概念就是生產(chǎn)力的年代，從來都不缺概念。浮躁的互聯(lián)網(wǎng)社會與資本市場，尤其如此。
最近很多上市公司老總過來找我助其梳理戰(zhàn)略，幾乎人人必談“生態(tài)”。乍一看，多業(yè)務(wù)齊頭并進，很有“生態(tài)”的感覺；深究起來，又多是貌合神離，給多元化扣了一頂新帽子而已。
因為過去一年里給兩家上市公司做了產(chǎn)業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略咨詢項目，應(yīng)該算是有點發(fā)言權(quán)，接下來就談?wù)勎覍Ξa(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代“生態(tài)”的一家之言。
生態(tài)思維首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。
什么叫生態(tài)？百科一下，生態(tài)指的就是生物的生存狀態(tài)以及相互之間的關(guān)系。放在商業(yè)語境，一個企業(yè)就是一個生態(tài)，一個產(chǎn)業(yè)也是一個生態(tài)，國民經(jīng)濟也是一個大生態(tài)。我們今天談到的“生態(tài)”，更多指向的是企業(yè)生態(tài)，企業(yè)的生存狀態(tài)以及企業(yè)內(nèi)要素之間的關(guān)系。
拋開“概念生產(chǎn)力”視角，“生態(tài)”大火的背后其實是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的影響到了深水區(qū)所致。
互聯(lián)網(wǎng)1.0，重構(gòu)信息流為主的行業(yè)，媒體、廣告、零售等業(yè)態(tài)最先被改造；
互聯(lián)網(wǎng)2.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較短的服務(wù)業(yè)，出行、租房、生活服務(wù)等領(lǐng)域紛紛上演O2O革命；
互聯(lián)網(wǎng)3.0，重構(gòu)供應(yīng)鏈較長的制造業(yè)，物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)工廠等技術(shù)正在重塑傳統(tǒng)制造業(yè)。
當(dāng)下，所謂的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，就是互聯(lián)網(wǎng)從營銷端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價值鏈的研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)節(jié)都要放到網(wǎng)絡(luò)化平臺上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿足用戶體驗。
在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)意義上的線性價值鏈瓦解，各價值要素重組成平臺化的價值網(wǎng)絡(luò)。制造業(yè)最為典型，在工業(yè)4.0驅(qū)動的新型協(xié)同制造模式之下，制造業(yè)企業(yè)將不再自上而下地集中控制生產(chǎn)，不再從事單獨的設(shè)計與研發(fā)環(huán)節(jié)，或者單獨的生產(chǎn)與制造環(huán)節(jié)，或者單獨的營銷與服務(wù)環(huán)節(jié)。而是從顧客需求開始，到接受產(chǎn)品訂單、尋求合作生產(chǎn)、采購原材料或零部件、共同進行產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組裝，整個環(huán)節(jié)都通過互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)接起來并進行實時通信，從而確保最終產(chǎn)品滿足大規(guī)?？蛻舻膫€性化定制需求。這種制造模式將使企業(yè)面對客戶的需求變化時，能迅速、輕松地做出響應(yīng)，并保證其生產(chǎn)具有競爭力，企業(yè)本身將實現(xiàn)從單純制造向“服務(wù)型制造”升級。企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系必然要重塑，甚至企業(yè)本身的概念也要重新定義。
新產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)之下，行業(yè)邊界的劃分讓位于場景區(qū)隔。組織模式也不再是傳統(tǒng)的企業(yè)和雇員，而是平臺與創(chuàng)客。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生變化：橫向按照場景，切分成一個一個的社群；縱向按照功能，聚合為一層一層的平臺。終極狀態(tài)下，大多數(shù)行業(yè)都將變成“平臺+手藝人”的協(xié)作模式?！耙瓷鷳B(tài)，要么融入生態(tài)”成為行業(yè)競爭的顯規(guī)則。從市值角度講，也只有生態(tài)型的企業(yè)才有望成為千億市值的產(chǎn)業(yè)王者。打造平臺型生態(tài)，將成為有產(chǎn)業(yè)抱負的企業(yè)家追求的經(jīng)營境界。
新的產(chǎn)業(yè)分工邏輯，將會催生三類平臺型生態(tài)。
第一級，內(nèi)容平臺生態(tài)，聚焦產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)。比如韓都衣舍，已經(jīng)從單品牌運營進化到時尚品牌孵化平臺，目前已擁有近300個創(chuàng)意小組，每年設(shè)計服裝品牌達到3萬款。通過自孵化、合資、合作及代運營等方式，將品牌數(shù)量擴充至28個，產(chǎn)品涵蓋女裝、男裝、童裝、戶外、健走鞋、箱包等品類。韓都衣舍目前算是一個比較典型的內(nèi)容平臺生態(tài)。
第二級，產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，聚合產(chǎn)業(yè)各利益相關(guān)方，提供產(chǎn)業(yè)內(nèi)系統(tǒng)服務(wù)。比如上海鋼聯(lián)，從信息平臺，延展到交易平臺，再延展到供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，已經(jīng)成為一個以鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈為主的“大宗商品”產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)圈。
第三級，跨產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)，打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，可以理解為“孵化生態(tài)的生態(tài)”。比如阿里巴巴集團，就是一個孵化淘寶、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)、阿里體育、阿里云等自成生態(tài)的母生態(tài)。
這里我們回顧一下教科書上關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略擴張的三個基本概念。
第一，叫做規(guī)模經(jīng)濟，簡單理解就是把一種產(chǎn)品賣給更多用戶，共享供應(yīng)鏈能力，企業(yè)據(jù)此展開橫向并購；
第二，叫做范圍經(jīng)濟，簡單理解就是把不同產(chǎn)品賣給同一用戶，共享用戶資源，企業(yè)據(jù)此展開跨界并購；
第三，叫做垂直整合，簡單理解就是縱向整合上下游，上游收購材料廠商，或者下游收購分銷商，降低交易成本，企業(yè)據(jù)此展開一體化并購。
當(dāng)然，這些還是工業(yè)時代的理論體系。互聯(lián)網(wǎng)時代，發(fā)生了什么變化呢？我們看看互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的兩個特性。
一個叫做網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，即“使用這個網(wǎng)絡(luò)的人越多，這個網(wǎng)絡(luò)越有價值”，這強化了馬太效應(yīng)，使得橫向形成平臺化壟斷，平臺企業(yè)將追求壟斷紅利，其壟斷力度更大，比如微信、淘寶、滴滴在各自領(lǐng)域都享受了“贏家通吃”的禮遇。
一個叫做數(shù)字資產(chǎn)，一方面邊際成本趨于零，使得規(guī)模經(jīng)濟可以相對無限擴展，橫向邊界被打破；另一方面，數(shù)字資產(chǎn)通用性，使得范圍經(jīng)濟的擴展成本大大降低，比如以前出版一本書，出版社希望這本書銷量一定要足夠大，才能夠享受規(guī)模經(jīng)濟的好處，因為一本書賣一千冊和一萬冊，成本差別很大；但是如果去打印店，不管你打的內(nèi)容有多少種，只按頁數(shù)收錢，因為打印店是數(shù)據(jù)驅(qū)動的，U盤插進去，打什么內(nèi)容成本都一樣。如果未來企業(yè)各價值鏈條都形成“數(shù)據(jù)驅(qū)動”，范圍經(jīng)濟將得到大大強化。
通過上述分析，我們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代的主要擴展邏輯，可以理解為“規(guī)模化的范圍經(jīng)濟”。
生態(tài)布局本質(zhì)是一種戰(zhàn)略行為，戰(zhàn)略一定是基于未來看當(dāng)下，基于未來的產(chǎn)業(yè)格局與分工協(xié)作邏輯進行布局，這個叫“產(chǎn)業(yè)為本”，也是我們一直想傳遞給客戶的核心理念。如果我們的生態(tài)戰(zhàn)略不是按照這樣的底層邏輯去構(gòu)建，當(dāng)新產(chǎn)業(yè)革命到深水區(qū)的時候，攤子鋪得越大，很可能被顛覆的越快。
第一，基于場景定義業(yè)務(wù)邊界
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代，我們已經(jīng)不太容易界定行業(yè)邊界了。行業(yè)劃分，更多是站在生產(chǎn)者角度；如果未來的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換為用戶中心的價值網(wǎng)絡(luò)，范圍經(jīng)濟主導(dǎo)，那么界定用戶場景可能比界定行業(yè)邊界更有價值。
滴滴，從最開始的出租車共享平臺，逐漸進入了拼車、代駕、巴士等領(lǐng)域；河貍家，從最早的美甲，逐漸進入到美容、手足護理、化妝等領(lǐng)域。其本質(zhì)都遵循了場景邏輯，做的都是一類人群的生意。
打造生態(tài)的第一個步驟，就是想清楚你的業(yè)務(wù)延展邏輯。你的生態(tài)從哪里開始？如何逐步擴張？你給生態(tài)中用戶創(chuàng)造的獨特價值是什么？這些本質(zhì)上都是商業(yè)模式問題，因為生態(tài)首先是一種商業(yè)模式。
海爾最早是做家電的，屬于產(chǎn)品供應(yīng)商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗護、智慧美食等7類細分服務(wù)，從單一的家電產(chǎn)品，延展到了整個家庭場景。
萬達院線，之前主要做電影院，2015年發(fā)布“會員+”戰(zhàn)略，圍繞6000萬會員，打造一站式電影生活服務(wù)平臺，規(guī)劃中包括：獨立的電影票務(wù)線上平臺、網(wǎng)絡(luò)電影院線、游戲運營與分發(fā)、衍生品研發(fā)與銷售、跨品牌會員權(quán)益打通等等。萬達影院，從單一的電影場景，延展到了泛娛樂場景。
紛享銷客，是一家企業(yè)級服務(wù)公司，最早是做移動銷售管理系統(tǒng)，4年時間積累了11萬企業(yè)級用戶。2015年紛享銷客宣布開放平臺戰(zhàn)略，開放ISV接口，聯(lián)合合作伙伴更深度地服務(wù)企業(yè)用戶，構(gòu)建企業(yè)級應(yīng)用的生態(tài)平臺。紛享銷客，從單一的CRM場景，延展到了整個企業(yè)級服務(wù)場景。
作為自詡的“生態(tài)架構(gòu)師”，筆者在為某戶外運動服裝企業(yè)客戶設(shè)計了其生態(tài)戰(zhàn)略，從原來的服裝行業(yè)，延展到以戶外為主題的“體育+旅行”場景，其業(yè)務(wù)邊界得到大大擴展，在資本市場上也更具想象空間。
第二，基于平臺匹配供需資源
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)資源重組進入深水區(qū)的時候，傳統(tǒng)的線性公司（pipelines）也會越來越多地被平臺型公司（platforms）所替代。哈佛大學(xué)托馬斯?艾斯曼的研究發(fā)現(xiàn)，全球最大100家企業(yè)有60家企業(yè)主要收入來自平臺商業(yè)模式。蘋果的AppStore，淘寶的網(wǎng)絡(luò)零售平臺等，都是類似的組織結(jié)構(gòu)。
打造生態(tài)型企業(yè)，必然要通過平臺化的方式組織資源。不過，選擇何種平臺形式，根據(jù)不同企業(yè)的戰(zhàn)略訴求、駕馭能力而定。
海爾是平臺化改造最為典型最為徹底的傳統(tǒng)企業(yè)。張瑞敏稱，海爾作為傳統(tǒng)管理模式的破壞者，未來將聚焦創(chuàng)建兩大平臺：投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺，是從管控型組織變成一個投資平臺，平臺上只有股東和創(chuàng)業(yè)者，即平臺主和小微公司、小微成員，平臺為小微們提供資金、資源、機制和文化等支持；所謂用戶付薪平臺，是指員工們不再直接由企業(yè)發(fā)工資，而是與用戶交互，通過給用戶創(chuàng)造價值獲取薪酬。企業(yè)平臺化就是使企業(yè)一下子讓全球的資源都可以為你利用。
小米的粉絲經(jīng)濟與“參與感”的玩法，更多是讓用戶參與到產(chǎn)品創(chuàng)意環(huán)節(jié)，可以視為創(chuàng)意環(huán)節(jié)的平臺化，通過小米論壇作為載體。
韓都衣舍的“產(chǎn)品小組制”以及后期的時尚品牌孵化平臺，就是非常典型的將產(chǎn)品創(chuàng)意、設(shè)計環(huán)節(jié)進行內(nèi)部平臺化。
只有平臺化才能充分調(diào)動每一位參與者的能動性，才能讓平臺生生不息。如何擺脫大企業(yè)?。咳绾巫龅交鶚I(yè)長青？在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，唯有構(gòu)建一個能夠持續(xù)孵化創(chuàng)新的平臺生態(tài)，才有可能推動企業(yè)持續(xù)成長。阿里巴巴、騰訊，莫不如此。
第三，基于數(shù)據(jù)推動產(chǎn)業(yè)協(xié)同
2016年2月，樂視體育宣布與體奧動力確立全面戰(zhàn)略合作關(guān)系，以27億元人民幣天價獲得2016/2017兩個賽季中超聯(lián)賽在中國大陸、港澳臺、印度、美國、加拿大、新加坡、泰國、東南亞等國家和地區(qū)的獨家新媒體轉(zhuǎn)播權(quán)。在中國體育賽事里，中超聯(lián)賽被視為最核心的IP資源。騰訊、新浪、網(wǎng)易和搜狐等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都曾以不超過 800萬元的價格從中超公司手中獲得聯(lián)賽轉(zhuǎn)播權(quán)。如今樂視體育花27億拿下中超未來兩年的版權(quán)，你認為這筆交易對樂視來講，劃算嗎？
是否劃算關(guān)鍵在于能否發(fā)揮出足夠大的協(xié)同效應(yīng)，即產(chǎn)業(yè)資源組合在一起是否發(fā)揮了1+1＞2的效用。通過中超賽事這類優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，去帶動手機、電視這樣終端產(chǎn)品的銷售，通過終端產(chǎn)品的銷售，又帶動更多內(nèi)容資源的銷售，樂視把這個叫做“化學(xué)反應(yīng)”。企業(yè)所開展的并購行為，都在追求某種協(xié)同效應(yīng)?？v向并購，更多是為了降低交易成本；橫向并購，更多是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟?？缃绮①?，更多是為了共享用戶資源。
小米生態(tài)鏈上的項目，共享了其用戶資源、供應(yīng)鏈平臺、品牌勢能、渠道資源等，也發(fā)揮了較為典型的協(xié)同效應(yīng)。
然而，如果要最大化地協(xié)同，將用戶資源轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資產(chǎn)將是必由之路，只有將不同入口進來的用戶標簽化、數(shù)據(jù)化，才有可能實現(xiàn)資產(chǎn)互通以及交叉營銷。簡單的“買終端送內(nèi)容”和當(dāng)年的“買手機送話費”沒什么兩樣，這只是初級的協(xié)同效應(yīng)。互聯(lián)網(wǎng)時代對于用戶資產(chǎn)的復(fù)用一定是基于數(shù)據(jù)洞察的。沉淀了足夠多的數(shù)據(jù)衍生出消費金融或者供應(yīng)鏈金融，算是比較高階的協(xié)同效應(yīng)了。打造一個數(shù)據(jù)驅(qū)動的企業(yè)，是能夠最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的前提，也是每一個傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)下較為迫切的一個命題。
