根據(jù)快消品研究機構尼爾森分析，目前中國快速消費品市場相對前幾年發(fā)展速度放緩。隨著行業(yè)市場的白熱化競爭，以及國內(nèi)的消費升級加快，一些傳統(tǒng)品牌面臨著轉型的危機，面臨著產(chǎn)品定位、產(chǎn)品模式、營銷模式、渠道模式、終端模式系統(tǒng)轉型的嚴峻考驗。
根據(jù)雀巢公司公布數(shù)據(jù)，2016年其全球銷售額為895億瑞士法郎，排除價格因素，實際增長只有2.4%，遠低于5%的計劃目標。2016年雀巢在大中華區(qū)銷售額與2015年相比下降了7.4%。相比于雀巢，可口可樂日子更不好過。2016全年銷售額同比下滑5.49%，可口可樂全球業(yè)績已連續(xù)4年在下降。其他巨頭的日子似乎也沒好到哪里去，億滋國際總收入同比下降了12%，雖有JDE剝離的因素，這是億滋在過去的13季度里連續(xù)下滑。此外，通用磨坊，瑪氏皆表現(xiàn)不佳，好時更是折戟中國市場。寶潔通過出售伊卡璐等品牌不斷削減業(yè)務，使得業(yè)績有所回升，然而其在中國市場占比大幅下跌的事實幾乎不可逆轉。尤其在商超渠道，逐漸由70%-80%的占比下降到50%-60%。
在國際巨頭業(yè)績下滑的同時，中國的傳統(tǒng)快消品巨頭表現(xiàn)更堪憂。康師傅整體業(yè)績自2014年就開始出現(xiàn)連續(xù)下滑，2016年前三季度利潤更是巨幅下跌32%。此外，青啤、統(tǒng)一，中國旺旺，娃哈哈同樣是在2014年開始遇到了拐點并持續(xù)下滑至今。近日青島啤酒董事會發(fā)布公告，截至二零一六年十二月三十一日止年度歸屬于本公司股東的凈利潤預計較2015年同期相比將減少約39%，原因為以下所述所得稅補繳事項以及因2016年市場形勢嚴峻而導致本公司經(jīng)營利潤下降等。
3月14日至15日，“青島企業(yè)家郯城行”考察活動成功舉辦。座談會結束后，青島考察團實地走訪調(diào)研了郯城縣的部分企業(yè)和園區(qū)。在原山東金星啤酒廠，對于這個陷入停產(chǎn)但資質(zhì)良好的廠區(qū)，青島臨沂商會秘書長徐建博建議走精釀啤酒的路子，并且開發(fā)成啤酒文化產(chǎn)業(yè)園。
目前，從行業(yè)細分情況來看，除個少數(shù)行業(yè)外，絕大部分細分行業(yè)均出現(xiàn)不同程度的下滑，如方便面的銷量大幅下滑12.5%，2016年1-10月，啤酒行業(yè)同比下降1.4%。飲料行業(yè)同期下跌14.4%。
由于諸多行業(yè)的嚴重萎縮，致使許多快消品企業(yè)利潤嚴重下滑，甚至發(fā)生巨額虧損。近日，蠟筆小新發(fā)布公告，預期2016年凈虧損擴大至約6.02億元，而2015年凈虧損為3.38億元。期內(nèi)銷售總額約8.93億元，按年跌近15%。事實上，這并非蠟筆小新首次出現(xiàn)業(yè)績下滑。自2014年“明膠門”事件后，蠟筆小新的業(yè)績連年下滑。總體看，整體行業(yè)步履維艱。
在一些企業(yè)業(yè)績嚴重下滑的同時，也有一些企業(yè)業(yè)績逆勢上揚。
3月21日新經(jīng)銷在成都組織的快消品+互聯(lián)網(wǎng)大會上，同為傳統(tǒng)快消品企業(yè)的山東泰山啤酒總經(jīng)理張開利在演講中介紹，2016年泰山啤酒業(yè)績增長102%。張總介紹：泰山啤酒完全拋棄傳統(tǒng)啤酒的銷售模式，也就是買渠道、買終端、買酒店的營銷模式，走出了一條全新的快消品營銷模式：一是產(chǎn)品切入更具健康理念的保質(zhì)期只有七天的精釀原漿啤酒領域；二是變革企業(yè)的生產(chǎn)模式，創(chuàng)建高效物流體系；三是建立企業(yè)完全掌控的自營零售店渠道模式；四是實行直接面對終端消費者的粉絲營銷新模式，企業(yè)粉絲達到100萬。
大家熟悉的電商企業(yè)三只松鼠，創(chuàng)立短短幾年時間，銷售額迅速攀升到50億元。章燎原介紹：三只松鼠的成功，有四個方面：①抓住了電商發(fā)展的好時機，85后消費升級的好時機；②與消費者建立情感連接，數(shù)百名客服與一千萬人建立了溝通和交流；③改造供應鏈，降低成本，控制品質(zhì)；④口碑傳播營銷。
新品動銷是困擾所有企業(yè)的一個難題，也是整個食品消費鏈條都在熱切關注的問題。2014年，AC尼爾森在中國跟蹤了近2.5萬個上市的新產(chǎn)品，僅僅一年后，市場上還能找到的只剩下了50個，新品的存活率為0.2%，這足以說明新品生存有多么困難。
商品力、品牌力在弱化：本文前面所提到的傳統(tǒng)品牌、品類均在發(fā)生萎縮，雀巢、寶潔、可口、康師傅、旺旺這些大品牌均行走在市場下行的通道上。
渠道在坍塌：現(xiàn)代KA渠道在關店，包括百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店；包括沃爾瑪、伊藤洋華堂、大潤發(fā)等以往的優(yōu)秀企業(yè)；包括中國的零售企業(yè)，也包括美國的、歐洲的企業(yè)都在關店。傳統(tǒng)渠道也是步履維艱，新經(jīng)銷組織調(diào)查的數(shù)據(jù)是近三年來有50%以上的小店業(yè)績下滑，一年不如一年，我的判斷至少要在50%以上。
在終端發(fā)生下滑、關店的同時，經(jīng)銷商渠道也在發(fā)生嚴重問題。據(jù)新經(jīng)銷組織調(diào)查的數(shù)據(jù)，目前經(jīng)銷商營收停滯增長，利潤下滑，成本大面積攀升。一半的經(jīng)銷商反饋廠家市場支持費用在減少的同時，有59%經(jīng)銷商反饋廠家資金占用較去年同期增長。不僅僅是上游占用資金，有五成的經(jīng)銷商庫存和下游渠道資金占用較去年同期也有所增高。并不斷見有報道一些經(jīng)營大品牌的經(jīng)銷商發(fā)生大額虧損的情況。
不論是困難企業(yè)所面對的現(xiàn)實問題，還是轉型企業(yè)帶來的成功示范，快消品企業(yè)必須要轉型，再不轉型企業(yè)必將難以生存。
轉型，怎么轉？僅僅是產(chǎn)品轉型嗎？產(chǎn)品要為誰轉？你現(xiàn)在的渠道、終端能支持嗎？你的生產(chǎn)、物流體系能保證嗎？你的企業(yè)組織體系能適應嗎？
所以，研究快消品企業(yè)轉型，必須系統(tǒng)思考規(guī)劃好這七個方面的問題。
快消品企業(yè)轉型，必須首先研究清楚你為誰轉型？你的消費者是誰？它有哪些需求？你要滿足他的那些需求？如果不首先研究清楚消費者的轉型，必將是盲目的轉型，必將走入死路。
當前，主力消費群體已經(jīng)發(fā)生變化，新的主力消費群體，其消費理念、消費方式、消費訴求、消費地點均發(fā)生重大變化。深入分析，目前整體快消品行業(yè)發(fā)生的問題，主要就是消費變化所導致的不適應，所產(chǎn)生的問題。目前，80、90、00已成為主力消費群體，數(shù)量高達五億，成為真正的主力消費大軍。關鍵是這些主力消費大軍，其消費理念、方式、訴求均與他們的父輩發(fā)生顯著變化。不論是更加重視品質(zhì)、不再特別關注價格，還是更加個性化、時尚化，還是更加注重健康、運動、文化、娛樂，還是更喜歡“宅”、“所想即所得”，終止，他們的消費已經(jīng)發(fā)生重大變化，已經(jīng)不與以往相同。
消費者發(fā)生變化了，企業(yè)必須因消費變化而變化。企業(yè)必須拋棄以往的觀念和思路。
要改變以往“全覆蓋”“通吃”的觀念，適應消費分層、小眾、個性化的新特點；
要改變產(chǎn)品訴求點模糊的問題，精準切入不同的消費場景；
要改變單一渠道的問題，滿足“所想即所得”的需求；
要改變與消費者沒有粘性的問題，借助互聯(lián)網(wǎng)提供的技術手段，與消費者實時鏈接，成為粉絲；
在研究清楚消費變化的基礎上，產(chǎn)品的變革是快消品變革的核心。以往的單一品質(zhì)理念、定位模糊的產(chǎn)品觀念已經(jīng)失效。產(chǎn)品拉力、品牌拉力已經(jīng)嚴重弱化?？煽?、寶潔這些百年大品牌的市場下滑證明，不僅僅是品牌老化這么簡單的問題，而是在當前新環(huán)境下，品牌拉力已經(jīng)嚴重弱化。
當前的市場特點一是消費變化，二是產(chǎn)品極大豐富，僅淘寶店就達到1000萬家。數(shù)以億計的商品，使消費者難以選擇。滿足更多功能需求、場景需求的商品必須能夠有效提示消費者的需求，否則消費者無法選擇。所以在如此的商品市場環(huán)境下，如何使更多的商品能夠激發(fā)消費需求，必須在商品開發(fā)過程中首先要予以考慮到的。
當前的快消品市場環(huán)境下，產(chǎn)品必須具備三大精準定位：
精準定位不同目標消費群體：越是精準越有效，越是模糊越是會被拋棄；
精準定位消費場景：在消費分層、過程細分、需求個性化、功能多樣化的環(huán)境下，快消品必須精準切入目標消費者消費需求場景，這是一個必然的趨勢。沒有精準場景的商品，就是定位模糊的商品；
精準的需求推送：在商品極大豐富的環(huán)境下，如何把你的商品與消費需求有效對接，精準推送就變得十分重要?；ヂ?lián)網(wǎng)的商業(yè)模式、技術手段已經(jīng)提供了必要的支持?？梢酝ㄟ^消費者畫像、消費行為分析、消費大數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)精準推送。
接下來需要思考的問題是這樣的商品如何通過終端、通過什么樣的終端能夠及時到達消費者手中。
當前的終端渠道不論是現(xiàn)代渠道、還是傳統(tǒng)渠道已經(jīng)發(fā)上問題，從一定意義上講難以承載重負。新企業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式在不斷創(chuàng)新實踐之中。
是繼續(xù)依靠他人終端渠道，還是尋求其他模式？企業(yè)必須結合自身的實際，做出艱難的抉擇。
從一定角度分析，特別是考慮終端對企業(yè)發(fā)展的意義，結合泰山啤酒、三只松鼠的案例，結合未來消費變化對產(chǎn)品變革的新的要求，分析未來的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，自建渠道將是眾多廠家必須做出的選擇?？咳瞬蝗缈考骸Ｌ┥狡【撇蛔鲎越ㄇ?，這樣的短保質(zhì)期產(chǎn)品，難以發(fā)展。
如果不考慮自建渠道的問題，按照目前的商品深度發(fā)展的趨勢、按照商品個性化、小眾化的發(fā)展趨勢，企業(yè)難以生存發(fā)展。因為目前看，那一個終端也承載不了這種商品變化的趨勢結果。
當前，全渠道發(fā)展是廠家必須要高度重視、認真研究、全力應對的重大問題，必須要由只關注線下渠道，走向線下線上有機結合，同步發(fā)展。如果還不考慮發(fā)展線上渠道，就嚴重過時了。
不論是2B也好，2C也罷，企業(yè)必須一并規(guī)劃，認真對待。
選擇全渠道發(fā)展，企業(yè)可以有多個選項，目前有諸如三只松鼠、韓都衣舍等企業(yè)成功的案例，也有許多失敗的案例可以借鑒。關鍵要結合企業(yè)自身的實際，作出合理的選擇。但總而言之，再不做全渠道、再不發(fā)力線上渠道，真的要被時代所淘汰。目前線上零售總額，已占到12%的份額，有些品類線上渠道已成為主渠道。
不論是目前眾多渠道商面臨的問題，還是現(xiàn)實來講小、散、亂的經(jīng)銷商群體，還是從歷史的成因來看，渠道變革是必然的。
特別是對于一些大企業(yè)，如果把企業(yè)發(fā)展中最重要的一個環(huán)節(jié)----流通環(huán)節(jié)交與目前的經(jīng)銷商群體承載，始終是存在嚴重缺陷的?？傮w講不論是經(jīng)銷商的理念、資金實力、經(jīng)營能力、企業(yè)管理能力、發(fā)展能力、與廠家的利益關系，都能以承擔許多企業(yè)過千億的夢想。
當然許多企業(yè)也嘗試過自營模式，許多企業(yè)以失敗告終。分析原因主要是企業(yè)的管理能力問題。
目前的物流環(huán)境、資金環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，目前同城配送、統(tǒng)倉統(tǒng)配物流模式發(fā)展較快，以往需要依靠經(jīng)銷商承擔的兩大核心問題基本得到解決。
按照目前的消費變化、商品變化趨勢來看，選擇渠道自營必須要認真研究對待。
目前在渠道變革方面，企業(yè)必須要積極面對三個選擇：
一是如何提升經(jīng)銷商的銷售、效益、管理、發(fā)展問題；因為目前經(jīng)銷商已經(jīng)發(fā)生問題，不幫助其解決好存在的問題，經(jīng)銷商難以發(fā)展；
二是積極應對2B模式的發(fā)展。雖然目前2B模式發(fā)展魚龍混珠、市場混亂，但必須要看清模式的合理性、科學性，借助互聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)商品流通的效率化提升必將得到進一步的價值體現(xiàn)，2B市場經(jīng)過洗牌，必將回歸正常的市場體系。
三是可以借助更多的線上渠道，如京東、淘寶等發(fā)展線上渠道。
新的環(huán)境下，快消品傳統(tǒng)營銷手段也要變了。
以往的營銷兩大招：空中廣告拉起，地面部隊強推；三板斧：鋪貨、陳列、促銷已經(jīng)失效。
廣告投給誰？紙媒?jīng)]人看了，電視也少有人看了，品牌拉力弱化了；
鋪貨鋪給誰？現(xiàn)代渠道、傳統(tǒng)渠道在下滑，日子很難過，進貨謹慎；
陳列給誰看？百貨、賣場、超市、便利店、夫妻小店客流在下滑，賣場的客流下滑達到40%，并且生動化陳列、特殊陳列在失效；
促銷促給誰？試圖一網(wǎng)打盡的特價、折扣，基本屬于瞎子點燈白費蠟，即便是在促銷期還有點作用，促銷期一結束一切照舊。
營銷必須要轉變思路，轉換打法。
當前必須要研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，借助其有效的新的社交手段，轉變新的營銷手段?；谙M者的粉絲營銷、社群營銷是主要選項。
粉絲是當前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下產(chǎn)生的一種新的社會關系。粉絲已經(jīng)成為一種非常重要的社會影響關系。粉絲不同于以往的顧客關系，粉絲可以產(chǎn)生影響、可以形成粘性、可以產(chǎn)生信任、可以形成依賴。企業(yè)必須認真研究粉絲營銷的新思路、新方法、新手段。
社群是當前產(chǎn)生的一種新的社會群體。社群可以產(chǎn)生較強的影響力、傳播力、傳染力。
企業(yè)、企業(yè)的管理者必須要轉變觀念?？焖龠m應互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，新的社會變化。要做網(wǎng)紅企業(yè)，要成為網(wǎng)紅企業(yè)家。
從目前快消品的變化趨勢來分析，物流將會成為快消品企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)的競爭能力，更多需要依靠企業(yè)的物流能力去實現(xiàn)落地。
物流既是企業(yè)成本控制的重要體現(xiàn)，更是企業(yè)經(jīng)營率的重要表現(xiàn)，更能有效推動企業(yè)市場的拓展。
目前，企業(yè)既要研究好2B端的物流問題，也要研究好2C端的物流問題。
其實一切變革的基礎來自于企業(yè)理念、組織的變革。企業(yè)理念不變、組織不變，一切都難以改變。
所以在當前的環(huán)境下，企業(yè)要轉型，首先要改變理念，變革企業(yè)的組織。切實轉換成互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新型企業(yè)組織。
當前企業(yè)特別需要轉換以下理念;
由以產(chǎn)品為中心，轉換到以消費者為中心、以客戶為中心、以市場變化為中心上來；
由封閉性企業(yè)，變成為開放型企業(yè)，學會更多的聯(lián)合、整合、共享、開放的思想與方式；
在以上理念的轉變中，要及時變革企業(yè)組織，快速消除傳統(tǒng)企業(yè)中心化、流程化、標準化管理的問題和弊端；要結合當前在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，員工的變化，建立起激發(fā)組織活力、激發(fā)員工創(chuàng)新力的新興企業(yè)組織；要變革企業(yè)的各個方面的運行機制，特別是用人制度、激勵制度、考核制度。
企業(yè)理念、組織變革實際是革老板的命。所以企業(yè)變革最需要的是老板的變革。
