6月5日消息，日前，在2017中國電子商務創(chuàng)新發(fā)展峰會產(chǎn)業(yè)電商分論壇上，怡亞通董事長周國輝發(fā)表演講稱，現(xiàn)今，產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨很大的挑戰(zhàn)，很多人都在思考產(chǎn)業(yè)怎樣才能成功。他認為，從供應鏈的角度來說，只有具備產(chǎn)業(yè)供應鏈思維才能成就產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展。
根據(jù)公開資料顯示，怡亞通成立于1997年，是我國第一家上市供應鏈服務企業(yè)。怡亞通主要為不同產(chǎn)業(yè)鏈的品牌商及終端門店等提供全程供應鏈整合服務。截至目前，平臺聚集了100余家世界500強企業(yè)資源，供應鏈業(yè)務覆蓋全國270余個城市及超過150萬家終端商店。2016年度，怡亞通業(yè)務量為753.49億元，營業(yè)總收入為582.91億元。
周國輝表示，產(chǎn)業(yè)供應鏈有“一個觀念，三大思維”。一個觀念是指，產(chǎn)業(yè)供應鏈自力更生的時代已經(jīng)過去，目前是整合的時代。三大思維則分別是：第一，優(yōu)勢思維。通過整合別人的優(yōu)勢，變成為自己的優(yōu)勢；第二，競爭力思維。專注自身的核心業(yè)務，非核心業(yè)務外包，從而提升自己的核心競爭力；第三，協(xié)同創(chuàng)新思維。與合作伙伴持續(xù)的協(xié)同創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
在演講結束后，周國輝也與億邦動力網(wǎng)與聊了聊他們的供應鏈生態(tài)計劃。
周國輝表示，怡亞通新流通商業(yè)模式的核心是“供應鏈+互聯(lián)網(wǎng)”。怡亞通要做的，就是搭建一個通用標準的互聯(lián)網(wǎng)平臺鏈接每一個商店，為大賣場、小區(qū)超市等終端門店提供供應鏈金融、互聯(lián)網(wǎng)化、大數(shù)據(jù)等全鏈條的服務支持。
據(jù)悉，目前怡亞通正在貴州、廣東、浙江等省份進行試點，通過預計6月份將正式在全國推廣。
而在此之前，怡亞通經(jīng)歷了三次大的轉型。
2003年，怡亞通與思科的合作開啟了承接非核心業(yè)務外包市場，怡亞通轉型供應鏈服務商；2010年，其深度供應鏈核心項目380平臺試點正式啟動，開始瞄向中國流通市場；2015年，正式啟動供應鏈生態(tài)圈戰(zhàn)略，試圖搭建O2O供應鏈生態(tài)圈。
(圖片來自周國輝演講PPT)
周國輝向億邦動力網(wǎng)表示，在最初的分銷商角色中，怡亞通爭取的核心是服務費。轉為平臺商之后，轉型的核心是給商家提供互聯(lián)網(wǎng)化服務。而現(xiàn)今的供應鏈生態(tài)，則是在服務的基礎上加上營銷業(yè)務。此外，在這個過程中，商品定價權也由代理商轉向品牌商本身。
“現(xiàn)在的代理也在轉型?；ヂ?lián)網(wǎng)時代信息很透明，‘低買高賣’很難實現(xiàn)?，F(xiàn)今，商店商品價格不是平臺、商店來定，而應該是廠家來定。廠家要管理其價格體系，所以我們做完服務以后收服務費?！敝車x說道。
除了角色的轉變，怡亞通的組織架構也進行了調(diào)整。
根據(jù)怡亞通2016年報顯示，怡亞通計劃在2017年開年將業(yè)務組織管理架構由原來的廣度供應鏈、深度供應鏈、全球采購及產(chǎn)品整合、供應鏈金融、互聯(lián)網(wǎng)供應鏈等五大業(yè)務集群調(diào)整為廣度平臺、380分銷平臺、全球采購平臺、物流平臺、宇商金控平臺、380金服平臺、品牌服務平臺、資本服務平臺、星鏈互聯(lián)網(wǎng)平臺等十大業(yè)務平臺。
但周國輝表示，目前最新已調(diào)整為十二大業(yè)務平臺，調(diào)整的核心是“縱向專業(yè)化，橫向一體化”。周國輝認為，企業(yè)的發(fā)展分游擊隊作戰(zhàn)時代、創(chuàng)始人帶領團隊沖鋒作戰(zhàn)時代、兵團作戰(zhàn)時代以及精細化管理時代等四個階段，而怡亞通目前正處于兵團作戰(zhàn)時代，需要通過十二大平臺協(xié)同作戰(zhàn)的方式搭建生態(tài)圈。
在2017年怡亞通各平臺經(jīng)營計劃中，推進“三合”戰(zhàn)略（項目整合、文化融合、業(yè)務聯(lián)合）是其尤為重要的一步。2017年，怡亞通計劃新增合伙人公司達到100家，新增覆蓋城市超過60個。這一啟動近兩年的合伙人計劃模式為注冊怡亞通商業(yè)生態(tài)股份有限公司的形式存在，怡亞通控股，合伙人及核心團隊占有相應股份，承接O2O金融服務、傳媒、增值服務等創(chuàng)新業(yè)務。最初預計覆蓋500萬家門店，形成國內(nèi)中小零售門店的“終端聯(lián)盟”。
據(jù)周國輝表示，這一模式在2009年便已經(jīng)以自己開店的方式做了嘗試，結果卻失敗了。怡亞通整合地方經(jīng)銷商的做法是控股他們，怡亞通控股60%為主，最終形成利益、事業(yè)以及資本共同體，共同為推動中國流通業(yè)變革做出一定力量。
對于經(jīng)銷商而言，參與合伙人計劃或許也將帶來角色的轉變，即從“小老板”轉變?yōu)椤奥殬I(yè)經(jīng)理人”。但周國輝認為，合伙人仍是“老板”，整合以后，經(jīng)銷商仍負責原有的業(yè)務，怡亞通負責整合資源的支持。
“我們要一起做大做強，但也要有規(guī)矩。哪些規(guī)矩你來定，哪些要給總部匯報，哪些要總部決策的，有這一種規(guī)矩我們才有合作基礎?！敝車x說道。
事實上，除了怡亞通，線上巨頭也在整合B端。諸如阿里提出的新零售計劃以及京東的新通路計劃等。線下的落地成為不少線上巨頭未來發(fā)展的一個重要方向。
周國輝認為，對于他們而言，這種整合并不容易操作。因為他們的DNA是電商，核心是“APP+流量”，但是B2B不僅是APP就可以解決的。做服務實際有物流、熵流、信息流、資金流、服務流等五個流服務。其次，服務包括營銷還有很多綜合服務。
“每一個企業(yè)都有他的特殊性，每個企業(yè)都有亮點和戰(zhàn)略取向，線上巨頭來了影響會不
會影響？一定會有影響。很多人說阿里來了，終端通過來，我們完蛋了，但是我們不會?！?/p>
