2月7日，全球最具影響力和代表意義的最高級(jí)別SaaS會(huì)議——SaaStr 2017年大會(huì)，在舊金山如期舉行。崔牛會(huì)內(nèi)，已知的就有十幾位企業(yè)創(chuàng)始人飛往舊金山，聆聽(tīng)來(lái)自世界最有價(jià)值的行業(yè)思考。牛透社將結(jié)合大會(huì)內(nèi)容和牛油們的心得體會(huì)，發(fā)表一些干貨內(nèi)容，希望更多國(guó)內(nèi)TOB企業(yè)家們也能從中獲益。
這段分享的話題很犀利，談?wù)撲N售上常犯的幾個(gè)錯(cuò)誤，對(duì)于諸多SaaS廠商而言都極具吸引力。當(dāng)然，兩位分享人也的確在這一領(lǐng)域有著深入研究。
兩位分享人分別是：Mark Roberge（哈佛大學(xué)商學(xué)院高級(jí)講師 & Hub Spot前CRO）和Michele Law（Castlight Health前CRO&OpenDNS前COO）。
對(duì)于這個(gè)錯(cuò)誤，換種說(shuō)法，也就是——過(guò)早進(jìn)入增長(zhǎng)模式。
首先，我們來(lái)了解一下，企業(yè)走向增長(zhǎng)的過(guò)程。
從上圖可以看到，這個(gè)過(guò)程大致分三個(gè)階段：產(chǎn)品 市場(chǎng)/匹配、向增長(zhǎng)過(guò)渡、增長(zhǎng)。顯而易見(jiàn)，在進(jìn)入增長(zhǎng)階段之前，還有兩個(gè)小階段，這或許是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)忽略的。迫于各方面的壓力，創(chuàng)始人們往往從一開(kāi)始就尋求快速增長(zhǎng)。
根據(jù)兩位分享人的演講，他們將認(rèn)為，產(chǎn)品 市場(chǎng)/匹配階段更多的應(yīng)該是學(xué)習(xí)和迭代，而到了向增長(zhǎng)過(guò)渡的階段，則應(yīng)當(dāng)專注研究業(yè)務(wù)模型和市場(chǎng)策略，直到增長(zhǎng)階段，才真正關(guān)注“提升”。
值得一提的是，在不同過(guò)程中的決定其實(shí)又是有所不同的，比如：
何時(shí)加速？
何時(shí)招人&招什么樣的人？
何時(shí)引入指標(biāo)&引入這些指標(biāo)的原因？
融資多少？
在擴(kuò)大銷售和營(yíng)銷上投入多大資金？
何時(shí)加入第一位銷售VP，營(yíng)銷VP和客戶成功VP？
招聘銷售人員對(duì)于每家企業(yè)來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，但招聘什么樣的銷售呢？工作經(jīng)歷豐富？年輕干練？
在討論這個(gè)錯(cuò)誤的一開(kāi)始，演講人給了現(xiàn)場(chǎng)嘉賓們一個(gè)投票選擇：第一次應(yīng)該招什么樣的銷售？
左上的銷售員擁有25年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，目前為副總裁級(jí)別，負(fù)責(zé)超過(guò)2億美元的銷售額。通俗地來(lái)說(shuō)，就是銷售大拿。
右上的人是一位有銷售背景的企業(yè)家，與公司所在行業(yè)不同。
左下的銷售員是500位銷售代表中的首選，與公司所在行業(yè)相同，擁有5年銷售經(jīng)驗(yàn)。
右下的銷售人員，有10年銷售經(jīng)驗(yàn)，與公司所在行業(yè)不同，剛晉升為銷售經(jīng)理。
截然不同的四種銷售人才，看起來(lái)都很出色，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，選擇哪種銷售最合適呢？臺(tái)下選擇3或4的嘉賓較多，也并沒(méi)有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案。如果真要回答這個(gè)問(wèn)題，就得清楚的知道——在何時(shí)招人，以及招什么樣的人？
上圖第一行還是公司的三個(gè)階段：產(chǎn)品 市場(chǎng)/匹配、向增長(zhǎng)過(guò)渡、增長(zhǎng)。
對(duì)應(yīng)的，第二行是在不同階段負(fù)責(zé)銷售的人員：創(chuàng)始人/以產(chǎn)品為先的CEO、銷售經(jīng)理/直接或間接客戶開(kāi)發(fā)、銷售VP。
很明顯，三個(gè)階段的銷售人員有著明顯的階段性變化，從“通才”到“通才+專家”，再到“專家”，銷售人員越來(lái)越趨于專業(yè)化、職業(yè)化。
在這個(gè)“錯(cuò)誤”分析的最后，演講人分享了一個(gè)觀點(diǎn)：早期銷售電話和市場(chǎng)反饋比收入和客戶更有價(jià)值。
從小標(biāo)題就可以看出來(lái)，這個(gè)部分是想談?wù)勪N售對(duì)于客戶成功的重要性。
首先，客戶流失的根本在于銷售薪酬機(jī)制。這個(gè)觀點(diǎn)似乎有些道理，但又不算是市場(chǎng)主流的思考。我們來(lái)看看HubSpot是怎么設(shè)立銷售薪酬機(jī)制的。
2007年，給銷售員的薪酬是：每個(gè)客戶500美元，超過(guò)配額后可得雙倍營(yíng)業(yè)傭金，并且享有4個(gè)月補(bǔ)償性收入。盡管上圖是出于演示目的，實(shí)際HubSpot數(shù)據(jù)已更改，但僅從薪酬制度上看，也并不算出色。不論是哪一類用戶，銷售人員所得薪酬并沒(méi)有明顯差別，但客戶生命周期價(jià)值卻又各有差異。也就是說(shuō)，獲得相近工資的銷售人員，其為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值或許相去甚遠(yuǎn)。
月度客戶流失率
（縱軸：累積客戶流失率；橫軸：月數(shù)）
銷售人員所負(fù)責(zé)的生命周期價(jià)值（LTV）
（縱軸：客戶LTV/每銷售/每月；橫軸：?jiǎn)蝹€(gè)銷售人員）
鑒于銷售對(duì)于用戶流失率的重要性，利用銷售薪酬機(jī)制減少流失至關(guān)重要。
此前，我們談到了，在2007年，HubSpot的銷售人員薪酬制度。他們是如何優(yōu)化的呢？
在2009年，HubSpot開(kāi)始做客戶分層，對(duì)于負(fù)責(zé)不同生命周期價(jià)值的客戶，給予了不同梯度的薪資：
第一LTV層=每個(gè)客戶1000美元
第二LTV層=每個(gè)客戶750美元
第三LTV層=每個(gè)客戶500美元
第四LTV層=每個(gè)客戶250美元
顯然，這時(shí)候的薪酬制度有了明顯變化。
再到2012年：
傭金為第1個(gè)月收入的50％
傭金為第6個(gè)月收入的25％
傭金為第12個(gè)月收入的25％
同時(shí)，給銷售人員發(fā)放用戶增長(zhǎng)獎(jiǎng)金（新MRR + 增長(zhǎng) - 流失），同時(shí)擁有6個(gè)月補(bǔ)償性收入。（MRR：每月經(jīng)常性收入）。
從這里設(shè)立用戶增長(zhǎng)獎(jiǎng)金就可以看出，HubSpot在2012年就開(kāi)始通過(guò)用戶凈增長(zhǎng)與薪酬掛鉤來(lái)降低用戶流失率。這時(shí)候，銷售人員勢(shì)必會(huì)竭盡所能幫助客戶成功，以降低用戶流失率，從而達(dá)成目標(biāo)。
在這一部分里，最后的總結(jié)是：銷售薪酬機(jī)制是推動(dòng)客戶成功的強(qiáng)力工具。
在這里，演講人也分享了一篇文章——《如何正確使用銷售薪酬機(jī)制》，網(wǎng)址：https://hbr.org/2015/04/the-right-way-to-use-compensation-2（牛油們有興趣也可以點(diǎn)擊網(wǎng)址看看本文，或許會(huì)有所幫助）。
錯(cuò)誤4通過(guò)功能而不是客戶來(lái)整合市場(chǎng)策略
（GTM——go to market ）
通過(guò)上圖可以看到，依據(jù)常用手段，按照職能建立公司組織是什么樣的呢？大致可分為三個(gè)部門(mén)類別：
營(yíng)銷——生成入式線索（針對(duì)Mary和Erin開(kāi)展活動(dòng) 每周開(kāi)展?fàn)I銷會(huì)議 以公司為標(biāo)準(zhǔn)尋找銷售線索） （Mary和Erin所負(fù)責(zé)工作領(lǐng)域可見(jiàn)下圖）
銷售——線索轉(zhuǎn)化為客戶 (依據(jù)具體人物的銷售流程 每周開(kāi)展銷售會(huì)議 以個(gè)人為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收目標(biāo))
服務(wù)——幫助客戶成功（以具體產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程 每周開(kāi)展服務(wù)會(huì)議 以具體產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)完成客戶成功目標(biāo)）
營(yíng)銷人員提供線索，銷售人員將線索轉(zhuǎn)化為客戶，進(jìn)而提供客戶給服務(wù)人員。
但轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴囟ㄙI家為核心的組織結(jié)構(gòu)，則為：
Ollie團(tuán)隊(duì)（1-100名員工）；Mary團(tuán)隊(duì)（100-2000名員工）；Erin團(tuán)隊(duì)（2000多名員工）
這樣分類的核心是：
1、用買家人物畫(huà)像會(huì)議取代營(yíng)銷，銷售和服務(wù)會(huì)議；
2、圍繞跨職能的買家團(tuán)隊(duì)重組組織；
3、定制化的市場(chǎng)服務(wù)等級(jí)協(xié)議（SLA），依據(jù)具體買家衡量銷售有效性和客戶成功指標(biāo)。
將每個(gè)買家人物都納入KPI考核當(dāng)中，則有：
在這一部分里，最后的總結(jié)是：通過(guò)圍繞買方而不是職能來(lái)建立公司組織能夠最大化客戶成功。
