都說做早期投資，投資的不是公司而是創(chuàng)始人。但究竟如何看一個(gè)創(chuàng)始人是否是個(gè)好材料呢？
Fred Destin，著名投資機(jī)構(gòu) Accel 的合伙人說，應(yīng)該在投資之前故意制造一些爭(zhēng)議。
他是在接受英國(guó)音頻訪談節(jié)目 The Twenty Minute VC 節(jié)目中說這些的，《硅谷早知道》得到了這一期節(jié)目的授權(quán)。完整文字版本附在下面。
Fred Destin 是 Accel 常駐倫敦的合伙人，主要從事消費(fèi)級(jí)軟件投資，是全球頂尖的投資人，也是多家公司的董事會(huì)成員，如Deliveroo，KnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合伙人，也是歐洲加速器 Seedcamp 的創(chuàng)始投資人之一，并成為其4年顧問和董事會(huì)成員。
節(jié)目主持人 Harry Stebbings 是 The Twenty Minute VC 的創(chuàng)立者。他的節(jié)目每次采訪一個(gè)投資人，并試圖找到他們投資的秘密。
同時(shí)也感謝 Outcome Ventures 創(chuàng)始合伙人馬睿，她組織翻譯了本文，譯者包括Kurt Zhong與黃少麗。
以下是正文，略有刪節(jié)。Harry Stebbings 以 H 作為簡(jiǎn)稱，F(xiàn)red Destin 以 F 作為簡(jiǎn)稱。
H：讓我們先來(lái)聽聽你是如何進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的？
F: 也許在你采訪的所有人中，我的專業(yè)背景是最差的。
最初我在摩根大通和高盛從事金融衍生品領(lǐng)域投資。當(dāng)時(shí)我所處的團(tuán)隊(duì)是首個(gè)推出信用衍生產(chǎn)品的，我做過電影版權(quán)證券，太平洋區(qū)域天氣衍生品等各種新奇金融衍生產(chǎn)品。我在那一行做了七年，親眼目睹金融行業(yè)從風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖轉(zhuǎn)變?yōu)榱嗽谝磺惺挛锷系奶桌?，所以我決定退出這行。
我一直對(duì)創(chuàng)造新生事物很感興趣。如果你懂得風(fēng)險(xiǎn)和金融，并對(duì)創(chuàng)新感興趣，那你最應(yīng)該做的事就是風(fēng)險(xiǎn)投資。所以我開始從事早期投資，漸漸進(jìn)入了幾個(gè)機(jī)構(gòu)基金，如 Atlas 和 Accel 。
H: 從你的觀點(diǎn)來(lái)看，大多數(shù)初創(chuàng)公司在風(fēng)險(xiǎn)投資階段失敗的原因是什么？
F：首先創(chuàng)業(yè)是很難的一門生意。人們通?？吹降氖悄切┛焖侔l(fā)展或獨(dú)角獸公司的新聞，這在一定程度上掩蓋了真實(shí)世界中創(chuàng)業(yè)的艱辛和困難程度。所以可想而知，人們會(huì)很經(jīng)常忽略創(chuàng)業(yè)者們?cè)谧畛鮾赡甑缆酚卸嘈量唷?/p>
我在 Atlas 期間做了很多種子投資，投了 25 家種子公司，也用了幾乎一半的時(shí)間為他們募資以幫助他們進(jìn)入下一階段。我發(fā)現(xiàn)在種子階段，初創(chuàng)公司的失敗常常是從內(nèi)部開始的。
失敗的一個(gè)重要原因是，他們常常選錯(cuò)了聯(lián)合創(chuàng)始人。
不論是家庭成員，大學(xué)時(shí)的好哥們，還是你出去雇傭的技術(shù)或銷售人員。如果你是一個(gè)技術(shù)人員，想雇個(gè)銷售，你有可能雇錯(cuò)人；同樣如果你是個(gè)不懂技術(shù)的銷售，想雇用技術(shù)人員，也容易雇錯(cuò)。公司發(fā)展最初階段極其關(guān)鍵，即使只雇用了兩三個(gè)錯(cuò)誤員工，對(duì)公司也會(huì)對(duì)導(dǎo)致致命性的影響。
人們犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是高估了他們?cè)谟邢迺r(shí)間內(nèi)能做的事。
所以我們通常會(huì)看到一種完美計(jì)劃。根據(jù)這個(gè)完美計(jì)劃，前三個(gè)月先做產(chǎn)品市場(chǎng)匹配（PMF）測(cè)試并做出原型,接下來(lái)的三個(gè)月專注建造產(chǎn)品然后發(fā)布并測(cè)試，最后三個(gè)月會(huì)繼續(xù)推進(jìn)下一輪融資。而實(shí)際情況卻是：用了五個(gè)月時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品市場(chǎng)匹配、尋找客戶需求點(diǎn)等等，這都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出原本制定的計(jì)劃。五個(gè)月過去了，他們才拿出原型。
然后他們發(fā)現(xiàn)每天都得詳細(xì)規(guī)劃以保證項(xiàng)目進(jìn)展，同時(shí)還不得不轉(zhuǎn)移重心來(lái)處理各種從數(shù)據(jù)庫(kù)到后期圖形處理等任何可能發(fā)生的問題，這可又會(huì)耽擱三個(gè)月。這時(shí)已經(jīng)八九個(gè)月過去了，可產(chǎn)品卻仍處于開發(fā)階段，尚未真正投入市場(chǎng)。這會(huì)兒最初的計(jì)劃已沒有參考價(jià)值，資金也面臨困難。
H:那你是說創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該募比預(yù)期更多的資金嗎？
F：我覺得其實(shí)是：事先做好最壞打算，切實(shí)際地在限定時(shí)間內(nèi)取到成果。
比如先做好 “你可能會(huì)錯(cuò)過大多數(shù)計(jì)劃中的截止日期” 的心理準(zhǔn)備，因?yàn)檫^程會(huì)比你想得更艱難和混亂。所以至少要制定更為保守的融資計(jì)劃和更可行的日程表。也要避免在剛開始時(shí)過分吹捧自己，雖然融資時(shí)吹捧自己是個(gè)必然，但這往往也是問題產(chǎn)生的導(dǎo)火索。
比方說你確實(shí)拉到了投資人，但是這幫人在非常有限的時(shí)間里卻又抱有非常高的期望。這時(shí)你會(huì)傾向于不向他們透露目前情況有多糟，因?yàn)槟阆Ｍ酉聛?lái)情況會(huì)好轉(zhuǎn)。之后如果你去向現(xiàn)有的和新的投資人融資時(shí)，所有人又會(huì)對(duì)你很失望，因?yàn)槟阍谶@之前沒能做到計(jì)劃所預(yù)期的。這就是現(xiàn)實(shí)，你可能并沒做錯(cuò)任何事，你也許執(zhí)行很好，很有想法，雖然你可能雇錯(cuò)了幾個(gè)員工，但所有公司都經(jīng)歷過，你正經(jīng)歷的是一個(gè)種子公司的混亂期。然而就因?yàn)槟銓?duì)自己在短時(shí)間內(nèi)能做到的事情有著不切實(shí)際的預(yù)期，使你的公司陷入危險(xiǎn)境地。
H: 但作為風(fēng)險(xiǎn)投資人，你要如何不只是說說好話，而是有話直說告訴創(chuàng)始人真的情況呢
F: 我在這一點(diǎn)上的建議是，一開始就建立一種互相信任的親密關(guān)系。在這種關(guān)系下，創(chuàng)始人幾乎可以毫無(wú)顧及地去表達(dá)他們的恐懼、疑惑和困難，以及提出問題。
為什么？因?yàn)槲易哉J(rèn)自己的無(wú)知，我不會(huì)比創(chuàng)始人懂更多。公司接下來(lái)要怎么做？該以多快速度發(fā)展？我不會(huì)裝作我知道所有答案。給予別人適當(dāng)壓力當(dāng)作前進(jìn)動(dòng)力是一回事，我個(gè)人認(rèn)為這也是正確做法；而設(shè)定死板目標(biāo)完全又是另一回事，不能以創(chuàng)始人能否達(dá)到這個(gè)設(shè)定的死板目標(biāo)來(lái)決定是否值得投資。
我們投資的最好的公司之一 The Big Nine，是一家在安全領(lǐng)域非?；钴S的公司，它們有一個(gè)特別的成功故事，他們有三次陷入資金困難的境地。大多數(shù)公司都會(huì)有類似時(shí)期，需要投資人用耐心、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光去看問題，并對(duì)創(chuàng)始人面臨的困難抱有同理心。這時(shí)需要投資人能有眼光，越過眼前種種困難，思考：公司是否擁有一個(gè)合適的團(tuán)隊(duì)？是否正在解決一個(gè)棘手的問題？這個(gè)問題值不值得我們?nèi)绱四托牡娜ヌ幚恚渴且徊讲椒€(wěn)妥發(fā)展，還是以短期成就為目標(biāo)？
創(chuàng)始人需要的是不墨守成規(guī)的投資人。他們不設(shè)定死板標(biāo)準(zhǔn)，并隨時(shí)根據(jù)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作進(jìn)展不斷調(diào)整自己的期望，不斷地去了解團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)他們持一種開放包容的心態(tài)。投資人不是真的在乎創(chuàng)始人是否按計(jì)劃行事，所謂的商業(yè)計(jì)劃都只是死板藍(lán)圖。他們真正關(guān)心的是他們的生意伙伴是否有決心、才華和能力去建造一個(gè)真正的公司。我們一直在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，這不是游戲，這是在建立一個(gè)真正的企業(yè)。
有時(shí)最后我不得不讓創(chuàng)始人宣告失敗。投資人一般都討厭這樣的結(jié)果，可我不希望創(chuàng)始人浪費(fèi)五年的時(shí)間去建立一個(gè)理念錯(cuò)誤的公司。也許是目前市場(chǎng)還不能接受這個(gè)理念，又或者這個(gè)理念執(zhí)行起來(lái)難度太大，所以最終也不會(huì)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。作為投資人和一個(gè)誠(chéng)實(shí)的人，我們有義務(wù)告訴創(chuàng)業(yè)者：“你可以沿著這條道路繼續(xù)走下去，不過我看了你的策略、團(tuán)隊(duì)以及你所處的市場(chǎng)后，認(rèn)為你無(wú)法成功。我的錢你可以虧損掉，因?yàn)槲也荒軆H僅因?yàn)槲医o了你一百萬(wàn)美元就要求你接下來(lái)的20年里，只許成功不許失敗。我能做的就是和你坦誠(chéng)相待，也許是時(shí)間放棄這個(gè)項(xiàng)目而去探索下一個(gè)項(xiàng)目了，我們需要盡可能地從這個(gè)失敗上汲取教訓(xùn)，積累經(jīng)驗(yàn)。
但在歐洲，很多時(shí)候，如果一個(gè)項(xiàng)目失敗，創(chuàng)始人會(huì)對(duì)此感到極度愧疚。美國(guó)的態(tài)度截然不同，他們慣常的心態(tài)比較像是：我們已努力嘗試解決這個(gè)難題，結(jié)果失敗了。也許別的團(tuán)隊(duì)可以做的更好，但我們打算做別的項(xiàng)目了。 我覺得這種態(tài)度很好。
H: 你投資過的創(chuàng)始人有宣告失敗的嗎？你有再投資他們嗎？
F：我曾對(duì)兩位創(chuàng)始人說：“ 我投錢給你是因?yàn)槲覍?duì)你有信心，但我更希望將這些錢投到你的下一個(gè)公司?！?事實(shí)是我沒有在下一輪中投他們中的任何一個(gè)。就商業(yè)利益來(lái)說我的做法是對(duì)的。這兩位創(chuàng)始人很有才能，然而他們產(chǎn)品的方向和落腳點(diǎn)在我看來(lái)不是特別有前景。但我確實(shí)也給他們的種子輪提供過支票，因?yàn)槲矣X得他們是非常優(yōu)秀的人才。
H: 什么情況下創(chuàng)始人會(huì)被解雇？
這是一個(gè)令人苦惱的話題。對(duì)我來(lái)說，每次解雇創(chuàng)始人都是一次巨大的失敗，所以我很討厭這樣做。而到目前為止，這在我的職業(yè)生涯中只發(fā)生過兩次，我也不希望以后再發(fā)生類似事情。如果人們僅僅是為了工作來(lái)加入公司，這種事情可以偶爾發(fā)生，但我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者都是很有能力的人，他們?cè)谄髽I(yè)里扮演的都應(yīng)該是長(zhǎng)期的角色。至于他們是否適合做一個(gè)公司的CEO，這很難直接去下定論，需要給他們時(shí)間去多嘗試。
在公司快速成長(zhǎng)的時(shí)期，創(chuàng)始人被解雇的首要原因是他們失去了董事會(huì)的信任。
典型情況是，公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時(shí)常覺得自己形單影只, 有源源不斷的難題等著他們?？謶中睦頃r(shí)常吞噬著他們，比如公司運(yùn)轉(zhuǎn)的資金不足，但他們又不愿讓任何人失望。他們對(duì)這種孤獨(dú)情緒處理不當(dāng)時(shí)，會(huì)覺得自己處于一種不能被董事會(huì)和投資者信任的階段，無(wú)法對(duì)這些問題直接進(jìn)行溝通交流。有時(shí)候創(chuàng)始人又會(huì)發(fā)現(xiàn)董事會(huì)里有一些苛刻的投資者，這些投資者對(duì)混亂和不確定性一點(diǎn)都不能容忍，這樣的董事會(huì)也無(wú)法為創(chuàng)始人提供一個(gè)良好的交流環(huán)境，讓創(chuàng)始人直接說出自己的疑惑和顧慮。這都使得創(chuàng)始人面臨的狀況更加艱巨。
所以事情常常會(huì)發(fā)展成這個(gè)樣子：公司推出一款新產(chǎn)品，然后投入市場(chǎng)進(jìn)行銷售，可它并不暢銷。這時(shí)投資人就會(huì)說：“這是負(fù)責(zé)銷售的副總裁的過錯(cuò)，我們?yōu)槭裁床唤夤偷羲蛡€(gè)新人呢？”新員工來(lái)了，可他做的并沒比第一個(gè)人好多少，這時(shí)投資人又說這是CEO 的錯(cuò)?，F(xiàn)在又成了 CEO 的問題，然后就把CEO給開除了。其實(shí)這就是一個(gè)惡性循環(huán)。很可能是，董事會(huì)成員們從一開始就在銷售、盈利及產(chǎn)品發(fā)展上給創(chuàng)始人太多的壓力，但這會(huì)兒產(chǎn)品本身可能還不完善，創(chuàng)始人還缺乏自信，又或者全體董事都沒有以具有建設(shè)性的心態(tài)參與到與創(chuàng)始人的討論中，創(chuàng)始人沒法對(duì)董事會(huì)說：“嘿，我覺得我的產(chǎn)品還沒完善，我也無(wú)法在數(shù)量上履行我的承諾。我們只能重新制定我們的計(jì)劃，這又將花費(fèi)6個(gè)月的時(shí)間。” 但現(xiàn)實(shí)情況常常是，創(chuàng)始人沒有勇氣去提，董事會(huì)也不允許進(jìn)行這樣的討論。最終創(chuàng)始人和董事會(huì)的信任消耗殆盡了，公司董事又要對(duì) LP 負(fù)責(zé)，所以有的時(shí)候他們只能迫不得已做出更換CEO的決定。
不過很多創(chuàng)始人最后都感覺被坑了，因?yàn)樽詈笞C明他們才是正確的，他們最接近市場(chǎng)，他們知道什么應(yīng)該做,但他們永遠(yuǎn)無(wú)法與公司董事進(jìn)行有效交流來(lái)做出正確決定，所以最終的結(jié)局就是 CEO 承擔(dān)了失敗的責(zé)任。而真正失敗的原因是各種因素混雜在一起，例如本來(lái)這就是個(gè)很難競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，但為了把握時(shí)機(jī)太急于擴(kuò)張。
那創(chuàng)業(yè)者如何與董事會(huì)、天使投資等各方建立信任與親密感？如果你的投資人不了解你的公司或過于苛刻，彼此之間要想建立信任是非常困難的。有時(shí)天使投資反倒成為最大障礙，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候他們都極其害怕自己資金受損，在歐洲尤其如此。
天使投資人討厭自己簽出的支票最后沒有回報(bào)，他們對(duì)此的恐懼會(huì)直接影響行為。 “天吶我們沒有任何進(jìn)展”，然后他們就會(huì)開始恐慌，甚至煽動(dòng)其他的投資人。有些投資人是混蛋，因?yàn)樗麄冇幸惶走壿?，認(rèn)為，嘿，你是為我工作的。但這是錯(cuò)的。這種邏輯只會(huì)帶來(lái)錯(cuò)誤的后果，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)情況是，投資人在這兒，是為了讓這種叫做創(chuàng)業(yè)公司的項(xiàng)目成功。我們?cè)谶@兒不是要控制一切，反而我們?cè)谶@兒是幫助創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在極端不確定以及極端混亂的情況下建立起一個(gè)生意來(lái)，而且極有可能就是要失敗的。
如果你覺得你的工作是類似于，我來(lái)這兒是幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)度過混亂，而不是，我來(lái)這兒是控制一群為我工作的人，那你將會(huì)擁有一個(gè)更加健康的董事會(huì)。但真正能這么想的人少之又少。
H: 你如何知道自己是否和創(chuàng)始人合得來(lái)？是第一次見面就能發(fā)現(xiàn)，還是用更多地時(shí)間去認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)的人才能發(fā)現(xiàn)呢？
F：如果你說的是，我們?cè)谕顿Y之前應(yīng)該花多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)了解創(chuàng)始人，我得先說一下，我后悔的那些案子，基本上都是因?yàn)槲覜]有花足夠的時(shí)間去了解這些創(chuàng)始人。
理想的狀態(tài)是進(jìn)行投資前，花幾個(gè)月或幾個(gè)季度去了解投資對(duì)象，這樣你就可以制造一些爭(zhēng)議，看是否能用合作的方式來(lái)解決爭(zhēng)議；我還可以了解他們是如何工作的，也能知道自己是否喜歡他們。我真希望我能這么做，但實(shí)際上我們沒那么多時(shí)間，我們只能“加速”了解他們。
對(duì)于我個(gè)人來(lái)說，聊戰(zhàn)略的時(shí)候我更傾向于不帶幻燈片和演講稿的那種，只需將公司面臨戰(zhàn)略性問題及相關(guān)事宜列在白板上，然后我們?cè)僖黄鹕塘坑懻撊绾稳ソ鉀Q這個(gè)問題。這種會(huì)議能讓你發(fā)現(xiàn)一些東西，當(dāng)然需要會(huì)議上有一些不同的觀點(diǎn)。我有時(shí)候會(huì)制造一些爭(zhēng)議和沖突，看看我們之間有沖突的情況下是否還能喜歡彼此。你可能要在事情變得棘手時(shí)才能真正了解一個(gè)人。
H: 你如何制造爭(zhēng)議？
F：任何事情。例如問他們是否雇傭了好的團(tuán)隊(duì)成員，例如反對(duì)他們雇傭某些員工。如果愿意，甚至可以在某項(xiàng)合同條款上做文章也沒問題的。總之你自己制造一個(gè)就好了，像我即使有時(shí)找不到一個(gè)爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)，我也會(huì)想辦法給他們制造一個(gè)緊張的氛圍，因?yàn)槲倚枰涝趬毫η闆r下人們會(huì)如何表現(xiàn)。
在愉悅氛圍下說好話是很容易的，投資人說，哦，我喜歡你的遠(yuǎn)見我要給你投資；創(chuàng)始人說，非常感謝你給的支票，大家皆大歡喜。然而有時(shí)只需出現(xiàn)一次爭(zhēng)論，創(chuàng)始人就可以很容易地發(fā)現(xiàn)他的投資人其實(shí)是一個(gè)一無(wú)是處的自大狂，又或者投資人發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人一無(wú)是處。
所以制造一些雙方的緊張關(guān)系就好了，這樣你們就知道如何解決它，如何一一渡過難關(guān)。這對(duì)我來(lái)說非常有價(jià)值。然后，我通常會(huì)和創(chuàng)始人一起共飲幾瓶紅酒，或者來(lái)一次8小時(shí)的自駕游。例如你可以和他從波士頓開到蒙特利爾，或者從倫敦一直開到法國(guó)南部。因?yàn)樘拱讈?lái)說，接下來(lái)我們要相處至少五六年的時(shí)間，我們可能會(huì)有不和的時(shí)候，也會(huì)互相打趣或者一起玩兒。這肯定不是一個(gè)投資準(zhǔn)則，但是如果能夠投資一個(gè)你和他在一起很開心的人，那也蠻好的。我和很多我的創(chuàng)始人最后都成為了好朋友。
H: 那你又是如何在董事會(huì)成員、朋友、能一起喝酒的好哥們的角色間尋找平衡點(diǎn)的呢？
F：我在我的博客上有篇還未開始寫的文章，題目是：“VC都患有精神分裂”。我覺得從根本上來(lái)說，要成為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)資本家并沒有什么智力上的要求，因?yàn)槟悴恍枰窕鸺茖W(xué)家那樣聰明。有時(shí)過于聰明的人反而是差勁的投資人。不過我們都很難去處理好自己這種職業(yè)型的“精神分裂癥”，一方面我要做一個(gè)被創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為可靠和值得信任的人；另一方面我還要確保他們能表現(xiàn)良好并取得一些成果，因?yàn)樽鲆粋€(gè)董事會(huì)成員，我要以公司利益為重、考慮員工及客戶的利益。
同時(shí)我也是一個(gè)投資人，我代表的是一支有信托責(zé)任的基金。所以如果這個(gè)公司能獲得成功，當(dāng)然皆大歡喜，但有時(shí)即使我很喜歡這個(gè)公司，我也不得不做出理性決定，不再繼續(xù)對(duì)它進(jìn)行投資。
在我剛從事這行時(shí)有過這種經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)初我很喜歡 Barrios 這家公司，喜歡它所有的員工。但是老實(shí)說，當(dāng)我看到他們的策略不可行時(shí)，我不得不告訴他們我不會(huì)再繼續(xù)投資他們。我是第一個(gè)這么做的投資人。所以一個(gè)混蛋投資人和一個(gè)負(fù)責(zé)任的投資人的最大區(qū)別是，后者會(huì)盡早告訴公司這些事情。
這種職業(yè)型“精神分裂癥” 另一方面的表現(xiàn)就是，投資人在投資成為合作伙伴之前，很多人與創(chuàng)始人都是好朋友，但投資之后就不是了。投資人所在公司認(rèn)為項(xiàng)目很糟糕，突然間要終止和創(chuàng)始人的合作，所以投資人需要做的是提前告誡他們，不應(yīng)該突如其來(lái)給那些正在辛苦創(chuàng)建公司的企業(yè)家?guī)?lái)這樣的壞消息，而是應(yīng)該給他們時(shí)間去尋找其他機(jī)會(huì)。
總之“精神分裂癥”根深蒂固：我對(duì)你很友好但是我仍要解雇你；我是董事會(huì)成員，但我也是一個(gè)投資人等等。作為投資人你會(huì)有很多想法都彼此矛盾，畢竟當(dāng)初是你自己為這個(gè)項(xiàng)目保駕護(hù)航的，但某天又可能會(huì)要親手中止它。
我覺得要真正在這幾個(gè)角色間找到微妙平衡點(diǎn)還是需要很多“軟技能”。 VC 們有多壞名聲，因?yàn)樗麄兿袷羌胰艘粯又С帜?，陪伴你，但突然第二天他們又?huì)毫不留情地離你而去，創(chuàng)始人因此恨得要命。所以正如我反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)的，真正能幫你渡過難關(guān)的是那種建立在相互信任與尊重基礎(chǔ)上的關(guān)系。
H: 作為一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資人你會(huì)經(jīng)常說“不”，即使你當(dāng)下同意了你也在研究說“不”的策略。那你會(huì)在初次見面時(shí)就拒絕創(chuàng)始人嗎？你是否有提前設(shè)定好拒絕人的套路？
F：和你說一個(gè)好玩的故事。居住在波士頓的一個(gè)非常成功的 VC 曾告訴我說，他年事已高又功成名就，所以不能再說“不”。他現(xiàn)在的策略就是讓事情不了了之。他確實(shí)事業(yè)中大部分時(shí)間都在說“不”，現(xiàn)在也厭倦這么做了，他現(xiàn)在得讓初創(chuàng)公司知道他漸漸淡出就意味著說不。我還覺得這挺好笑的。
我知道對(duì)于創(chuàng)業(yè)者這一點(diǎn)都不好笑，但我能感同身受，因?yàn)槲乙部偸且恢痹谡f不。所以我對(duì)于說“不”完全沒有一個(gè)既定的策略。對(duì)于那些我認(rèn)為能力不錯(cuò)的創(chuàng)始人，我說“不”，并給予一些有建設(shè)性的意見。我會(huì)跟他寒暄過后告訴他們?nèi)齻€(gè)改善他們公司狀況的方法，三個(gè)我們不合適的理由。如果我認(rèn)為他們非常棒，我會(huì)再給他們介紹一兩個(gè)投資人。反之我只能說聲“感謝你跑了一趟。如果我覺得他們非常不錯(cuò)，只是現(xiàn)在時(shí)機(jī)還不成熟或他們還有很多的事情需要做的話，我就會(huì)明確地告訴他們我對(duì)他們很感興趣，應(yīng)該繼續(xù)保持聯(lián)系并定期反饋其最新進(jìn)展，方便我們后續(xù)合作。
我過去常常會(huì)寫委婉的拒絕郵件并給出非常多的反饋意見，但通常得到的回信就是他們覺得你沒有理解到位、沒有抓住關(guān)鍵點(diǎn)。事實(shí)情況是我不想證明說我一定是對(duì)的，我只是想提供建設(shè)性的反饋，同時(shí)我得做出自己的決定，而我的決定就是“不”。
有時(shí)候創(chuàng)始人不喜歡我給出的我自認(rèn)為有用的反饋，人們可能會(huì)覺得我不夠聰明。我確實(shí)可能不那么聰明，更無(wú)法僅憑這么有限的信息就決定是否投資，或是否抓住這個(gè)機(jī)會(huì)。但我的決定確實(shí)就是“不”。大多數(shù)從事風(fēng)險(xiǎn)投資的人，像Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多風(fēng)投專家都會(huì)這么說：“很高興遇到你，我們目前的重心在別的一些項(xiàng)目上。” 這就是一個(gè)比較委婉的拒絕方法，這么做的話我們也不會(huì)卷入爭(zhēng)執(zhí)中。我不清楚這種方式是不是偷懶，但這種方法屢試不爽。所以我通常都會(huì)這么說：“很高興遇到你，我們的關(guān)注點(diǎn)在別的事情上，所以祝你找到其他的投資人。”
H: 所以大多數(shù)創(chuàng)始人在沒得到投資人回復(fù)時(shí)，會(huì)心生埋怨？
F：對(duì)，所以我對(duì)自己一年有兩次忘記回復(fù)那些創(chuàng)始人還是很愧疚的。我對(duì)此會(huì)深深地自責(zé)，我非常確信那些創(chuàng)業(yè)人肯定也很火大，他們花費(fèi)了很多時(shí)間一直希望見我，發(fā)送后續(xù)郵件，但也沒有回信。但有時(shí)這樣的情況確實(shí)會(huì)發(fā)生，確實(shí)是我的疏忽，因?yàn)槲业淖⒁饬Ψ旁趧e的我更關(guān)注的投資、我的合伙人、我家庭上。雖然我覺得這樣不好，但是有時(shí)還是會(huì)發(fā)生。
H:你最喜歡什么書？為什么？
F:Bulgakov的Master and Margarita，這本書的內(nèi)容真的很棒。俄國(guó)文學(xué)，混合了瘋狂、性感、奇妙的感觀。
H:你是否也錯(cuò)過一些投資項(xiàng)目呢？
F:我像其他人一樣錯(cuò)過了一些好的項(xiàng)目。所以我也要從這些失敗中吸取教訓(xùn)。我提到過我對(duì)很多公司說了“不”，但這些公司后來(lái)發(fā)展也挺好。我以前常常覺得 Wanga 公司是一團(tuán)糟，可沒想到它現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)具有良好發(fā)展前景的公司了。我沒投資的公司中，有的沒成功，有的大獲成功，但我從來(lái)沒有后悔過。因?yàn)槟壳翱磥?lái)，我在將近51%的時(shí)間里所做的決定都是正確的。
H: 你是用什么來(lái)定義成功的？是投資組合？與創(chuàng)始人的關(guān)系？
F:首先一個(gè)投資人的成功與否，是需要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。我已在這一行干了16年，整整16年！可以這么說，我花了10到12年的時(shí)間才知道作為一個(gè)投資人我是否可能會(huì)成功，在未知的領(lǐng)域探索，這已經(jīng)非常長(zhǎng)的時(shí)間了。有很多創(chuàng)業(yè)公司真的需要時(shí)間才能發(fā)展成熟，而最好公司一般也會(huì)成熟的比較晚。再看看我在Atlas時(shí)大概投資過一個(gè)億，當(dāng)時(shí)的投資到現(xiàn)在應(yīng)該增值到3.5－4倍，但這個(gè)時(shí)間很漫長(zhǎng)。
H: 那你覺得在波士頓和倫敦哪個(gè)地方投資環(huán)境更好？
F:我主要是因?yàn)榧彝ズ蛡€(gè)人原因才回到倫敦的，當(dāng)初回來(lái)的時(shí)候也不是那么興奮。但回來(lái)后卻發(fā)現(xiàn)情況出人意料地好，整個(gè)環(huán)境非常有誘惑力。比起英國(guó)，美國(guó)大當(dāng)然發(fā)展得更快更透明也更專業(yè)，發(fā)展空間也更大。就像我之前說的越能容忍失敗的人發(fā)展得越快。因此在美國(guó)這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)里，一個(gè)公司越快地創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)性的共享信息，它就可以越快地進(jìn)行新陳代謝，更快更自由地進(jìn)行兼并收購(gòu)，日新月異。
我們需要向美國(guó)學(xué)習(xí)的東西還有很多。有時(shí)候我們?cè)趥惗氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有意識(shí)到我們?cè)诿鎸?duì)機(jī)會(huì)和我們看到自己喜歡的項(xiàng)目時(shí)我們的動(dòng)作得有多快。對(duì)一個(gè)整體的生態(tài)系統(tǒng)來(lái)說，我們需要那種勢(shì)在必得的偏執(zhí)狂速度。此外我覺得波士頓擁有很多高技術(shù)人才，所以有時(shí)候我希望能引進(jìn)一些他們機(jī)器學(xué)習(xí)領(lǐng)域的專家。但是在歐洲地區(qū)，我們也擁有大量?jī)?yōu)秀的工程師，技術(shù)人員和高度聚集的中心樞紐。因此在我看來(lái)歐洲是目前全球創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的聚集地。
H: 對(duì)你而言哪個(gè)投資人是最值得尊敬的呢？
F:沒有太具體的，我尊敬很多人。譬如說紅杉資本的Roelof Botha ，我覺得他是一個(gè)很有想法的人。我也很喜歡Fred Wilson 以及聯(lián)合廣場(chǎng)投資（USV）的團(tuán)隊(duì)，F(xiàn)red Wilson和他們的員工找到了作為一個(gè)好的投資人的模式，以創(chuàng)始人為重心，長(zhǎng)期重視未來(lái)發(fā)展，我喜歡他們用很多時(shí)間來(lái)考慮大方向。這個(gè)行業(yè)里有很多人給我啟發(fā)。 Spark 的 Bijan Sabet 就是個(gè)好例子，他是一個(gè)備受尊敬的創(chuàng)始人，擁有非常好的軟技能，但同時(shí)也是一個(gè)非常優(yōu)秀的投資人。他證明了投資人可以在不扮演壞人的情況下就能做好投資，這對(duì)我的啟發(fā)非常大。
H:你最喜歡的讀物是什么？
F：我喜歡上Twitter，我可以以最快速度掌握時(shí)下最新消息。我很喜歡《大西洋月刊》，這份刊物很出色。我最喜歡的作者是 Alexis Madrigal，我也讀Quartz和Tech.eu，它們做的科技方面的報(bào)導(dǎo)我很喜歡，Robyn和他的團(tuán)隊(duì)在這一塊兒做得很好。不過我也看別的東西，從認(rèn)知科學(xué)到兒童心理學(xué)，從科學(xué)到媒體等方面的東西我都會(huì)看。因?yàn)橹挥羞@樣跨越學(xué)科地并進(jìn)行廣泛的涉略才能不斷地充實(shí)自己的思想。所以我隨時(shí)隨地，時(shí)時(shí)刻刻都在閱讀。
