五年前，Updata介紹了一套度量SaaS企業(yè)的框架體系。自那以后，我們不斷進(jìn)行改善和精煉，評(píng)估了數(shù)以百計(jì)的潛在投資，從不少CEO、CFO及其他搭檔的身上得到啟示?，F(xiàn)在，我們公布這一框架的更新版本，以及所使用的Excel工具，以便其他人利用這套體系來(lái)計(jì)算出自己公司的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。
在此，我們也要感謝相關(guān)人員的幫助，其中包括原始文件的合著者之一Neil Hartz。我們真誠(chéng)歡迎大家提供反饋信息。
我們認(rèn)為，度量SaaS企業(yè)有兩種最為重要的指標(biāo)：一是毛利回收期（即Gross Margin Payback Period，以下簡(jiǎn)稱GMPP；二是客戶獲取成本回報(bào)（即Return on Customer Acquisition Cost，以下簡(jiǎn)稱rCAC）。
GMPP是收回客戶獲取成本所需要的月數(shù)，rCAC則將客戶流失和維系因素融入進(jìn)公式里面，計(jì)算出每位客戶帶來(lái)的總毛利與獲取該客戶所花費(fèi)的成本之間的倍數(shù)關(guān)系。對(duì)于一家優(yōu)秀的SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，GMPP要保持在18個(gè)月以下，而rCAC則要大于3倍。但對(duì)于一家頂尖的SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，GMPP要保持在12個(gè)月以下，而rCAC則要大于5倍。
或許在單位經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中，我們過(guò)于低估了分組的重要性。盡管GMPP和rCAC都是非常有用的分析工具，但如果只是在企業(yè)層級(jí)上進(jìn)行計(jì)算，那它們的結(jié)果通常是無(wú)意義的。因?yàn)樵谄髽I(yè)范圍內(nèi)估量會(huì)忽略這樣一個(gè)事實(shí)，即大多數(shù)SaaS供應(yīng)商通過(guò)各種各樣的渠道銷售多樣化的產(chǎn)品，要花上幾個(gè)月、幾個(gè)季度甚至是幾年才能最終獲得客戶。因此，我們認(rèn)為分組分析十分必要，必須從三個(gè)維度來(lái)分別進(jìn)行：周期、產(chǎn)品和渠道。這樣一來(lái)，我們才能夠回答出諸如以下這些重要的問(wèn)題：
周期：“客戶回收期是延長(zhǎng)了還是縮短了？”
渠道：“直接銷售的投資回報(bào)率（即Return-on-investment，以下簡(jiǎn)稱ROI）高還是其他銷售渠道的ROI高？”
產(chǎn)品：“客戶的生命周期價(jià)值如何因不同產(chǎn)品而發(fā)生變化？”
請(qǐng)注意，這種基于分組的單位經(jīng)濟(jì)學(xué)框架以客戶層級(jí)的數(shù)據(jù)為重點(diǎn)，其結(jié)果與GAAP財(cái)務(wù)報(bào)表的分析結(jié)果是完全不同的。這些單位經(jīng)濟(jì)學(xué)分析結(jié)果能夠更加有效地顯示出某家企業(yè)的健康情況。事實(shí)上，在我們投資SaaS業(yè)務(wù)或經(jīng)常性收入業(yè)務(wù)的過(guò)程中，這一框架是最為基礎(chǔ)的支撐體系。
第一步：計(jì)算每月經(jīng)常性收入（即Monthly Recurring Revenue，以下簡(jiǎn)稱MRR）
MRR是每位客戶平均每月帶來(lái)的經(jīng)常性收入。雖然企業(yè)層級(jí)的MRR解釋的是整個(gè)客戶基礎(chǔ)平均每月帶來(lái)的經(jīng)常性收入，但它忽略了周期、渠道和產(chǎn)品分組之間的偏差。舉個(gè)例子，不同產(chǎn)品有不同的盈利模式。所以，我們?cè)谠u(píng)估MRR時(shí)，不能把300美元的基礎(chǔ)產(chǎn)品和1500美元的高級(jí)產(chǎn)品混為一談。另外，分析某一獨(dú)立分組在一段時(shí)期內(nèi)的MRR，可以闡明該分組內(nèi)銷售業(yè)績(jī)的增減趨勢(shì)，這也是決定SaaS商業(yè)模式效能的一個(gè)重要因素。
擴(kuò)大分析范圍，將MRR囊括進(jìn)去，分別計(jì)算每個(gè)組成部分的數(shù)據(jù)
第二步：計(jì)算客戶獲取總成本（即Total Customer Acquisition Cost，以下簡(jiǎn)稱tCAC）
tCAC是每獲取一位新客戶所要負(fù)擔(dān)的全部費(fèi)用，其中包括一次性新員工培訓(xùn)的費(fèi)用凈額。正常情況下，計(jì)算tCAC要考慮到所有銷售和營(yíng)銷部門的成本，以及各種一次性成本。
一般情況下，各家企業(yè)在計(jì)算tCAC時(shí)，都只考慮客戶獲取的可變成本，比如銷售傭金和市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的費(fèi)用支出。雖然這個(gè)方法確實(shí)能夠計(jì)算出獲取下一位邊際客戶的成本，但是我們認(rèn)為它并沒(méi)有反映出獲取客戶所需的全部成本。畢竟，產(chǎn)品經(jīng)理、銷售工具和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)各自的分工，也促成了業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅如此，只關(guān)注客戶獲取成本（即Customer Acquisition Cost，簡(jiǎn)稱CAC）中的可變部分，會(huì)使企業(yè)意識(shí)不到固定成本會(huì)隨著時(shí)間的推移而擴(kuò)大。這一塊固定成本往往會(huì)隨著基礎(chǔ)設(shè)施的增加，以階梯函數(shù)的形式擴(kuò)大。
所以，想要正確計(jì)算tCAC ，首先要包含銷售和營(yíng)銷部門所有的獲取成本，其次要包含新員工培訓(xùn)成本。設(shè)置一個(gè)新的賬戶需要這些準(zhǔn)備過(guò)程，比如新員工培訓(xùn)和數(shù)據(jù)遷移。任何預(yù)付開(kāi)支、資本支出費(fèi)用都應(yīng)該計(jì)入新員工培訓(xùn)成本，并納入tCAC的計(jì)算中。同理，任何從新員工培訓(xùn)服務(wù)中獲得的毛利潤(rùn)都應(yīng)該將tCAC扣除出去。
最后，tCAC數(shù)據(jù)必須按照分組編表，以便正確表示獲取某些特定客戶的成本，而不是采用所謂的“平均”一概而論。
按照各種不同渠道計(jì)算出來(lái)的tCAC
在單獨(dú)計(jì)算每個(gè)分組的tCAC時(shí)，我們會(huì)遇到兩個(gè)麻煩：一是歸屬問(wèn)題；二是成本分?jǐn)倖?wèn)題。歸屬十分困難，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面表現(xiàn)更為明顯，因?yàn)橐粋€(gè)渠道的花費(fèi)往往會(huì)影響另一個(gè)渠道的最終結(jié)果。舉個(gè)例子，某場(chǎng)廣告活動(dòng)可能會(huì)吸引客戶，從而通過(guò)關(guān)聯(lián)渠道達(dá)成交易。這類往來(lái)賬目追蹤起來(lái)較為困難，通常都?xì)w入“有機(jī)”渠道，因此夸大了表面功效。
第二個(gè)成本分?jǐn)倖?wèn)題之所以會(huì)產(chǎn)生，是因?yàn)槲覀儗?duì)于成本在tCAC和銷貨成本（即Cost Of Goods Sold，以下簡(jiǎn)稱COGS）之間該如何分?jǐn)傉J(rèn)識(shí)不清。畢竟，有些客戶在一開(kāi)始需要額外的支持和關(guān)注，而有些為了防止出現(xiàn)客戶流失，在整個(gè)生命周期中都需要持續(xù)不斷的關(guān)心。在處理這些模棱兩可的情況時(shí)，我們推薦將問(wèn)題簡(jiǎn)單化，明確定義假設(shè)，并且在日后一直保持一致。
第三步：計(jì)算經(jīng)常性毛利潤(rùn)（即Recurring Gross Profit，以下簡(jiǎn)稱RGP）
RGP是每位客戶每月帶來(lái)的毛利潤(rùn)，等于MRR減去經(jīng)常性COGS。通常情況下，經(jīng)常性COGS包括客戶交付成本（比如數(shù)據(jù)中心的使用）、客戶支持成本（比如呼叫中心）以及支付給第三方的費(fèi)用（比如軟件授權(quán)費(fèi)）等項(xiàng)目。想要正確計(jì)算經(jīng)常性COGS和RGP，關(guān)鍵就在于將留住一位已經(jīng)使用該款軟件的客戶所花費(fèi)的逐月成本計(jì)算進(jìn)來(lái)，與此同時(shí)將獲取新客戶所需的必要初始成本排除在外；那些一次性支出在tCAC中已經(jīng)計(jì)算過(guò)了。在這一系列成本中，既有固定COGS（比如服務(wù)器），又有可變COGS（比如交易手續(xù)費(fèi)）。
從MRR中扣除經(jīng)常性可變成本以便計(jì)算經(jīng)常性毛利潤(rùn)
第四步：計(jì)算毛利潤(rùn)回收期（即Gross Margin Payback Period，以下簡(jiǎn)稱GMPP）
GMPP是回收客戶獲取成本所需要的月數(shù)，等于tCAC除以RGP。GMPP基本可以說(shuō)是衡量企業(yè)在營(yíng)運(yùn)過(guò)程中資金需求的指標(biāo)。GMPP越短越好，因?yàn)槠髽I(yè)需要盡快收回客戶獲取成本。在度量多種指標(biāo)分析問(wèn)題進(jìn)而得出結(jié)論時(shí)，利用GMPP進(jìn)行不同分組的對(duì)比是第一步。
將上述因素結(jié)合起來(lái)計(jì)算GMPP
不過(guò)，對(duì)于增長(zhǎng)速度較快的SaaS企業(yè)來(lái)說(shuō)，在得出有關(guān)市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算再分配的結(jié)論之前，意識(shí)到客戶獲取渠道并非完全彈性這一點(diǎn)十分重要。舉個(gè)例子，由于有限的網(wǎng)上存貨，原本數(shù)量較少的CPC廣告活動(dòng)，發(fā)展到后期就可能貴得離譜。但是話說(shuō)回來(lái)，我們?nèi)匀皇茿/B測(cè)試和新渠道開(kāi)發(fā)的堅(jiān)定擁護(hù)者，大力支持為了獲取增量收益而進(jìn)行數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)搜索。在這一分組分析的幫助下，SaaS企業(yè)能夠更好地抓住機(jī)會(huì)，縮短與混合渠道的有效邊界之間的距離。
第五步：計(jì)算期望生命周期（即Expected Lifetime，以下簡(jiǎn)稱eLT）
eLT 是一家企業(yè)期望留住某位付費(fèi)客戶的時(shí)間長(zhǎng)度，等于1除以客戶流失率。由于有些客戶會(huì)很快離開(kāi)，有些則會(huì)長(zhǎng)久留下，所以eLT考察的是某分組中客戶的平均生命周期。通常情況下，SaaS企業(yè)會(huì)與部分客戶簽訂長(zhǎng)期合同，這就意味著這部分客戶的最短生命周期預(yù)先已經(jīng)確定下來(lái)了。盡管如此，比起合同周期長(zhǎng)短，我們比較關(guān)心的是客戶的內(nèi)在“粘性”。畢竟，合同是可以重新訂立甚至推翻失效的。
要記住，金錢流失要比賬戶流失更加值得重視。雖然大多數(shù)SaaS企業(yè)都在盡自己最大的努力與賬戶流失抗?fàn)?，但其?shí)勝利的希望很渺茫，能保持收支平衡就已經(jīng)算是最好的結(jié)果了?？膳c此同時(shí)，選擇繼續(xù)留下的客戶一般會(huì)逐步加大訂購(gòu)規(guī)模。伴隨著價(jià)格增長(zhǎng)、席位許可證增長(zhǎng)或者額外模塊購(gòu)買增長(zhǎng)，賬戶也可能會(huì)出現(xiàn)增長(zhǎng)。
流失本身是一個(gè)非常深?yuàn)W的概念，我們?cè)谝槐景灼袑ｉT對(duì)它進(jìn)行了探討。此外，比起我們?nèi)粘＝ㄗh使用的簡(jiǎn)化版本，大多數(shù)留存曲線實(shí)際上要更加復(fù)雜。流失這個(gè)話題十分微妙，很容易遭到曲解或者為某些因素所操縱以適合于特定故事。比如，它是按月計(jì)算還是按年計(jì)算？是按客戶數(shù)量計(jì)算還是按金錢收益計(jì)算？是按毛利計(jì)算還是凈利計(jì)算？是按各個(gè)分組計(jì)算還是按整個(gè)公司計(jì)算？考慮到這些問(wèn)題，我們不鼓勵(lì)大家把流失看成一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字。相反，我們認(rèn)為eLT以及以分組為基礎(chǔ)的留存曲線，才能夠最好地幫助我們分析客戶行為。
第六步：計(jì)算生命周期價(jià)值（即Lifetime Value，以下簡(jiǎn)稱LTV）
LTV是每位客戶在整個(gè)生命周期內(nèi)所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值與他所產(chǎn)生的成本凈額之間的差額，也就是他在整個(gè)生命周期內(nèi)的毛利潤(rùn)，等于RGP乘以eLT。雖然從回收時(shí)間這個(gè)角度來(lái)看，GMPP確實(shí)是比較不同分組效率的一個(gè)不錯(cuò)工具，但LTV更進(jìn)一步地將期望生命周期一起考慮了進(jìn)去。正如上文所說(shuō)，為保守起見(jiàn)，我們鼓勵(lì)把客戶的生命周期縮短到5年。
在償還獲取客戶的全部成本，以及支持客戶所需的可變經(jīng)常性成本之后，LTV還會(huì)直接補(bǔ)償企業(yè)剩余的固定成本，包括行政管理和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用。在這兩塊費(fèi)用上，如果規(guī)模不算太小的話，那營(yíng)業(yè)杠桿的作用還是比較顯著的。
根據(jù)期望生命周期來(lái)確定LTV
第七步：計(jì)算客戶獲取總成本回報(bào)（即Return on Total Customer Acquisition Spending，以下簡(jiǎn)稱rCAC）
rCAC是每位客戶在其生命周期內(nèi)所帶來(lái)的毛利潤(rùn)與獲取該客戶所花費(fèi)的成本之間的倍數(shù)關(guān)系，等于LTV 除以tCAC。rCAC將GMPP與期望客戶生命周期結(jié)合起來(lái)，提供了一種基于流失調(diào)整的單位經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)。從傳統(tǒng)角度來(lái)看，這個(gè)數(shù)值是獲取一位客戶所花費(fèi)成本的ROI?；蛟S在分析商業(yè)模式時(shí)，這也是最重要的一點(diǎn)。
通過(guò)綜合利用GMPP和rCAC，我們能夠確定收回客戶獲取成本所需要的時(shí)間，以及獲取成本的期望回報(bào)。當(dāng)我們想要找到最為有效的資源分配方式時(shí)，這兩項(xiàng)度量指標(biāo)的結(jié)合，顯得尤為重要。如果在某個(gè)分組中，GMPP很快，但rCAC很低，那就說(shuō)明企業(yè)最終從客戶身上得不到什么利潤(rùn)，因?yàn)樵谶^(guò)了收支平衡那個(gè)點(diǎn)之后，客戶就會(huì)開(kāi)始流失。與之相反，如果在某個(gè)分組中，rCAC很高，但 GMPP很長(zhǎng)，那就說(shuō)明在實(shí)現(xiàn)盈利之前，企業(yè)需要大筆資金才能夠渡過(guò)危機(jī)。
完整方程式——rCAC加上GMPP才能夠用來(lái)比較各個(gè)渠道的效益
框架體系的應(yīng)用
我們可以借助一些經(jīng)驗(yàn)法則，來(lái)將這一框架付諸實(shí)施。GMPP保持在12個(gè)月以下是最好的，最多不能超過(guò)18個(gè)月。超過(guò)18個(gè)月以后，這些現(xiàn)金流的現(xiàn)值將來(lái)就難以抵消預(yù)付的客戶獲取成本了。舉個(gè)例子，如果某個(gè)分組的GMPP是36個(gè)月，那就說(shuō)明它要花3年時(shí)間才能夠收回客戶獲取成本。如果該分組每月的客戶流失比率為3%，那么這些客戶的生命周期就只有33.3個(gè)月，但回收期卻是36個(gè)月，因此企業(yè)將永遠(yuǎn)無(wú)法從這些客戶身上獲得利潤(rùn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該將資源從這一表現(xiàn)較差的分組中撤出，并進(jìn)行重新分配。但如果GMPP保持在12個(gè)月以下，那就說(shuō)明tCAC能夠在一年之內(nèi)償還。另外，假定客戶流失比率保持在可控范圍內(nèi)的話，那么這家企業(yè)應(yīng)該要卯足勁，將資金投到有效增長(zhǎng)上。
對(duì)于rCAC這個(gè)指標(biāo)，我們希望看到至少三倍的回報(bào)，如果能夠達(dá)到五倍甚至更多，那就算得上是頂尖水平了。若rCAC低于3倍的話，那么在償還獲取成本和經(jīng)常性COGS之后，剩下用來(lái)補(bǔ)貼營(yíng)運(yùn)開(kāi)支的資金就沒(méi)有多少了。rCAC較低就意味著，這家企業(yè)在每位原有客戶身上幾乎掙不到什么錢，必須要盡快拉攏新客戶才能夠彌補(bǔ)原有客戶流失造成的損失。而rCAC高的話就不一樣了，它可以為企業(yè)提供更多的空間，不僅有能力支付所花費(fèi)用，而且可以進(jìn)行再投資。最后，確定tCAC倍數(shù)就是一家SaaS企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方式。
現(xiàn)在再回到我們選取的案例，我們只有一個(gè)非有機(jī)的、經(jīng)濟(jì)收益還算可觀的客戶獲取渠道，即展示渠道。該渠道GMPP為11.7個(gè)月，rCAC為4.5倍。雖然通常情況下，有機(jī)渠道的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)會(huì)更加出色，但想要獲取這類客戶往往十分困難。
以上就是我們更新之后的框架體系，以及配套使用的Excel工作表格的全部?jī)?nèi)容。我們希望各位創(chuàng)業(yè)者能夠切實(shí)從中獲益，利用它來(lái)分析各自SaaS企業(yè)的單位經(jīng)濟(jì)收益。
