為什么這幾年大宗電商總是發(fā)展不起來，叫好不叫座，從忽悠別人到變成自己忽悠自己的尷尬局面呢？
當(dāng)前大宗電商偏離了戰(zhàn)略，B2B大宗電商和B2C電商有本質(zhì)上的區(qū)別。
首先，從B2C來看，賣方定價，買賣雙方都是通過線上支付自動完成交易，對于買方來說議價空間有限。平臺主要利潤點來自線上交易費，逐漸拓展受眾群，增加現(xiàn)金流，完成自我造血功能。再來看傳統(tǒng)B2B的1.0版本，一個基礎(chǔ)的供求平臺，賣方定價、買方還價，最核心的交易過程都是通過線下完成，和平臺沒有任何關(guān)系，作為平臺來講利潤點有限，收取賣方掛靠展示與后期的廣告費用。由于1.0版本買賣雙方信息不對稱和時效性差，這樣的供求平臺基本沒有可塑性。而近兩年興起的2.0版本，則不斷在完善這方面的問題。比如利用信息不對稱，通過人工撮合買賣雙方，提高了時效性，平臺的利潤來自一線撮合管理費。
對于1.0版本來說，2.0版本提高了一個層次，解決了買賣雙方的時效性問題，通過業(yè)務(wù)人員每天從市場上收集的大量信息，找出有可能匹配的交易對象。但2.0版本的撮合也帶來了一系列問題。比如撮合人員成本過高，流動性大、撮合質(zhì)量參差不齊，更麻煩的是，撮合人員本身不知不覺的變成了“二道販子”。名義上是撮合，實際上干的還是中間商的活。什么是中間商？B用1塊錢從A買了P，然后再用2塊錢賣給C，這1塊錢的差價就成了B的現(xiàn)金流。想想看，當(dāng)前撮合的形式是不是這樣的？
很多大宗電商平臺，業(yè)務(wù)拓展過于激進（當(dāng)然這和投資人心態(tài)有關(guān)），還沒有摸清基本的商業(yè)邏輯，就開始把觸角伸向物流、金融和大數(shù)據(jù)上，妄圖通過“自營”快速轉(zhuǎn)變角色，建立起平臺優(yōu)勢。若沒有“自營”，大宗平臺也還算得上是一個電商平臺，而一旦沾上“自營”，這個平臺角色就不那么中立了。什么叫“自營”？B（平臺）從A（貿(mào)易商）用1塊錢買來P，然后再用2塊錢賣給C。如上段前例所示，A和C的交易過程中多了一個B。這樣的“自營”者就徹徹底底變成了一個中間貿(mào)易商。
撮合人員最后又全都變成了中間商的角色，那么做這樣的平臺意義又何在？還是利用市場中信息不對稱來賺取差價，這樣的交易模式還能叫撮合嗎？這樣的平臺，最多只能算是一個升了級的中間貿(mào)易商，老謝稱之為中間商1.0升級版！久而久之公信力必蕩然無存，平臺的可持續(xù)性也就無從談起。
由于大宗平臺不同于B2C，價格每時每刻都在變動中，這樣就增加了撮合人員撮合的難度。例如，上午10點整，貿(mào)易商T找到電商撮合業(yè)務(wù)F，說想要買P。之后撮合業(yè)務(wù)人員F電話找到了想要賣5噸P的D，然后跟他講，T想出10100元購買，因T預(yù)期P下午會上漲。因D成本價在10000元/噸，則欣然通過F和T簽單。然而，就在F和D在交談過程中（5分鐘），此時P的市場價格跌到了9900元/噸，T馬上微信給F說，他不想買了。
T毀單，從常理講合同生效后，具有法律效應(yīng)。D完全可以按照合同對T提起民事訴訟，但在實際操作過程中并不可行。且不說述諸法律流程過長，光時間上來說都耗不起。一般貿(mào)易商碰到毀單的情況，若不是金額數(shù)量巨大的合同，交易雙方并不會訴諸法律，一般私下協(xié)商解決，甚至不解決。另一種情況，假若撮合人員F打算做自營，先從T手中以9900購得P，走完流程后再以10100的價格倒賣給T。就算用最快簽單速度也很難跟得上市場價格變化的頻率。特別有些現(xiàn)貨品種有上市期貨，在當(dāng)下期貨走勢影響現(xiàn)貨定價的情況下要構(gòu)成交易更是難度增大不少。
因此，我們從上例中就能了解，大宗撮合模式看似合理，其實并不合理。通過撮合人員的電話溝通達成的交易，實際上是擴張了交易雙方的時間差成本。若最終交易告吹，對于平臺來說也增加了無謂的營運成本。
從上例中，我們還能觀察到，大宗交易中毀單現(xiàn)象頻發(fā)，且屢禁不止。毀單是拯救自己對趨勢錯誤判斷一次不太嚴重的道德淪喪，卻是行業(yè)長期存在的痛點。關(guān)鍵因素還是因為大宗交易的特點——價格變動頻率快，線下交易難以與線上價格波動同步，容易產(chǎn)生交易時間差。這就造成“落子無悔”在大宗現(xiàn)貨領(lǐng)域成了個笑話。
懲罰成本太低與監(jiān)管機制缺失也是長久以來大宗交易領(lǐng)域難以愈合的痛點。而各類行業(yè)類協(xié)會除了組織企業(yè)開會收取會費、傳達高層政策意向，平時基本就是一個聊甚于無的角色。對促進行業(yè)自律、企業(yè)良性競爭、構(gòu)建契約機制、解決行業(yè)長期存在的商業(yè)痛點長期缺乏建設(shè)性幫助。讓很多企業(yè)長期掛著協(xié)會的羊頭，賣著自己的狗肉。
我們來看電商2.0這種撮合模式能不能解決行業(yè)的誠信危機？答案是否定的。構(gòu)建一個交易平臺，首先就要明確交易中的契約精神。平臺是交易雙方的裁判員，如何解決買賣雙方“落子無悔”的商業(yè)痛點才是電商存在的價值?？咳斯ご楹蠁?？那如何保證交易效率？如果連契約精神都解決不了，如何推進物流、金融甚至大數(shù)據(jù)呢？
另外大宗電商展開自營，好比是一架沒裝回程燃油的飛機——飛得出去，飛不回來。
對于平臺來說，相對貿(mào)易商和工廠，其優(yōu)勢就在于收集信息和數(shù)據(jù)的廣度、速度和深度。然而一旦平臺撮合者介入交易后，利用其信息優(yōu)勢完全有可能擴大買賣雙方之間的差價，造成交易環(huán)節(jié)的不公平。對于平臺來說，信息上的優(yōu)勢使得買賣雙方在其面前幾乎是透明的，當(dāng)平臺通過一個階段掌握了大量交易數(shù)據(jù)后，完全可以對貿(mào)易商和工廠建立起長期交易優(yōu)勢。
若平臺自身無法保證其公平、公正、公開的“三公”原則，又如何構(gòu)建起買賣雙方交易的平臺，讓人信服呢??？當(dāng)下大宗電商的問題不是推進整合金融、物流，而是要想辦法提高撮合效率，靠人是不行的，是人就會犯錯誤，何況大宗市場瞬息萬變更是增加了出錯的幾率，且每一次的出錯都會是一次巨大運營成本的消耗。因此，若大宗電商平臺發(fā)展中戰(zhàn)略推進的方向發(fā)生了偏離，方向走錯了結(jié)局也就可想而知。
筆者雖沒做過貿(mào)易，但通過多年積累發(fā)現(xiàn)大宗現(xiàn)貨有一個特點，特別是一些資源型、在國民經(jīng)濟領(lǐng)域起著非常重要作用的商品，必然有國企高度參與，且基本掌握了行業(yè)的定價權(quán)。作為行業(yè)電商平臺是繞不開國企這一關(guān)的。
其次，B端現(xiàn)貨價格（定價權(quán)）掌握在企業(yè)手中，作為第三方的電商平臺不用去構(gòu)建一個價格波動體系，只要為價格波動提供平臺即可，這一平臺的公正性和及時性需要各方面的溝通與協(xié)調(diào)。在具有中國特色的市場經(jīng)濟體系環(huán)境下，在大宗領(lǐng)域若無國企參與網(wǎng)上定價和對平臺交易信息方面的支持，平臺是很難走遠的。
我們知道戰(zhàn)略制定必然需要戰(zhàn)術(shù)去執(zhí)行，既然電商戰(zhàn)略交易的方向是撮合，那么執(zhí)行效率就顯得相當(dāng)?shù)闹匾?。前文已?jīng)對撮合交易進行過詳細的描述，業(yè)務(wù)人員通過網(wǎng)上收集信息，電話溝通潛在的交易雙方，最終達成交易。很顯然通過電話溝通需要耗費太多的時間，這畢竟不是10、20塊的買賣，而是幾十萬、上百萬的生意，扯皮、討價還價也是必不可少的環(huán)節(jié)。這就是增加了交易的時間成本，要知道市場價格時刻都在變動中，特別是那些有上市期貨的品種。因此，往往前一分鐘談好的價格，因為下一分鐘市場價格的變動，導(dǎo)致交易雙方中的一方毀約，且追訴成本遠遠高于毀約成本。
既然叫電商，那么一切交易的行為都需要在網(wǎng)上進行，包括溝通、扯皮、簽合同。而當(dāng)前的撮合模式，電話詢價、電話溝通、電話促成交、電話傳真打印合同.....這還能叫“電商”嗎？這和當(dāng)下的傳統(tǒng)貿(mào)易商有什么區(qū)別？那么，可以得出結(jié)論，當(dāng)下的撮合交易并不是理想狀態(tài)下的模式。依靠人工撮合不是長久之計，更何況大宗平臺還涉及到物流、倉儲、金融等一系列問題，靠人去撮合的這種模式并非是大宗電商未來發(fā)展的主流，也必將被未來的新模式所淘汰。
解決方案：就筆者了解，目前扎根在上海的點塑科技就在做這樣的嘗試，去掉中間人工撮合，利用IT技術(shù)，利用大數(shù)據(jù)挖掘，讓買賣雙方在線上自動匹配。這樣的系統(tǒng)自動的撮合匹配交易才是未來的趨勢。
如今中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，創(chuàng)業(yè)者已不能像十幾年前那樣輕松的“野蠻生長”、粗狂式發(fā)展了。中國經(jīng)濟前15年的高速發(fā)展，是伴隨著信用擴張（貨幣超發(fā)）、高速投資（政府負債）、大量出口（人口紅利）做基礎(chǔ)支撐換來的。如今中國經(jīng)濟的發(fā)展更注重質(zhì)量，而不是數(shù)量。存量模式下，需要規(guī)劃好每一步細節(jié)。如今用短頻快的節(jié)奏是做不好企業(yè)的，創(chuàng)業(yè)同樣如此，燒錢不可持續(xù)，更何況在這個信用收緊的大背景下，若非真正的好項目，任誰都燒不起這個錢。馬云有一句很精辟的話：“不是實體不行了，是你的實體不行了”。當(dāng)前很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)講故事的多，長遠規(guī)劃的少；抱有情懷的人多，打動投資人的少；很多企業(yè)的倒閉和入不敷出，并不是因為缺乏執(zhí)行力，往往是源自于指揮者缺乏戰(zhàn)略性布局和商業(yè)模式邏輯上的幼稚。
作者：謝石敏，筆名老謝方丈，畢業(yè)于上海交通大學(xué)，長期研究化工塑料產(chǎn)業(yè)和信息收集，擅長結(jié)合產(chǎn)業(yè)鏈來論述宏觀經(jīng)濟分析。2013年由中國發(fā)展出版社出版、謝石敏先生撰寫的《世界經(jīng)濟大戰(zhàn)?列強稱霸之路對中國經(jīng)濟的啟示》一書廣受業(yè)內(nèi)關(guān)注和好評。
