圖片來源于網(wǎng)絡(luò)
有段時間沒有寫正兒八經(jīng)的B2B干貨了，其實我們把B2B的范疇可以定的大一些，所有做企業(yè)間業(yè)務(wù)和服務(wù)的都是B2B。
無論是從業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)業(yè)理解的角度，還從B2B運(yùn)營的角度，亦或是從創(chuàng)業(yè)的角度，會嘗試將持續(xù)產(chǎn)生一些新的想法和思考和大家分享。
對互聯(lián)網(wǎng)B2B項目，尤其是B2B電商來說，近一兩年來似乎都過的不算特別好，并沒有發(fā)現(xiàn)明星模型項目的出現(xiàn)。尤其是以撮合業(yè)務(wù)為起始的諸多平臺，無論是轉(zhuǎn)自營，還是轉(zhuǎn)物流、金融服務(wù)，并沒有獲得預(yù)期中的成長度。
即使一些B2B公司融到了上億美金，或是體量很大的上市公司平臺開始盈利，從邏輯上看模式，還是有不少挑戰(zhàn)。三流合一的說法，真正能實現(xiàn)給同一群客戶提供信息、物流、金融服務(wù)的，比例還是很小。從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化角度，如果這三流不是漏斗型轉(zhuǎn)化，每個板塊獨(dú)立運(yùn)營，競爭力何在？
從供應(yīng)鏈管理和服務(wù)的角度看，想模仿京東模式打持久戰(zhàn)，靠巨額融資虧這么多年建渠道，建物流，建金融體系。2B重資產(chǎn)、大體量的特性注定了，單靠一級市場的資金量級，是完全不夠折騰出一套獨(dú)立的物流、資金流供應(yīng)鏈體系的。
其實我本人對B2B還是非?？春玫?，只是發(fā)現(xiàn)做B2B的項目都太著急著想改變原有生態(tài)了，希望通過互聯(lián)網(wǎng)模式或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來挖掘優(yōu)勢爆款模式，快速擴(kuò)張規(guī)模，融資，再擴(kuò)張，形成某個領(lǐng)域的局部壟斷，獲得超額利潤。但除了早期在風(fēng)口的幸運(yùn)兒，大部分項目只能用差強(qiáng)人意來形容。
我們有沒有想過，如何更好的從現(xiàn)有的生態(tài)中去改良和變革，真正的通過巧妙合理的方式聯(lián)合現(xiàn)有生態(tài)中的資源和要素，不是自己去革誰的命，單靠自身，沒資本助燃，只能燒出個火苗，弱不禁風(fēng)。而聯(lián)合協(xié)同盡可能多的人一起來建立一個改良的新模式，則有可能燒出一片天空。
好了，開頭bb了這么多，是為了把近期思考總結(jié)的一系列思考做引子。B2B，是直接做企業(yè)的連接，還是直接做企業(yè)人的連接。其實應(yīng)該是企業(yè)－企業(yè)人－企業(yè)這樣的連接，我創(chuàng)造(忽悠)了一個"B-b-B"的理論。
中間的這個小b，可以是多種形式連接人來連接企業(yè)，而形式呢，可能是渠道重構(gòu)引入新增量，利益分配重構(gòu)挖掘人的需求，供應(yīng)鏈重構(gòu)改變原有低效供應(yīng)鏈，模式重構(gòu)的核心，是借助人的力量來改變原有生態(tài)。單獨(dú)靠軟件和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來改變生態(tài)做連接，忽略人的因素來改變產(chǎn)業(yè)生態(tài)，幾乎是行不通的。
我們必須得承認(rèn)，To B的業(yè)務(wù)，大部分是強(qiáng)關(guān)系！而這個強(qiáng)關(guān)系，一方面是企業(yè)間的強(qiáng)關(guān)系，一方面其實是企業(yè)人之間的強(qiáng)關(guān)系。
To B業(yè)務(wù)中基于弱關(guān)系為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)在整個生態(tài)中一般是屬于較小比例的。那么，基于這個理論基礎(chǔ)，我們要重點(diǎn)思考，要如何去打破原有的強(qiáng)關(guān)系建立新的強(qiáng)關(guān)系。
To C的業(yè)務(wù)，增量是比較容易做；而To B的業(yè)務(wù)，增量很難做，那么如何能吸引原油生態(tài)中的一部分企業(yè)，一部分人跟你一起玩。所謂的聯(lián)合一部分人動另外一部分人的蛋糕。
除了那部分真正可以做出增量的項目，大部分B2B都需要重點(diǎn)考慮，該如何從原有到蛋糕中巧妙的聯(lián)合更多人來挖走更大的份額。并且建立起較好的壁壘來維系這個聯(lián)盟。
改變生態(tài)的事兒，真的很難，我且拋磚引玉的做一些思考，分享給大家，歡迎探討～
改變以往內(nèi)容過長，閱讀不便的方式，（其實是很多案例也還沒研究透徹，問題還沒想好好...），今天先放第一集：
做銷售還是做渠道，這個問題能回答的上來的B2B真不是很多。
雖然大部分B2B平臺都是奔著去中介化的目標(biāo)，但撮合自身何嘗又不是一個新的中介形式呢？那么我們?yōu)槭裁床幌胂?，B2B中真正的核心價值是什么？
傳統(tǒng)商業(yè)模式中，渠道是極其重要的。部分產(chǎn)品例如消費(fèi)品由于銷售情況及其復(fù)雜，需要有很長的渠道分布及服務(wù)終端，因而形成了現(xiàn)有的多層分銷的體系，并且廠家對分銷體系的把握力度是沒那么高的。
但也有部分原料類產(chǎn)品，工廠從一開始就希望直銷到終端，自建幾十人、幾百人的銷售隊伍，把所有客戶不分大小的掃個遍，只有遇到實在搞不定的客戶，才會分出一部分給經(jīng)銷商去做。
渠道有兩層意思，一是流通的通道，二是流通的壁壘。
大部分To B生態(tài)中，從社會分工的角度來看，渠道的作用其實是不會被被替代掉的。而B2B項目，真正的有可能去扮演渠道商的角色。而這個渠道是需要做出協(xié)同增量的，不然哪里來的增量勢能來改變原有的渠道呢？
做銷售增量是比較容易的，上游有銷售壓力，通過各種方式，總可以把壓力分散到整個銷售渠道當(dāng)中。只是這部分的被壓下去的銷售，是變成了庫存，還是供應(yīng)鏈庫存質(zhì)押，還是被竄貨到別的區(qū)域，抑或是真正的被消費(fèi)掉了，上游是很難有把握力的。
而渠道的建立不是一朝一夕，只有真正的通過數(shù)據(jù)化的管理方式，建立好自己的銷售渠道毛細(xì)血管，監(jiān)控好銷售渠道蓄水池的滿溢程度和貨物流通及消費(fèi)速度；有敏捷的供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈渠道建設(shè)，才能加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，充分把握動態(tài)供應(yīng)鏈，進(jìn)一步發(fā)展切實有效的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。
而借助互聯(lián)網(wǎng)新思路可以大大的加速新渠道的建立過程。下面來看個拋磚引玉的案例，且看看有沒有激發(fā)一些靈感呢？
A公司屬于低端制造行業(yè)，生產(chǎn)的產(chǎn)品是各類打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色帶等。它主要通過批發(fā)商、代理商和自營店面銷售，年銷售額約3000萬元左右，但凈利潤十分微薄，只有2%。
A公司嘗試了很多轉(zhuǎn)型的方法，例如直營或電商渠道、或是延長服務(wù)鏈條，開辟打印機(jī)維護(hù)維修業(yè)務(wù)等。但普通消費(fèi)者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企業(yè)或機(jī)構(gòu)通常是招標(biāo)采購。 產(chǎn)業(yè)鏈本身的特性，導(dǎo)致這些嘗試最終都以失敗告終。
走過一圈彎路后，A公司回到原點(diǎn)，開始嘗試審視用戶鏈，厘清整個流程，發(fā)掘用戶需求并分析是否存在創(chuàng)新的空間。
通過研究用戶構(gòu)成，A公司發(fā)現(xiàn)占硒鼓使用量70%的客戶是那些打印量大的窗口單位，例如銀行、保險公司等，這類公司負(fù)責(zé)物資采購的通常是行政部門。
在一年中，每個部門把硒鼓需求量報給行政部，行政部通知供應(yīng)商按時供貨，貨到了送到行政部驗收、入庫，使用部門拿著領(lǐng)用單來提貨，提貨時辦理出庫手續(xù)。過程中，使用部門也會把一些用壞的硒鼓交給行政部，年底統(tǒng)一由供貨方回收。
使用部門從產(chǎn)生需求到實際拿到硒鼓，至少要經(jīng)過一周的時間。而且在行政部和使用部門都要產(chǎn)生庫存，有的企業(yè)甚至要騰出專門的空間來存放這些硒鼓。
如果A公司的思維出發(fā)點(diǎn)是如何將硒鼓售出，就不會發(fā)現(xiàn)用戶在使用硒鼓的過程中會面臨這么多的麻煩。
那么是否可以考慮一種新的運(yùn)營系統(tǒng)呢？由獨(dú)立經(jīng)銷商，推測時間點(diǎn)給客戶上門補(bǔ)貨。A公司此后設(shè)計了一個箱子，裝滿一個月用量的硒鼓，每隔15天上門服務(wù)一次。他們將用完的硒鼓補(bǔ)貨，壞了的回收，沒用完的檢修。
再后來，A公司又與許多第三方公司開展推廣合作，幫這些公司配送宣傳單、優(yōu)惠卡券、試用裝，并收取配送服務(wù)費(fèi)。
這個箱子變成了一個渠道，箱子里裝的除了硒鼓，還有中國移動優(yōu)惠卡、加油優(yōu)惠卡、茶包試用裝、電影院套票、時令水果和速溶咖啡體驗裝，等等。（異業(yè)合作）
這些贈品供應(yīng)給客戶成為他們的小福利，簽領(lǐng)人員很高興，A公司也多構(gòu)建了額外的收入，從而有資本調(diào)低硒鼓價格，在用戶采購招標(biāo)時獲得競爭優(yōu)勢。（讓合作方都受益）
思路打開后，A公司開始了持續(xù)創(chuàng)新，他們上線巡檢系統(tǒng)，讓客戶可以直觀地看到本企業(yè)所有打印機(jī)的消耗量、下次補(bǔ)貨時間以及預(yù)測下個月用量。（數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)分析）
再之后，A公司還把附帶配送發(fā)揚(yáng)光大，支持手機(jī)下單，客戶隨時可以下單購買隨箱配送的商品。（新渠道建成）
通過對用戶鏈的分析，結(jié)合需求實施創(chuàng)新，A公司從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為提供解決方案，它的利潤率超過10%，從一個低端制造公司變成了一個新型渠道公司。
第一集故事的內(nèi)容由于是引用而來，就不做過多分析了。看完有沒有些許啟發(fā)，對照一下自己企業(yè)的現(xiàn)狀和生態(tài)，有沒有值得借鑒的地方呢？
