不知不覺“互聯(lián)網(wǎng)+”的口號已經(jīng)喊了兩年，各行各業(yè)涉足互聯(lián)網(wǎng)浪潮的企業(yè)也越來越多，但是鮮見成效顯著者。這一方面是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情，另一方面也是各企業(yè)都在各自摸索，沒有很好的總結(jié)與分享自己在轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗，互相學(xué)習(xí)如何避免轉(zhuǎn)型路上一個個坑。
今天就通過與數(shù)十個待轉(zhuǎn)型或在轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)接觸的經(jīng)驗，建議企業(yè)在轉(zhuǎn)型前期需要深度思考的4件事。
轉(zhuǎn)型常常興于老板，也止于老板。
很多老板在企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營過程中，發(fā)現(xiàn)了很多痛點，比如渠道管控困難，總部的政策很難到終端；比如對于終端客戶的反饋并沒有非常準(zhǔn)確的感知，在后續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)上，存在與市場脫節(jié)的風(fēng)險；又如無法準(zhǔn)確的預(yù)知需求情況，常常超產(chǎn)或者斷貨。2015年3月，李克強總理提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念后，老板們非常敏銳的發(fā)現(xiàn)這是未來發(fā)展的方向，但是對互聯(lián)網(wǎng)卻不甚了解，認為獨立成立一個互聯(lián)網(wǎng)部門，招了一些產(chǎn)品、技術(shù)人員，或者把傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)生搬硬套在互聯(lián)網(wǎng)上就大功告成了。
其實不然！往往這么做的老板在運作一段時間后，發(fā)現(xiàn)還不如沒有做“互聯(lián)網(wǎng)+”時的業(yè)務(wù)玩得順暢，或是成本太高，逐漸放棄“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的念頭。
那么互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型要求老板要進行怎么樣的思路轉(zhuǎn)變呢？
有破釜沉舟的決心，敢于革命到底
在轉(zhuǎn)型過程中，有兩種選擇：一種是建立一個互聯(lián)網(wǎng)部門，一種是直接成立一個子公司運作。前者往往會因為公司內(nèi)部斗爭而被越來越弱化，最終成為公司內(nèi)部服務(wù)的IT部門，而大多數(shù)老板也預(yù)知了這種情形，因此往往會選擇第二種方式，成立獨立子公司運作。
但成立了獨立子公司，也往往因為初創(chuàng)期投入太大，而讓老板對公司的發(fā)展猶豫不決。因此建議即使依仗原有公司的資源資金建立的獨立子公司，也最好在初期就有獨立造血功能（盈利能力），或者獨自融資的計劃，這樣才能在關(guān)鍵時刻，不被掣肘。
不要輕易改變用戶的習(xí)慣
很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型希望一步到位，完全按照互聯(lián)網(wǎng)的思路來顛覆整個行業(yè)習(xí)慣，夢想很美好，但是實際操作中難度非常大，常常不了了之。
案例：
某行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，為了同步供應(yīng)商的庫存，設(shè)計了一套庫存管理系統(tǒng)，使用二維碼進行每個商品的管理，倉儲管理人員可以通過掃碼進行庫存查找、出庫等操作，方便而精確；用戶可以通過掃碼，直接查找到商品，并進行線上下單，方便快捷；而平臺方可以準(zhǔn)確對接到供應(yīng)商的實時庫存?？雌饋硎且粋€三贏的系統(tǒng)，交易平臺開展了一次產(chǎn)品推介會，將庫存系統(tǒng)免費提供，僅收取二維碼打印機的硬件成本。參會的幾百家廠商中，只有二十余家采購了這套系統(tǒng)，并且在采購的兩周后，漸漸的不再使用這套系統(tǒng)。
在改變用戶習(xí)慣上，B2B用戶比C端用戶的難度大很多。B端用戶常年的工作習(xí)慣，上下游業(yè)務(wù)的銜接習(xí)慣，B端用戶對新事物的接受程度，工作量的增加和利益驅(qū)動力等因素，都會導(dǎo)致其排斥所有的改變。因此如果商業(yè)模式和流程上并不能給企業(yè)、操作者極大的利益驅(qū)動（有效的增加收入或減少成本），那么建議在平臺功能設(shè)計上，謹慎改變用戶習(xí)慣。
在轉(zhuǎn)型初期，一定要深度思考兩個問題：
1）在自己準(zhǔn)備涉足的垂直行業(yè)鏈條中，各個角色的生存情況如何，切入點是哪個或者哪些環(huán)節(jié)。
2）自己準(zhǔn)備在整個鏈條中提供怎么樣的服務(wù)。
關(guān)于行業(yè)角色的思考，可以參照這張圖進行分析：
橫向代表了行業(yè)鏈條參與的主要角色：
廠商（F）：貨品生產(chǎn)廠商，整個鏈條的最上游。
資金方：在整個鏈條中提供墊資服務(wù)，自己不參與貿(mào)易。
現(xiàn)貨商（B1）：一般可能是品牌代理商或者大型貿(mào)易商，特征是有商品庫存，有貨權(quán)。
電商平臺：在整個鏈條中提供貨品交易服務(wù)的電商平臺。
搬磚戶（Z）：沒有貨權(quán)，但是幫上游現(xiàn)貨商（B1）服務(wù)下游服務(wù)商（B2），有些提供物流服務(wù)，有的僅僅是提供信息服務(wù)，在其中賺取差價。
服務(wù)商（B2）：也稱作次終端貿(mào)易商，直接服務(wù)于終端，常常在交易中需要提供增值服務(wù)，比如再加工、墊款等。
終端（C）：最終貨品的使用方。
縱向從特征、作用、趨勢三個角度分析各角色情況：
特征：如采購頻次、客戶情況、是否有貨、資金情況等。
作用：提供墊資、加工、倉儲、配送、找貨等服務(wù)，或者是貨品的制造方、消費方。
趨勢：是增加還是減少，競爭力是變強還是變?nèi)酢?/p>
通過上述矩陣式的分析之后，就可以選擇這個行業(yè)中傳統(tǒng)鏈條上容易被取代的環(huán)節(jié)進行切入，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低成本，直到用平臺取而代之。
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型比互聯(lián)網(wǎng)跨界打劫的創(chuàng)業(yè)公司擁有的最大優(yōu)勢，就在于對這個行業(yè)的理解，以及內(nèi)部外部資源的積淀。但往往有些積淀，成為了轉(zhuǎn)型或者再創(chuàng)業(yè)的羈絆。
案例：
某企業(yè)希望通過轉(zhuǎn)型，更好的延伸原有的業(yè)務(wù)與服務(wù)，因此成立了一家獨立互聯(lián)網(wǎng)子公司，專注于通過互聯(lián)網(wǎng)的手段，提高原有服務(wù)的質(zhì)量，獲取更多的客戶。但這家新公司，對于原有線下業(yè)務(wù)流程哪些需要在互聯(lián)網(wǎng)中體現(xiàn)，以怎么樣的方式運作，就研究了大半年。對內(nèi)部各個部門的負責(zé)人、實操人員調(diào)研了幾輪，每一次都能發(fā)現(xiàn)新需求，每一次對方的業(yè)務(wù)都會有或多或少的調(diào)整。這樣糾結(jié)了一年多，上線了平臺的第一個版本后，各個部門也是各種不配合，導(dǎo)致了項目的階段性失敗。
互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和線下服務(wù)的思維還是有很大區(qū)別的?；ヂ?lián)網(wǎng)服務(wù)更多需要從使用者的體驗出發(fā)，提供標(biāo)準(zhǔn)、高效的服務(wù)。比如在大宗商品交易領(lǐng)域流行的撮合模式，從提供的服務(wù)來看，和傳統(tǒng)的中介服務(wù)沒什么不同，無非是掌握了上游的資源信息，為下游找貨。但是，在這個過程當(dāng)中，并不需要取代上游銷售和下游采購的所有職責(zé)，而是在中間提供服務(wù)，并且把商品數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、信息獲取更新流程標(biāo)準(zhǔn)化、支付流程標(biāo)準(zhǔn)化、開票流程標(biāo)準(zhǔn)化、售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，這樣就逐漸建立起平臺的優(yōu)勢和公信力，并讓各個環(huán)節(jié)愿意主動合作。在有了這些基礎(chǔ)之后，平臺就需要提高效率，使原來10個人服務(wù)100個客戶，變?yōu)?0個人服務(wù)500甚至1000個客戶，形成規(guī)模效應(yīng)，再次抬高壁壘。
和大多數(shù)想要做“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)負責(zé)人溝通，收到的反饋最多的就是“萬事俱備，只差互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才了?！保拔覀兊募夹g(shù)實力比較薄弱，很多東西實現(xiàn)不了?！?，“開發(fā)周期太長了，上一個功能要好幾個月，要是能快一些就好了?！薄５獍坎豢孔V？是否要組建自己的開發(fā)團隊？初期要做成什么樣？在實踐之前，大家心里都沒有什么底。
其實解決系統(tǒng)開發(fā)與技術(shù)支撐團隊的問題，并沒有萬金油的方法，需要根據(jù)公司所處階段，所處地理位置，所開發(fā)系統(tǒng)難度等維度進行評估。筆者提供三種方案供君參考：
選擇有經(jīng)驗的第三方團隊快速開發(fā)
推薦程度：★★★★★
這個方案適用于創(chuàng)業(yè)初期項目，可用資金少，項目上線壓力大，并且業(yè)務(wù)并沒有非常穩(wěn)定的模式，可能需要小步快跑，不斷試錯。但是這個方案要成功，先決條件有：
公司有一個人，對于項目和產(chǎn)品非常熟悉，知道如何將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為開發(fā)需求，這樣雙方溝通不會有障礙，且項目實施質(zhì)量和上線時間點可控。
選擇的第三方團隊有類似項目的開發(fā)經(jīng)驗，最好有類似成熟的產(chǎn)品，進行二次開發(fā)即可，這樣后期使用和運營的隱患會比較少。
選擇的第三方團隊需要比較穩(wěn)定，否則項目實施后的維護成本會很高。很多企業(yè)往往第一期的系統(tǒng)開發(fā)上線后沒什么問題，而一些后期優(yōu)化和維護，或者二期開發(fā)再找到當(dāng)時的實施企業(yè)，要么已經(jīng)倒閉了，要么當(dāng)時負責(zé)的員工已經(jīng)離職，這樣重新對接、改造的成本并不比重新開發(fā)一套系統(tǒng)少多少。
找2-3個實戰(zhàn)能力比較強的技術(shù)人員，選擇一款相近的產(chǎn)品自己改造
推薦程度：★★★★
這個方案適合在技術(shù)人員比較密集的城市，容易快速找到合適的技術(shù)人才。并且負責(zé)人對市面上相近產(chǎn)品有深入的了解，知道各款產(chǎn)品優(yōu)劣勢。同樣，這個方案的成功先決條件有：
技術(shù)人員需要專業(yè)人士幫忙面試，并且需要有持續(xù)培養(yǎng)的計劃。前者為了把控好人員質(zhì)量，以保證后續(xù)項目質(zhì)量；后者為了留住人才，否則人員交替，不穩(wěn)定，對于項目初期，會浪費大量的工作交接時間成本。
項目一期不要求全，只需要能夠?qū)⒆钚I(yè)務(wù)跑通的功能上線即可。市面上成熟的產(chǎn)品往往運營了一段時間，這種產(chǎn)品功能大部分是超出一個初創(chuàng)企業(yè)實際需求和運營能力的，因此不需要所有功能都要用起來，而是將最小業(yè)務(wù)閉環(huán)的功能改造到適合自身當(dāng)前階段業(yè)務(wù)開展即可。
推薦程度：★★★
創(chuàng)業(yè)初期，最難找到的是志同道合的人才。曾經(jīng)與一個年交易額破百億的B2B創(chuàng)業(yè)平臺CEO聊天就談到這個話題，他的觀點是不要輕易招CTO（實際上目前他們公司也還沒有CTO，而是CEO代管），原因有幾個：
現(xiàn)在聲稱能做CTO的，其實技術(shù)能力參差不齊，容易被忽悠。而CTO也不僅僅是技術(shù)能力出色就能勝任的，還需要有敏銳的業(yè)務(wù)理解能力、豐富的管理經(jīng)驗、優(yōu)秀的溝通能力等特質(zhì)，這種人少之又少。
CTO對于互聯(lián)網(wǎng)和軟件行業(yè)非常熟悉，但是往往很難沉下心來研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致其高高在上，脫離實際。
如果一旦發(fā)現(xiàn)CTO無法滿足當(dāng)前公司的期望，他的離開往往會給公司造成陣痛，在一段時間內(nèi)，項目將停滯不前。而下一任CTO往往會帶來另一種管理方式，這時候人員的調(diào)整、震動，會給項目帶來太多的不確定因素。
而這些還僅僅是選對一個CTO需要避免的坑，同樣，組建一支10人左右的開發(fā)團隊，做一個全新的平臺，還有更多的風(fēng)險。首先，當(dāng)?shù)匦枰凶銐虻拈_發(fā)人員儲備，這樣才能找到性價比比較高的員工。除此之外的團隊磨合、成本壓力、管理成本等問題，都會讓創(chuàng)始人寢食難安。
說了這么多，筆者并不希望大家對“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型談虎色變，只是希望大家在做決定時，明確自己做轉(zhuǎn)型的價值，以及規(guī)劃更好的實現(xiàn)路徑，提高轉(zhuǎn)型成功率。希望各行各業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型探路者們，可以互通有無，讓各自的轉(zhuǎn)型道路，更加通暢。
作者簡介：
章琪，紛至科技聯(lián)合創(chuàng)始人，B2B研究院發(fā)起人之一，曾任百度和一號店高級產(chǎn)品經(jīng)理，后以電商系統(tǒng)解決方案創(chuàng)業(yè)，為歐冶、中國紗線網(wǎng)、中國樂利網(wǎng)、卓仕、云農(nóng)場、金龍騰等多家B2B電商提供過產(chǎn)品及咨詢服務(wù)。
