物聯(lián)網(wǎng)的革命的最終目標是讓任何人，物，事，時間，地點都能夠被連接起來，而且實時互動，達成S2b（產業(yè)鏈到商家）的全鏈路商業(yè)目標。
過去零售指的是品牌，廠家，商品這幾個關鍵要素，零售的主要目標就是把貨賣出去。延續(xù)這種思路就變成了廠家生產出來商品，然后尋找到分銷渠道，儲存的過程中盡量降低成本，再增加動銷，進而完成銷售的整個任務。
“新零售卻是時時刻刻都要想著用戶的需求：用戶想要什么？這個需求有多大的共性和典型性？我們怎么匹配這種需求？我們怎么更快更準的更方便的匹配這種需求？”天舒說。
這是一種完全由用戶來驅動的“游戲”，也是反向供應鏈的本質。它考驗的是參與者的匹配能力和匹配效率，以及最終達成的用戶滿意度。這也是新零售的三大核心。而且這個商業(yè)邏輯需要通過數(shù)據(jù)等互動的方式，持續(xù)的挖掘和改進潛在的需求，讓這個需求越來越明確。
一句話，在互聯(lián)網(wǎng)時代，客戶驅動是整個運營的起點，是企業(yè)生死存亡的分水嶺。
為什么會發(fā)生這種變化呢？原因只有一個，原來的以商品為起點的零售玩不轉了。
90年代，整個社會的百姓已經從溫飽上升到了小康；消費者受教育的程度越來越高，基本需求已經滿足了，需要更多多元化，個性化的產品來“喂養(yǎng)”。
但當整個社會已經進入到供給過剩的時代，生產方卻仍然按照原本的傳統(tǒng)方式來組織生產。
所以諾基亞就必將死亡。因為蘋果在一個手機里已經集合了存儲、攝影、以及滿足每個人不同需求的APP Store，甚至連手機殼和配件都可以隨心所欲。它當然要替代諾基亞。
這就是零售業(yè)正在發(fā)生著的變化，而創(chuàng)業(yè)者們能做的就是“及時滿足”。
天舒認為，讓市場來指導生產，解決產能過剩的問題，實現(xiàn)差異化產品，滿足核心的消費市場，并形成完整的生產體系，并根據(jù)大數(shù)據(jù)對生產流程進行再造，完成供需的匹配，這個流程道理很簡單，就是我們常說的“供給側改革”。
但他也提醒，新零售和老零售，這只是一種需求上的迭代，并非是替代。因為沒有老就沒有新，沒有新就沒有進步，只有在對立和沖突之后，也會生產出新的物種，繼而影響整個產業(yè)。
宋小菜以反向供應鏈的角度去切入B2B生鮮領域，就是農業(yè)生態(tài)中的新物種。
宋小菜團隊成員介紹，當我們了解了用戶需求后，我們需要做的就是“匹配需求”。宋小菜最引以為傲的就是創(chuàng)造了自己的“商品庫”。這個商品庫也可以被理解為——需求反映平臺。
在這個過程中，用戶多樣化的農產品需求，變成了明確的訂單，交給上游的蔬菜供應商組織生產。這個過程被稱之為“翻譯”，比如蔬菜的級別，大小，包裝，數(shù)量，配送城市，時間等等，在宋小菜的這個平臺上都被解構了出來，變成了一紙標準的生產計劃，以此來完成供需的匹配。
“舉個例子，以前菜販去批發(fā)市場的檔口買胡蘿卜，大清早黑燈瞎火，大多時候雙方都是一錘子買賣，更別說給上游提點意見，夠都夠不著?！?/p>
但在宋小菜的平臺上，這個過程被拆分為5步給解決了。
1. 菜販的胡蘿卜需求首先被通過訪談整理成基礎的信息錄入到APP的底層里：如北京的買家喜歡L型號有泥的胡蘿卜，上海的喜歡S型的水洗胡蘿卜，而武漢的買家最得意的是M號的中型胡蘿卜；
2. 工程師將這些需求，結構化成“商品描述”顯示在前臺；
3. 再把這幾種胡蘿卜放在平臺上預售；
4. 根據(jù)預售收集上來的訂單，再按照北京，上海和武漢拆分出來；
5. 這個時候，賣家版的APP就出現(xiàn)了各種胡蘿卜的訂單，于是他們接單，組織生產，包裝，并發(fā)貨。
記者了解到，在大量標準化信息的基礎上，目前宋小菜已經建成了全中國第一個，也是最大的基于非標蔬菜的商品庫。
商品庫是基礎設施，全鏈路數(shù)據(jù)閉環(huán)是必要條件，數(shù)據(jù)應用是關鍵。
當然，細心的你一定發(fā)現(xiàn)，剛才胡蘿卜的步驟還沒完成呢。對，沒有點評。
收到貨后，菜販還可以在點評欄里給上游提點改進意見，比如包裝太好或者不足，而這種點評往往對降低損耗功勞巨大。這就是數(shù)據(jù)的價值！
記者采訪了解到，宋小菜目前采用了全鏈路數(shù)據(jù)的思路，在“人貨車”三者之間，實現(xiàn)所有環(huán)節(jié)最優(yōu)的組織協(xié)同和應用反饋。
在目前宋小菜三個版本的APP中，包括了買家版，賣家版和司機版。通過打通底層的數(shù)據(jù)庫，讓4萬多蔬菜零批商，1100名司機，200多條全國主要的骨干線路在宋小菜的這個平臺上輕松的實現(xiàn)產區(qū)和銷區(qū)的對話，人與車輛物流間的對話。
買家：實名的認證信息，進貨信息，退賠信息，評價信息，其下游服務的產業(yè)類型等，全程透明；
司機：司機的認證信息，車輛信息，裝載信息，滿載率，物流信息，目標最短路徑；
賣家：供應商認證信息，蔬菜的等級信息，包裝信息，批次信息，產地可追溯。
數(shù)據(jù)化的好處不光讓信息透明，當其隨時實傳輸給上游時，它還能更好的改進生產。用戶采購就說明受歡迎，如果預售的蔬菜都不采購就說明不受歡迎，然后整個算法在后臺計算下次改進。
全面數(shù)據(jù)化、全面移動化、數(shù)據(jù)閉環(huán)化（可追溯，可退賠）、數(shù)據(jù)動態(tài)化，以此四點循環(huán)往復，不斷提高并改進服務的質量，提高匹配效率和價值。
天舒介紹，它們不斷運轉，形成了一個數(shù)據(jù)網(wǎng)絡，協(xié)同全局動態(tài)優(yōu)化，可以實時產生按需求定制的一條供應鏈，來滿足任何一個節(jié)點當時的需求。
2017年，團隊驚喜的發(fā)現(xiàn)，在這樣不斷的精細化數(shù)據(jù)運營之后，蔬菜損耗率已經降到了0.5%，而行業(yè)的平均水平是40%，做的好的商超只能達到15%。
這說明，宋小菜對于整個產業(yè)鏈創(chuàng)造出了巨大的價值。
數(shù)據(jù)及時反饋，流程不斷迭代，模版不斷標準化，并很好的組織好人貨車三方的協(xié)同，最終實現(xiàn)對農業(yè)產業(yè)鏈再造，這就是宋小菜對于新零售的實踐。
無論是零售，還是批發(fā)，只是流通數(shù)量上的差別而已，最終模式能否成立，都要用戶說了算。
驗證菜販是不是真的選擇了你，一個數(shù)據(jù)就可以說明，復購率。
宋小菜內部有一個復購率指標：七天以內大于等于四次的購買，算作一個復購。
目前宋小菜平臺上的客戶復購率已經達到了將近70%，這個數(shù)據(jù)可以說明，他們已經成了很多供應商的主流采購渠道。
再看賣家端，這個看渠道占比。當宋小菜占據(jù)了賣家50%以上的渠道占比時，平臺就變成了主流的銷售渠道。
去年三季度，宋小菜的團隊驚喜地看到了這個臨界點的出現(xiàn)。當時，宋小菜的平臺上出現(xiàn)了第一個完全關閉了線下檔口的蔬菜銷售商。
她就是在上海銷售蒜薹的朱大姐，她原來一年里也就30天能夠回去老家，和她的老公和孩子兩地分居。
去年和宋小菜合作了3個月以后，她把檔口賣掉，開始了徹底的無店鋪運營。
她坐在老家的炕上，只需要在宋小菜的網(wǎng)上接單，然后在老家組織蒜薹的生產，加工，分級，包裝，在保證品質的情況下，再找到車把貨送到指定的地方，她就完成了數(shù)萬斤蒜薹的銷售。
去年單月，她就實現(xiàn)了1000多萬的流水收入，相比原來200多萬的收入，有了幾倍的提高。
朱大姐并不是個例，現(xiàn)在在宋小菜的平臺上，很多供應商的月度流水都已經過上千萬元。
新零售，一方面通過數(shù)據(jù)的閉環(huán)，提高運營效率；另一方面，甚至改變了產業(yè)從業(yè)人員的生活方式。
在宋小菜的公司里，只有300多名員工，并不擁有一輛車，一畝菜園，和一個檔口，但通過平臺再次整合，組織協(xié)調，達成整個產業(yè)鏈的匹配并產生出最大效率。它已經不是B2B或者C2B，而是如同阿里巴巴參謀長曾鳴所說的，S2B供應鏈服務平臺，更精準，更高效，更智能，這才是商業(yè)的未來。
新的渠道，新的商品，新的服務價值，以及新的滿意度，這就是宋小菜理解，并親身在蔬菜生鮮這個萬億市場里實踐的新零售，相信在你所在的領域里，也有屬于你的改造機會。
