看完 萬(wàn)聯(lián)網(wǎng) 韋何靜《利豐已經(jīng)連續(xù)4年不掙錢了 ，這個(gè)全球最大的貿(mào)易采購(gòu)商準(zhǔn)備如何逆轉(zhuǎn)？》的一些讀后感。
對(duì)于利豐這樣的供應(yīng)鏈管理行家，在新經(jīng)濟(jì)下如何面對(duì)新形式，值得琢磨和思考?？捶ú蝗娌坏轿?，僅做拋磚引玉。
OK，let's Roll
世間唯一不變的就是變，隨著互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用和發(fā)展，變化發(fā)展的速度越來(lái)越快。在人們滿足了基本的物質(zhì)需求以后，需求模式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了整個(gè)供應(yīng)鏈鏈條也發(fā)生了很大的變化。
利豐這樣的國(guó)際貿(mào)易/供應(yīng)鏈管理老店，業(yè)務(wù)模式中的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源。一個(gè)是貿(mào)易供應(yīng)鏈管理效率，包括物流供應(yīng)鏈，這部分是比較容易理解的。二個(gè)是品牌的渠道代理權(quán)，這部分來(lái)源于長(zhǎng)期的積累和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，是和第一點(diǎn)相輔相成的。三個(gè)呢，則是進(jìn)行新數(shù)字化供應(yīng)鏈管理的嘗試，這一部分可以說(shuō)是不得不去做嘗試。但從另外一個(gè)角度說(shuō)，（除了那些企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理）尚未見到真正做好數(shù)字化供應(yīng)鏈管理為賣點(diǎn)的企業(yè)。
下文引用萬(wàn)聯(lián)網(wǎng) 韋何靜的《利豐已經(jīng)連續(xù)4年不掙錢了 ，這個(gè)全球最大的貿(mào)易采購(gòu)商準(zhǔn)備如何逆轉(zhuǎn)？》并做一些個(gè)人觀點(diǎn)。
3月29日，利豐公布2016年業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額167.61億美元，同比減少11%，凈利2.58億美元 同比減少42.47%。
（韋何靜同志，利豐好歹2016年有2.58億美元的凈利，你標(biāo)題叫“利豐已經(jīng)連續(xù)4年不掙錢了 ”，嚇?biāo)缹殞毩四亍?/p>
這已經(jīng)是利豐連續(xù)四年凈利潤(rùn)下跌。2015年，利豐的年?duì)I業(yè)額為188.31億美元，較2014財(cái)年下滑2.4%，歸屬于股東的凈利潤(rùn)4.21億美元，而2014財(cái)年與2013財(cái)年的凈利潤(rùn)分別為5.39億美元和6.12億美元。
利豐早在1906于廣州創(chuàng)立并在香港主板上市，主要從事貿(mào)易和物流的業(yè)務(wù)板塊，是植根于香港為總部的跨國(guó)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)涵蓋全球消費(fèi)品市場(chǎng)的整個(gè)供應(yīng)鏈。所謂一葉知秋，從其核心業(yè)務(wù)板塊的業(yè)績(jī)表現(xiàn)可以窺探環(huán)球零售市場(chǎng)的實(shí)際表現(xiàn)。
貿(mào)易業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了利豐將近95%的營(yíng)業(yè)收入。但是，利豐去年的貿(mào)易業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額可以用“慘不忍睹”來(lái)形容——貿(mào)易業(yè)務(wù)同比下降11.4%至159億美元。
利豐集團(tuán)首席執(zhí)行官馮裕鈞此前曾表示，2016年是利豐自2008年全球金融危機(jī)以來(lái)經(jīng)歷過最艱辛的零售及貿(mào)易時(shí)期。“零售商面臨巨大挑戰(zhàn)，他們?cè)谂?yīng)對(duì)電商的沖擊、普遍的打折促銷活動(dòng)和過量的庫(kù)存，這導(dǎo)致了公司今年上半年訂單量的下降。”
一方面，零售業(yè)持續(xù)疲軟，以及多變而不明確的消費(fèi)者需求，讓不少利豐的客戶持續(xù)以保持較低的存貨量為目標(biāo)，訂單量下降。另一方面，面對(duì)多元的渠道和越來(lái)越精明的消費(fèi)者，零售商不得不提供更低的價(jià)格以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，這種價(jià)格壓力也傳遞給了上游供貨工廠和中間商。
為了削減成本，直接向工廠采購(gòu)的品牌方增多，這對(duì)利豐來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜。
（電商的沖擊其實(shí)可以理解為，利用電商形式的銷售對(duì)傳統(tǒng)零售造成了很大的沖擊。根本上變的，是用戶的需求。
優(yōu)衣庫(kù)和H&M為何這兩年的業(yè)績(jī)大幅下滑。用戶對(duì)個(gè)性化服飾的追求越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)基本款的需求自然就受到了影響。以此對(duì)應(yīng)的庫(kù)存供應(yīng)鏈管理就受到了極大的挑戰(zhàn)。相比較而言，快反應(yīng)，多品類的ZARA，雖然也受到?jīng)_擊，但其受到的影響因?yàn)槠淇?，是最小的。?/p>
利豐面臨的困境折射出跨國(guó)品牌全球供應(yīng)鏈管理方式的巨大變化，擺在利豐面前的只有兩個(gè)選擇：要么尋求創(chuàng)造更高價(jià)值的路徑，要么被淘汰出局。
2017年3月，利豐與Calvin Klein 和Tommy Hilfiger 等美國(guó)經(jīng)典品牌的母公司PVH Corp.共同宣布達(dá)成新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)新協(xié)議，雙方目前的非獨(dú)家采購(gòu)代理協(xié)議將會(huì)在7月1日終止，取而代之的是利豐向PVH Corp. 提供額外附加值的服務(wù)。新的供應(yīng)鏈合作關(guān)系互惠互利，而且將專注于為PVH Corp. 提供最新技術(shù)和專業(yè)知識(shí)。由此可以看出，作為中間商的利豐正謀求革新供應(yīng)鏈管理以迎合潮流的進(jìn)化。
此外，在物流業(yè)務(wù)板塊，利豐營(yíng)業(yè)額同比下跌 2.7%至 9.07 億美元，但是凈利6100萬(wàn)美元，同比上升15.5%. 利豐分析，營(yíng)業(yè)額下降主要由于全球運(yùn)費(fèi)大幅下降以及外匯波動(dòng)所致。
而凈利上漲則歸功于利豐在2016年獲得的新客戶以及快速增長(zhǎng)的電子商務(wù)市場(chǎng)。據(jù)萬(wàn)聯(lián)網(wǎng)了解，利豐目前已經(jīng)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展業(yè)務(wù)至韓國(guó)和日本，同時(shí)，位于新加坡的頂尖配送中心樞紐也已在2016年啟用，占地11萬(wàn)平方米，是亞洲最大型及最現(xiàn)代物流設(shè)施之一。
（利豐還是很賺錢的，這個(gè)錢得益于供應(yīng)鏈服務(wù)的價(jià)值。前置式的中心倉(cāng)是供應(yīng)鏈中比較先進(jìn)的玩法了，但其實(shí)這并不稀奇。）
利豐今年將踏入新的“三年計(jì)劃”，而這個(gè)計(jì)劃的重點(diǎn)，就是推動(dòng)供應(yīng)鏈數(shù)字化。
供應(yīng)鏈全面數(shù)字化是利豐提升運(yùn)作速度和創(chuàng)新能力不可或缺的一環(huán)。利豐認(rèn)為，供應(yīng)鏈數(shù)字化是在高度數(shù)字化市場(chǎng)的致勝關(guān)鍵，由產(chǎn)品開發(fā)、物料成本計(jì)算、樣本設(shè)計(jì)至確定生產(chǎn)最終產(chǎn)品的生產(chǎn)程序，利豐致力將供應(yīng)鏈上所有主要程序數(shù)字化。
事實(shí)上，利豐集團(tuán)的主要優(yōu)勢(shì)在于能夠把供應(yīng)鏈上各參與者凝聚在一起并結(jié)集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過同步數(shù)據(jù)，可以對(duì)價(jià)格、質(zhì)量、流動(dòng)資金、庫(kù)存和其他效率做出更好的決策。利豐透過向客戶及供應(yīng)商提供一站式服務(wù)，將會(huì)成為提供數(shù)字化平臺(tái)的先驅(qū)。數(shù)據(jù)分析的配合令利豐得以為整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值。
一如以往的三年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，2017年將成為利豐的投資之年。今年，利豐將繼續(xù)投資基礎(chǔ)設(shè)施及系統(tǒng)，以達(dá)成利豐三年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃在速度、創(chuàng)新及數(shù)字化方面的目標(biāo)。馮裕鈞表示，會(huì)額外投1.5億美元用于推動(dòng)數(shù)字化供應(yīng)鏈的方面。
另外，作為實(shí)施新三年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的第一步，利豐將會(huì)進(jìn)行重組，并以兩個(gè)分部劃分業(yè)務(wù)，分別為專注于服務(wù)（供應(yīng)鏈解決方案和物流解決方案）和產(chǎn)品（三個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品業(yè)務(wù)及在岸批發(fā)業(yè)務(wù)），兩者各有個(gè)別策略重點(diǎn)及管理團(tuán)隊(duì)。
（分別進(jìn)行供應(yīng)鏈服務(wù)方案和貿(mào)易業(yè)務(wù)，是一個(gè)比較好的辦法。把服務(wù)和貿(mào)易分開，專業(yè)化的發(fā)展。利用自己的自營(yíng)貿(mào)易渠道優(yōu)勢(shì)來(lái)整合自身的供應(yīng)鏈服務(wù)資源，通過供應(yīng)鏈服務(wù)的效率來(lái)賺取更多的利潤(rùn)，這是一條自帶流量的玩法。大多數(shù)企業(yè)不具備這樣的條件。如果非要做對(duì)比舉例，一達(dá)通，大家可以仔細(xì)研究。）
去年11月份，馮氏集團(tuán)110周年慶典在廣州舉行，馮氏集團(tuán)主席馮國(guó)經(jīng)說(shuō)：“數(shù)字化及互聯(lián)網(wǎng)共同推動(dòng)下，零售業(yè)線上線下結(jié)合的O2O全渠道營(yíng)銷模式將取代純實(shí)體模式。這兩大趨勢(shì)對(duì)馮氏集團(tuán)的發(fā)展尤其重要，驅(qū)使集團(tuán)一方面通過創(chuàng)新，擴(kuò)展新消費(fèi)市場(chǎng)；另一方面將推動(dòng)全供應(yīng)鏈的數(shù)字化，打造“流動(dòng)性供應(yīng)鏈”，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)?！?/p>
利豐已經(jīng)從貿(mào)易中間商逐漸發(fā)展成全面的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)者。經(jīng)過近百年時(shí)間，利豐完成了對(duì)于供應(yīng)鏈管理企業(yè)必須具備的核心資源的積累。但是從其發(fā)展歷程來(lái)看，供應(yīng)鏈管理公司的壁壘建立需要極大的時(shí)間投入和經(jīng)驗(yàn)積累，短期內(nèi)無(wú)法打破和跨越。至于“供應(yīng)鏈數(shù)字化”能否將利豐再送上一個(gè)新的臺(tái)階，這還需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)。
（利豐早已是供應(yīng)鏈管理者的身份，長(zhǎng)期形成的這條供應(yīng)鏈管理渠道壁壘是相當(dāng)強(qiáng)的。但這條渠道受到的挑戰(zhàn)不僅僅來(lái)自于別的渠道，更來(lái)自于渠道內(nèi)的流量本身。做數(shù)字化供應(yīng)鏈這樣的基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)供應(yīng)鏈管理的效率是否真的能提高，是有待驗(yàn)證的。
另外一個(gè)角度，供應(yīng)鏈提高效率講究標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化是否一定可以通過數(shù)據(jù)化連接的方式完成？抑或是需要在核心環(huán)節(jié)加入高效的人工組織來(lái)解決系統(tǒng)不擅長(zhǎng)解決的非標(biāo)化流程。
人的因素是最不可控的，但在應(yīng)對(duì)非標(biāo)化流程和場(chǎng)景時(shí)，人的創(chuàng)造力和應(yīng)對(duì)通過合理的管理又是極有效的。
從人的角度出發(fā)，提高組織的協(xié)同效率，已經(jīng)有許多企業(yè)在進(jìn)行嘗試，并取得了不錯(cuò)的效果，這方面有機(jī)會(huì)再進(jìn)行闡述。）
前兩天看到托比網(wǎng)張旭寧《中國(guó)跨境B2B行業(yè)發(fā)展報(bào)告》提到，大額貿(mào)易采購(gòu)需求開始逐步變成臨時(shí)性小額采購(gòu)需求。這和利豐遇到的情況不約而同。
這種碎片化，零散化的采購(gòu)模式，在直觀的數(shù)據(jù)上，我們可以看到，雖然B2B還是絕對(duì)主流，B2C的采購(gòu)比例逐年升高。這就導(dǎo)致了，傳統(tǒng)的B2B交易模式受到了很大挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對(duì)這種零散的采購(gòu)方式，真正的做到敏捷供應(yīng)鏈，唯有盡早的布局企業(yè)間數(shù)據(jù)化連接。
比如沃爾瑪，其ERP以難用著稱。這里說(shuō)的難用，既包含了軟件不好用，也包含了要求高，管的嚴(yán)格，管的細(xì)等等方面。但如果你作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，需要接進(jìn)沃爾瑪這套系統(tǒng)， 哪怕?lián)f(shuō)一個(gè)生手需要培訓(xùn)2-3個(gè)月才能使用，也得硬著頭皮去用。為了訂單，不用也得用吶。
但這樣的以核心企業(yè)ERP做企業(yè)間連接的方式，是不是真正高效的方式。這樣的連接方式，是否真正能解決所有的信息合規(guī)和進(jìn)度跟蹤，是不是還是有很多孔子可以鉆，是需要打個(gè)問號(hào)的。
并且關(guān)鍵點(diǎn)在于，這樣的系統(tǒng)，對(duì)核心企業(yè)是有很大幫助的。但其實(shí)對(duì)核心企業(yè)的上下游，不管是供應(yīng)商還是客戶，都是出于被迫而用，說(shuō)白了，這是一種不平等的系統(tǒng)。
有人說(shuō)，做SAAS吧，用SAAS為切入點(diǎn)來(lái)做供應(yīng)鏈的連接。這兩年做SAAS的呼聲非常高，這樣的去中心化企業(yè)連接工具，是不是可以解決上述ERP的問題。真正的讓供應(yīng)鏈中的企業(yè)都可以解決一些問題，逐步提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。
記得去年拜訪的一位老總舉了個(gè)新模式，新方法d 例子。
有兩家一模一樣的隔壁工廠，其中一家老板很勤奮但是保守，十年過去了，還是自己去親力親為的做所有的事，管理工廠，接訂單，發(fā)貨，收款，忙到要死，生意卻越來(lái)不好做了。
而隔壁有一家老板也很勤奮但是持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新。通過加強(qiáng)管理模式，引入了合理的管理流程，通過系統(tǒng)化流程改造，提高了生產(chǎn)效率，通過各種渠道的外部拓展（忘記有沒有電商渠道了，嘿嘿），獲得了大量的新訂單和新客戶。
十年過去，第一家老板忙死卻每況愈下，第二家老板，每天喝喝茶，生意擴(kuò)大到了原來(lái)的十倍。
這雖然是個(gè)道聽途說(shuō)的例子，但我絲毫不懷疑其真實(shí)程度。我們既然看到了趨勢(shì)和方向，就不能掩耳盜鈴的得過且過，新方向的探索必然是坎坷的，甚至失敗的。但這些積累的經(jīng)驗(yàn)和試錯(cuò)的成本是一個(gè)企業(yè)必須花的學(xué)費(fèi)，也是一個(gè)企業(yè)必須經(jīng)歷的過程。
我們都看到淘寶成功了，其實(shí)很多人都沒注意到淘寶網(wǎng)之前馬云也試過20、30個(gè)模式，都沒有特別成功。最終找到了服務(wù)中小企業(yè)電商這么一條路?？磩e人的成功意義是有限的，只要大方向不變，沿著既定的方向去試，試出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)才是體會(huì)最深刻，最有價(jià)值的。
應(yīng)對(duì)碎片化的供應(yīng)鏈管理需求，通過系統(tǒng)化，數(shù)據(jù)化的反饋來(lái)提高解決效率，以適應(yīng)不斷變化的供應(yīng)鏈需求，這可能是一種可行的辦法。另一方面，通過小組織的協(xié)作，輔助一定程度的協(xié)作流程，是否也有可能是適應(yīng)非標(biāo)市場(chǎng)需求最快的辦法。
利豐選擇的應(yīng)對(duì)是供應(yīng)鏈數(shù)字化，究竟能否行得通，讓我們拭目以待。
適合利豐的，不一定適合其他公司。適合服裝外貿(mào)的，不一定適合其他領(lǐng)域。沒有最優(yōu)解，只有最適合的解。所以大家還是努力探索吧。
供應(yīng)鏈管理是線上化供應(yīng)鏈金融的核心基礎(chǔ)之一，結(jié)合最近研究的方向，后續(xù)將有更多供應(yīng)鏈金融相關(guān)的思考和內(nèi)容推出。
