很多創(chuàng)業(yè)公司之所以以失敗收?qǐng)?，主要原因在于它們產(chǎn)品的市場(chǎng)空間太小或是根本就沒有市場(chǎng)空間。以下是產(chǎn)品在市場(chǎng)方面出現(xiàn)問題的常見征兆：
（1）產(chǎn)品價(jià)值定位不夠吸引人，無(wú)法激起用戶的購(gòu)買欲。優(yōu)秀的銷售通常會(huì)這樣告訴你：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈的當(dāng)下，為達(dá)成一筆訂單，你必須找到那些有“火燒眉毛”之感或是有“強(qiáng)烈需求痛點(diǎn)”的潛在客戶?？蛻羰欠駮?huì)購(gòu)買你的產(chǎn)品，通常要看你的產(chǎn)品對(duì)客戶而言究竟是可有可無(wú)的產(chǎn)品還是必需品。
（2）市場(chǎng)時(shí)機(jī)不對(duì)，生不逢時(shí)。你的產(chǎn)品可能超前市場(chǎng)好幾年，市場(chǎng)條件尚未成熟，還沒準(zhǔn)備好接納你的產(chǎn)品。
（3）對(duì)產(chǎn)品既有需求痛點(diǎn)而且手頭又有資金的用戶的規(guī)模不夠大。
在與數(shù)百個(gè)創(chuàng)業(yè)公司接觸后，我意識(shí)到創(chuàng)業(yè)公司失敗的最常見原因之一在于創(chuàng)業(yè)者對(duì)于獲取客戶太過(guò)樂觀，認(rèn)為獲取客戶是非常簡(jiǎn)單的事。他們會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為，只要他們開發(fā)一個(gè)有意思的網(wǎng)站、產(chǎn)品或服務(wù)，顧客便會(huì)自己找上門來(lái)。剛開始的幾位客戶可能確實(shí)是這樣自己找上門來(lái)的，但在那之后，要吸引和贏得更多客戶就變得越來(lái)越困難、代價(jià)也越來(lái)越高。在很多情況下，客戶獲取成本（CAC）實(shí)際上比客戶終身價(jià)值（LTV）還高。
很顯然，你必須做到客戶獲取成本比客戶終身價(jià)值要高才行。然而，我發(fā)現(xiàn)大部分創(chuàng)業(yè)者都沒有認(rèn)真核算過(guò)自己真實(shí)的獲客成本。作為一位風(fēng)險(xiǎn)投資者，我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)公司的商業(yè)計(jì)劃書里都忽視了獲客成本這項(xiàng)關(guān)鍵數(shù)據(jù)。在我與那些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真探討完這個(gè)話題后，他們才恍然大悟，意識(shí)到他們的商業(yè)模式可能是行不通的，因?yàn)樗麄兊腃AC要比LTV高。
商業(yè)模式的本質(zhì)
要想找到并聚焦商業(yè)模式中最重要地方，最簡(jiǎn)單的方法就是回答下面這兩個(gè)問題：
?問題一：你能否找到可規(guī)?；瘮U(kuò)展復(fù)制的方式去獲取客戶？
?問題二：你能否做到LTV比CAC盡可能高，從客戶身上獲得盡可能多的利潤(rùn)？
此外，我還圍繞商業(yè)模式總結(jié)出了兩條“規(guī)則”，它們具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性，不過(guò)并不是硬性規(guī)定。具體如下：
?CAC/LTV規(guī)則：CAC必須小于LTV
要想準(zhǔn)確計(jì)算CAC，你需要將一個(gè)時(shí)間段內(nèi)所有的市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用都算進(jìn)去，包括人員工資、市場(chǎng)推廣項(xiàng)目、潛在客戶開發(fā)以及差旅費(fèi)用等等，得出總成本后，再拿總成本除以該時(shí)間段內(nèi)搞定的客戶訂單總數(shù)，這樣就能算出客戶獲取成本了。比如，第一季度的市場(chǎng)營(yíng)銷總成本為100萬(wàn)美元，共獲取1000名客戶，那么單一客戶獲取成本就是1000美元。
要計(jì)算LTV，你需要考慮在客戶的整個(gè)生命周期內(nèi)與客戶相關(guān)的毛利。對(duì)于一次性收費(fèi)的業(yè)務(wù)，LTV的計(jì)算方法很簡(jiǎn)單。而對(duì)于有經(jīng)常性訂閱營(yíng)收的業(yè)務(wù)，LTV的計(jì)算方法是：月經(jīng)常性收入/客戶流失率。
除了市場(chǎng)營(yíng)銷支出外，大多數(shù)公司還有其它方面支出，例如一般費(fèi)用和行政費(fèi)用支出、產(chǎn)品開發(fā)方面的支出。因此要想實(shí)現(xiàn)盈利，就必須要確保LTV是CAC的幾倍才行。對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)，要想實(shí)現(xiàn)收支相抵，LTV需要達(dá)到CAC的3倍左右。而為真正實(shí)現(xiàn)盈利并獲取公司發(fā)展所需要的資金，LTV需要是CAC的5倍左右。
?資金效率“規(guī)則”
若想讓公司資金高效化，確保能在12個(gè)月內(nèi)收回CAC至關(guān)重要。無(wú)線運(yùn)營(yíng)商與銀行可以無(wú)視這一規(guī)則，因?yàn)樗麄冇写罅康那纴?lái)獲取廉價(jià)資本。但創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展早期通常缺乏資金，獲取資金的成本也比較高。簡(jiǎn)單來(lái)講，這個(gè)規(guī)則可描述為：
收回CAC的時(shí)間﹤12個(gè)月
導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司失敗的另外一個(gè)常見原因在于管理團(tuán)隊(duì)太弱了。優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)通常都能避免在（2）、（4）和（5）這三個(gè)方面犯錯(cuò)，而糟糕的管理團(tuán)隊(duì)通常都會(huì)幾個(gè)方面同時(shí)犯錯(cuò)。
太弱的管理團(tuán)隊(duì)通常不善于制定戰(zhàn)略，在產(chǎn)品開發(fā)前及產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中不花足夠的時(shí)間去驗(yàn)證產(chǎn)品想法，最后只能開發(fā)出來(lái)一個(gè)沒人愿意買單的產(chǎn)品。這樣的管理團(tuán)隊(duì)不僅在產(chǎn)品開發(fā)中存在這個(gè)問題，在市場(chǎng)營(yíng)銷等工作方面通常也存在這個(gè)問題。
太弱的管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力通常也有很大問題，這將直接造成產(chǎn)品不能及時(shí)無(wú)誤地交付，也無(wú)法快速推進(jìn)和執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷方面的工作。
太弱的管理團(tuán)隊(duì)所組建的團(tuán)隊(duì)通常也是不堪一擊的。有這樣的說(shuō)法：一流的人只會(huì)招一流的人，二流的人只能招到三流的人（因?yàn)槎魅送ǔＪ遣幌胩嫫渌鞯娜斯ぷ鞯模?。因此，如果管理團(tuán)隊(duì)很弱，那么他們組建的團(tuán)隊(duì)就會(huì)更弱，如此一來(lái)，執(zhí)行力太差等系列問題便會(huì)在團(tuán)隊(duì)成員間傳染蔓延開來(lái)。
創(chuàng)業(yè)公司失敗的第四個(gè)主要原因是公司資金已消耗殆盡。一家公司CEO的主要工作之一就是搞清楚公司賬戶里的資金還能維持公司運(yùn)營(yíng)多長(zhǎng)時(shí)間，是否能支撐公司邁進(jìn)下一個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)，這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)或許是公司成功融資，或許是實(shí)現(xiàn)了正現(xiàn)金流。
融資的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)
創(chuàng)業(yè)公司估值并非隨時(shí)間推移呈線性變化的。即使公司距A輪融資已經(jīng)過(guò)了12個(gè)月，但這并不意味著公司的估值就比A輪融資時(shí)要高。創(chuàng)業(yè)公司要想提高估值，就必須達(dá)到一些關(guān)鍵里程碑。對(duì)于一家軟件公司來(lái)說(shuō)，這里所說(shuō)的關(guān)鍵里程碑可能是以下這些（非硬性規(guī)定）：
（1）種子輪融資后的一些進(jìn)展：這個(gè)階段的目的在于消除一些主要的風(fēng)險(xiǎn)要素，可能是招聘一位核心團(tuán)隊(duì)成員、證明一些技術(shù)難題是可以攻克的，或是開發(fā)出產(chǎn)品原型并獲取一些客戶反饋。
（2）產(chǎn)品Beta版測(cè)試，得到客戶的驗(yàn)證與認(rèn)可。這里要注意的是，若產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)完成了，但卻沒有經(jīng)過(guò)任何客戶的驗(yàn)證，那么公司估值增加的可能性也不大。
（3）產(chǎn)品開始交付，一些早期客服愿意付費(fèi)購(gòu)買產(chǎn)品，并在日常工作中可使用這款產(chǎn)品，并給你提供了一些正面的產(chǎn)品使用反饋。
（4）產(chǎn)品第一次發(fā)布時(shí)在產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配方面存在的問題大部分已經(jīng)解決了。有早期跡象顯示公司業(yè)務(wù)已經(jīng)有起色，開始爬坡提升。
（5）商業(yè)模式得到驗(yàn)證。這個(gè)階段，你已經(jīng)知道了該如何獲取客戶，而且經(jīng)驗(yàn)證實(shí)獲取客戶的流程是可以規(guī)模化擴(kuò)展復(fù)制的?？蛻臬@取成本也處在可接受的較低水平。很顯然，公司業(yè)務(wù)是能實(shí)現(xiàn)盈利的，因?yàn)閺目蛻羯砩汐@取的利潤(rùn)是超出了客戶獲取成本的。
（6）公司業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好，但需額外資金加快業(yè)務(wù)拓展。所需資金可能是用于國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張，也可能是用于在本國(guó)市場(chǎng)進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額，抑或是滿足公司在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展過(guò)程中對(duì)流動(dòng)資金的需求。
哪里出了問題？
在這里，通常會(huì)出現(xiàn)問題并導(dǎo)致公司資金耗盡且融不到更多資金的原因在于，公司管理層沒能帶領(lǐng)公司在資金耗盡之前達(dá)到下一個(gè)發(fā)展里程碑。很多情況下，融資依然是有可能的，但公司估值可能會(huì)被大大調(diào)低。
何時(shí)“踩油門”加速發(fā)展？
公司CEO最主要的工作職責(zé)之一是知道如何控制“油門”。在公司發(fā)展早期，產(chǎn)品還在開發(fā)過(guò)程中，業(yè)務(wù)模式還在改善中，這時(shí)為了節(jié)省資金，只需輕輕踩一點(diǎn)“油門踏板”就行。如果公司還處在開發(fā)產(chǎn)品階段，尚未達(dá)到產(chǎn)品與市場(chǎng)需求相匹配的階段，這時(shí)就沒有必要招聘大量市場(chǎng)營(yíng)銷人員。不過(guò)這卻是一個(gè)非常易犯的錯(cuò)誤，若控制不當(dāng)就會(huì)因加油過(guò)猛導(dǎo)致資金消耗太快，進(jìn)而引發(fā)各種問題。
在公司商業(yè)模式得到市場(chǎng)驗(yàn)證之后，在公司資金狀況允許的范圍內(nèi)，這時(shí)就可以猛踩“油門”加速擴(kuò)張了。這里所說(shuō)的“商業(yè)模式得到驗(yàn)證”是指，數(shù)據(jù)表明從客戶身上獲得的營(yíng)收（LTV）是遠(yuǎn)大于客戶獲取成本（CAC）的，通常情況下LTV需要是CAC的3倍之多，且收回CAC的時(shí)間要小于12個(gè)月。
對(duì)于首次創(chuàng)業(yè)當(dāng)CEO的人來(lái)說(shuō)，要知道公司發(fā)展到某個(gè)階段時(shí)該如何應(yīng)對(duì)是非常難的一件事。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，CEO都專注于如何節(jié)省公司的每一分錢。突然之間，他們需要轉(zhuǎn)變策略，開始加大資金投入快速擴(kuò)張，這時(shí)可能涉及的工作包括招聘大量銷售人員、投入大量資金做SEM優(yōu)化等。這種突然間的轉(zhuǎn)變經(jīng)常是與CEO的直覺相違背的。
企業(yè)失敗的另一原因是他們開發(fā)的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求。這可能是由于執(zhí)行不到位造成的，也可能是因?yàn)樵诋a(chǎn)品戰(zhàn)略上出了問題，做不到產(chǎn)品/市場(chǎng)需求相匹配。
大多數(shù)情況下，一家創(chuàng)業(yè)公司發(fā)布的首款產(chǎn)品都不能很好地滿足市場(chǎng)需求。即使在最好的情況下，也需要將產(chǎn)品經(jīng)過(guò)幾次迭代改進(jìn)后才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/市場(chǎng)需求的相匹配。而最糟糕的情況則是在產(chǎn)品大方向上出了問題，這時(shí)就需要徹底推倒重來(lái)。如果出現(xiàn)了最糟糕的這種情況，這只能說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品開發(fā)之前及開發(fā)過(guò)程中，沒有花足夠時(shí)間去驗(yàn)證自己的產(chǎn)品想法并獲得用戶反饋。
