在2016年10月15日靜逸投資北京投資分享會(huì)上，幾位朋友都不約而同地提到Costco（好市多）這家公司。Costco據(jù)說是查理·芒格（Charlie Thomas Munger）想帶進(jìn)墳?zāi)估锏墓?，也是我們的雷布斯極其稱贊的一家公司。
Costco有多牛？
Costco是美國一家收費(fèi)會(huì)員制連鎖倉儲(chǔ)超市，只有付費(fèi)會(huì)員或者其攜帶的親友才能進(jìn)入消費(fèi)，其所售商品以低價(jià)高質(zhì)著稱。
Costco已成為全美最大的有機(jī)菜市場。
Costco已經(jīng)是全美紅酒等商品最大零售渠道。
Costco居然還賣車，而且悄悄超越了Auto Nation，一躍成為了美國最大的汽車零售商。
Costco的客戶單價(jià)是沃爾瑪?shù)?倍以上，坪效比是沃爾瑪?shù)?倍，庫存周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?.5倍，運(yùn)營費(fèi)用率是沃爾瑪?shù)囊话搿?/p>
Costco的全球付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過了8103萬, 老會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了91%。
很多人都是將它作為零售企業(yè)來研究的。超市、電商紛紛將其作為標(biāo)桿企業(yè)。但學(xué)其形易，得其神難。Costco可能想說：“我表面上是個(gè)超市，其實(shí)我根本不是超市，我是你無法拒絕的中介。”
Costco為什么不是超市，而是中介呢？
一般的超市，其利潤來源于所售商品的零售價(jià)與進(jìn)貨價(jià)之差。通俗地講，就是“賣東西，賺差價(jià)?！钡湫偷某芯褪俏譅柆敚ㄟ^大宗采購，將商品的進(jìn)貨價(jià)壓到很低，然后平價(jià)銷售，薄利多銷，快速周轉(zhuǎn)，賺取利潤。
而中介，從詞面上來看，就是指“在中間起媒介作用”。中介一般本身并不直接提供相應(yīng)的服務(wù)和物品，但是它能夠替客戶尋找并安排這些服務(wù)和物品，供客戶選擇并決定。真正的中介也不賺取這些服務(wù)和物品的差價(jià)，而主要依靠解決信息不對稱，降低交易成本，進(jìn)行交易撮合，實(shí)現(xiàn)交易雙方的帕累托改進(jìn)，并以降低交易成本的程度來收取服務(wù)費(fèi)。
只要“中介服務(wù)費(fèi)+因?yàn)橹薪榇嬖诙a(chǎn)生的交易成本”顯著地小于“因?yàn)橹薪榈淖饔枚?jié)省的交易成本”，中介的存在就有意義。而且這個(gè)差值越大，中介存在的價(jià)值越大。
Costco做了兩件事情，才變成了中介
第一件事：通過一系列措施，主動(dòng)將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0。
所有的超市和便利店，從國際巨頭沃爾瑪、家樂福，到遍布東亞的711，到把紅旗插滿四川的紅旗連鎖，都在追求毛利潤率不斷增長。只有Costco整天在想，如何可以少賺一點(diǎn)？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能進(jìn)一步降低到9%？在能夠打平運(yùn)營費(fèi)用稅費(fèi)的條件下，毛利潤率越低越好。
在全球的Costco里，都藏著一個(gè)14的神秘?cái)?shù)字，意思是任何商品定價(jià)后的毛利潤率最高不得超過14%。Costco接近個(gè)位數(shù)的毛利潤率，除去費(fèi)用，交完稅款等之后，純利潤就幾乎為0了?？梢?，Costco“完全不靠賣東西賺錢”。而且，關(guān)鍵的是，這不是被動(dòng)行為。不是因?yàn)楦偁幖ち覍?dǎo)致毛利潤率下降。而是主動(dòng)行為，主動(dòng)把毛利潤率降到根本不賺錢的水平。也就是說，Costco“完全不打算靠賣東西賺錢”。
第二件事：Costco向顧客按人頭每年收取剛性的會(huì)員費(fèi)，成為其幾乎全部利潤的來源。
Costco的會(huì)員分為非執(zhí)行會(huì)員和執(zhí)行會(huì)員，在美國和加拿大非執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)為55美元/年，執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)為110美元/年。相比非執(zhí)行會(huì)員，執(zhí)行會(huì)員還可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利，以及其他一些優(yōu)惠。超市的利潤，一般來說直接與商品進(jìn)貨價(jià)、銷售價(jià)和銷量相關(guān)。
一般的中介，哪怕不賺差價(jià)，收取的服務(wù)費(fèi)也是其中介商品的售價(jià)和銷量的函數(shù)。例如房產(chǎn)中介愛屋吉屋收取房價(jià)1%的房產(chǎn)中介服務(wù)費(fèi)，二手車中介人人車收取車價(jià)3%的二手車交易服務(wù)費(fèi)。而Costco比他們純粹得多。它的利潤額，不直接與商品進(jìn)貨價(jià)、銷售價(jià)和銷售量相關(guān)，而是只與會(huì)員人數(shù)直接相關(guān)。會(huì)員費(fèi)就是Costco向每位客戶每年收取的定額中介服務(wù)費(fèi)。Costco每年收取的會(huì)員費(fèi)，幾乎就等于它全年的純利潤額。
這兩件事做下來，企業(yè)的性質(zhì)就完全變了。
我們還能說它是超市嗎？Costco完全就是一個(gè)中介。
Costco又為什么讓我們無法拒絕呢？
Costco讓人無法拒絕的秘密在于，它盡一切努力最大化會(huì)員的消費(fèi)者剩余，使得會(huì)員費(fèi)相對于巨大的消費(fèi)者剩余顯得微不足道。
消費(fèi)者剩余又稱為消費(fèi)者的凈收益，它的定義是消費(fèi)者在購買一定數(shù)量的某種商品時(shí)愿意支付的最高總價(jià)格和實(shí)際支付的總價(jià)格之間的差額。消費(fèi)者剩余衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益。即“最高我愿意付多少錢”與“實(shí)際我付了多少錢”之差。消費(fèi)者完成了這樣的交易后，感覺就是“我賺到了”。斜向下的需求曲線的左段部分就是對應(yīng)的消費(fèi)者剩余更大的消費(fèi)者，右段部分對應(yīng)的就是消費(fèi)者剩余更小的消費(fèi)者。生產(chǎn)商和銷售商，總希望在具備足夠的市場能力的條件下盡可能多的占取消費(fèi)者剩余，提高生產(chǎn)者剩余。
所以壟斷性企業(yè)傾向于向市場提供更低的產(chǎn)量和更高的售價(jià)。肯德基這樣的處于競爭程度很高市場的企業(yè)，也大量采用三級價(jià)格歧視，一面維持產(chǎn)品較高毛利率，一面發(fā)行各種電子優(yōu)惠券低價(jià)銷售同樣的產(chǎn)品，讓消費(fèi)者用時(shí)間成本自我選擇站隊(duì)。肯德基最大限度占有消費(fèi)者剩余。而Costco卻反其道而行之，最大限度地增加會(huì)員的消費(fèi)者剩余。
同樣的商品，Costco的價(jià)格總是更低——消費(fèi)者實(shí)際支付的價(jià)格更低；同價(jià)的商品，Costco的品質(zhì)總是更高——消費(fèi)者愿意支付的價(jià)格更高；花費(fèi)同樣的購物時(shí)間，在Costco買得更多、更快、更全、更無后顧之憂——相同的交易時(shí)間、交易成本，客戶獲得的總消費(fèi)者剩余更大。（注意，最大化客戶的消費(fèi)者剩余不等于就是“低價(jià)”，低價(jià)不是總能擴(kuò)大消費(fèi)者剩余。）
Costco如何做到最大化客戶的消費(fèi)者剩余呢？
Costco除了主動(dòng)將銷售商品的純利潤率壓縮至幾乎為0外，還采取了最小化運(yùn)營費(fèi)用、超低SKU、向特定人群提供全品類商品、無憂購物、發(fā)展自有品牌商品、預(yù)收低廉的固定會(huì)員費(fèi)、允許會(huì)員攜帶親友購物并提供分單結(jié)賬服務(wù)等措施。所有措施互相配合，而且都圍繞著一個(gè)目標(biāo)——最大化會(huì)員的總消費(fèi)者剩余。
1.Costco采取了很多措施來最小化運(yùn)營費(fèi)用
超市的運(yùn)營費(fèi)用類似于生產(chǎn)商和消費(fèi)者之間交易的稅收，它是一種交易成本，是打入交易中的一個(gè)楔子。
它一般購買或者租用郊區(qū)高速路附近非常廉價(jià)的土地；采用非常簡單的賣場布局，實(shí)用簡潔的設(shè)計(jì)裝飾，倉儲(chǔ)式陳列；精簡人員，取消賣場內(nèi)導(dǎo)購員，用高于行業(yè)水平的薪酬來激勵(lì)員工高效率工作，降低流失率；幾乎不做營銷廣告，僅靠人帶人和口碑相傳；依靠高周轉(zhuǎn)攤薄倉儲(chǔ)費(fèi)用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。這些措施使得Costco運(yùn)營費(fèi)用率居然是沃爾瑪?shù)囊话耄?/p>
2.Costco采用超低SKU策略
典型的超市，如沃爾瑪、家樂福，對每一個(gè)品類向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，例如沃爾瑪?shù)腟KU大約在10萬。沃爾瑪銷售筷子的典型場景是這樣的：
沃爾瑪同時(shí)向這么多品牌的筷子供應(yīng)商進(jìn)貨，每家的訂單量必然偏小，議價(jià)能力就要降低。僅筷子品類就有如此多的SKU，單位商品的物流、庫存、銷售、陳列、價(jià)格管理等方面的成本就要急劇上升。消費(fèi)者要從如此多品牌、材質(zhì)、顏色、規(guī)格和價(jià)格的筷子中挑選出性價(jià)比最高或者最適合自己的，無疑要耗費(fèi)很多選擇的時(shí)間，而且還未必能夠得到滿意的結(jié)果。
當(dāng)我們剛剛從短缺經(jīng)濟(jì)走過來時(shí)，更多的選擇是一件好事，但當(dāng)我們已經(jīng)物質(zhì)極大豐富的時(shí)候，太多的選擇反而意味著巨大的交易成本。現(xiàn)在的消費(fèi)者都有了“選擇恐懼癥”，想必一看到這樣的陣勢就頭都大了。
而Costco僅提供約區(qū)區(qū)4千個(gè)活躍SKU，其中包括約3千個(gè)生活必需品和約1千個(gè)沖動(dòng)型消費(fèi)品。超低SKU策略妙在既可以增加消費(fèi)者剩余，又可以減少交易成本。超低SKU，也就是每一個(gè)品類已經(jīng)經(jīng)過Costco精挑細(xì)選，只為消費(fèi)者提供最佳的兩三種“爆款”。消費(fèi)者的購買就會(huì)非常集中。這樣Costco單SKU的進(jìn)貨量就將大大提高，從而獲得巨大的議價(jià)能力。
Costco有單SKU銷量達(dá)2千9百萬，是Sam’s Club的 4倍。而且已經(jīng)經(jīng)過嚴(yán)格佳選的商品，將大大節(jié)省消費(fèi)者的寶貴時(shí)間，大幅度節(jié)省交易成本，降低賣場內(nèi)逗留猶豫的時(shí)間，提高坪效比，提高庫存周轉(zhuǎn)率。所以Costco的坪效比是沃爾瑪?shù)?倍，庫存周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?.5倍。在Costco，會(huì)員根本不用記憶和知道什么商品是哪個(gè)牌子最好，不用比價(jià)，不用挑選，不用猶豫，只需要知道自己需要買什么東西，然后到貨架上直接拿走就行了。
3.最好的生意不是向所有人做同一個(gè)生意，而是向一群相近的人做所有的生意
Costco不想像沃爾瑪那樣做所有人的生意，因?yàn)樗麄兊钠煤图s束差異太大了。如果要去滿足所有人的偏好和約束，成本就會(huì)急劇上升，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。Costco的服務(wù)對象是家庭收入8至10萬美元以上的中產(chǎn)階級消費(fèi)者和中小型的企業(yè)客戶，為他們提供全品類的商品。Costco的目標(biāo)客戶的特點(diǎn)是時(shí)間成本較高，希望一站式購齊，追求高品質(zhì)，追求性價(jià)比。典型的美國中產(chǎn)階級家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相關(guān)采購。從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車?，F(xiàn)在Costco還提供了藥店、驗(yàn)光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。
Costco向擁有相似偏好和約束的同類人群，提供購買重合度最高的品質(zhì)區(qū)間和價(jià)格區(qū)間的全品類商品和服務(wù)。所以超市賣汽車就很好理解了。未來還有什么是Costco不能賣的呢？將來Costco如果賣機(jī)器人，賣保險(xiǎn)，賣留學(xué)服務(wù)，我們都毫不會(huì)奇怪。只要是被這一群中產(chǎn)階級所需要的，可以標(biāo)準(zhǔn)化的商品和服務(wù)，只要是大規(guī)模采購可以顯著壓低進(jìn)貨價(jià)和周轉(zhuǎn)費(fèi)用的商品和服務(wù)，都可能進(jìn)入Costco。
4.Costco還提供無憂購物服務(wù)
客戶買到不滿意的商品，或者覺得價(jià)錢不合理，可以無需說明任何理由、無需任何費(fèi)用退換貨。作為Costco會(huì)員，甚至可以在任何時(shí)候申請無條件退會(huì)員卡并得到全額退款。進(jìn)了Costco，無論是你事先想要的還是臨時(shí)起意的，只需要閉上眼睛拿，這是一種“信仰”?？蛻舨辉賹唧w商品有品牌忠誠度，而是對Costco建立起信任和忠誠度。
5.引入自有品牌，進(jìn)一步加大高品質(zhì)產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢
品牌代表了穩(wěn)定的預(yù)期，穩(wěn)定的預(yù)期必然包含著相應(yīng)的溢價(jià)。Costco連這部分溢價(jià)都不愿意讓客戶多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美銷量第一的健康品牌。多年來Kirkland Signature的產(chǎn)品以其可靠的產(chǎn)品質(zhì)量和良好的信譽(yù)，在北美眾多的保健品品牌中備受關(guān)注，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進(jìn)一步為會(huì)員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
6.Costco的會(huì)員政策
在消費(fèi)之前已經(jīng)繳納一整年的會(huì)員費(fèi)，最低僅為55美元/人。在之后一年的消費(fèi)過程中，會(huì)員費(fèi)對于會(huì)員來說，就是沉沒成本。Costco 的商品，一般比市面上同質(zhì)同量商品價(jià)格低很多。反正會(huì)員費(fèi)已經(jīng)交了，而Costco 又更便宜，會(huì)員一年之中在Costco消費(fèi)得越多，獲得的消費(fèi)者剩余總額越大?！百I到就是賺到，買得越多，賺得越多”。會(huì)員就傾向于在Costco多消費(fèi)，傾向于在Costco完成所有可能的消費(fèi)。
7.Costco還允許會(huì)員攜帶多位親友一同購物，并提供分單結(jié)賬服務(wù)
按理說，既然Costco的全部利潤來自于會(huì)員費(fèi)，而不是來自于售賣的商品，那么就應(yīng)該嚴(yán)格禁止非會(huì)員進(jìn)入，為何Costco要允許會(huì)員攜帶親友呢？因?yàn)樵跁?huì)員費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)固定的情況下，Costco的利潤擴(kuò)張，完全來自于其服務(wù)的會(huì)員人數(shù)的擴(kuò)張。
Costco必須允許和鼓勵(lì)人帶人，依靠口碑相傳，來擴(kuò)大會(huì)員數(shù)量。凡是被會(huì)員帶進(jìn)Costco購物的人，都會(huì)驚嘆于這里商品的性價(jià)比之高，購物之便捷，都會(huì)愿意在這里長期購物。但是每次都麻煩會(huì)員親友同行是不現(xiàn)實(shí)的，所以很快他們都會(huì)直接交費(fèi)成為會(huì)員。Costco把營銷費(fèi)用也省了，Costco的會(huì)員們就是最好的免費(fèi)推銷員。
我在美國曾經(jīng)用了一年時(shí)間體驗(yàn)Costco。第一次是由我們的房東開車帶領(lǐng)我們?nèi)サ摹Ｒ驗(yàn)橹拔覀円呀?jīng)去過當(dāng)?shù)氐腤almart和Sam’s Club，對主要商品的價(jià)格大致心里有譜。第一次去過Costco后，我們就毫不猶豫地花了55美元辦了一張會(huì)員卡和一張副卡。每到周末，我和我的朋友們就開車到Costco大采購。我們會(huì)購齊足夠一周的飲食和生活用品，并且在Costco的自營加油站加滿我們的油箱。
除了買一些很特別的東西，我們幾乎再也沒有去過Walmart。我們也逐漸理解到沃爾瑪和Costco是完全不同類型的企業(yè)。沃爾瑪也盡量降低運(yùn)營費(fèi)用，也盡量壓低進(jìn)貨價(jià)，表面上和Costco是一樣的。但實(shí)際上，由于二者的商業(yè)模式完全不同，導(dǎo)致其出發(fā)點(diǎn)完全不同。相似的行為，可能源自完全不同的邏輯，最終將走向不同的結(jié)果。借用土耳其總理艾哈邁德?達(dá)武特奧盧（Ahmed Davutoglu）的經(jīng)典語錄，Costco和沃爾瑪不是360度的不同，而是180度的不同！
Costco的護(hù)城河
Costco的護(hù)城河，在于其會(huì)員獲得的總消費(fèi)者剩余與會(huì)員費(fèi)的巨大落差，這個(gè)巨大落差形成了強(qiáng)大客戶黏性，而這種落差由其獨(dú)特的商業(yè)模式、企業(yè)文化、運(yùn)營策略和巨大的規(guī)模所保證。
2015年，Costco的付費(fèi)會(huì)員總數(shù)已經(jīng)超過了8103萬，其中執(zhí)行會(huì)員占比在40%左右，會(huì)員的續(xù)費(fèi)率在美國和加拿大達(dá)到了91%，全球平均水平也有87%。每一位會(huì)員的加入，會(huì)員及其親友的每一筆購買，都在擴(kuò)寬Costco的護(hù)城河。Costco的商品極好，價(jià)格極低，服務(wù)超預(yù)期，鼓勵(lì)多帶人，鼓勵(lì)買買買。客戶買得越多，Costco就能夠把商品價(jià)格降得越低。會(huì)員獲得的總消費(fèi)者剩余越大。
會(huì)員費(fèi)（55美元/年）相對于會(huì)員獲得的總消費(fèi)者剩余（可能高達(dá)數(shù)千上萬美元/年）來說就是九牛一毛。會(huì)員的續(xù)費(fèi)黏性就極強(qiáng)。我們認(rèn)為在其他參數(shù)固定的情況下，有一個(gè)數(shù)據(jù)可以部分地衡量Costco的護(hù)城河，那就是會(huì)員費(fèi)收入與銷售收入之比。2015年，Costco的會(huì)員費(fèi)收入約24億美元，銷售收入約1090億美元，這個(gè)比值是0.022。這個(gè)比值越小，Costco的客戶黏性越強(qiáng)，護(hù)城河越寬越深。
國內(nèi)為什么還沒有Costco? 有類似于Costco的企業(yè)嗎？
Costco已經(jīng)進(jìn)入中國臺(tái)灣，但是還沒有進(jìn)入中國大陸。Costco臺(tái)灣在天貓開設(shè)了旗艦店，但并非采用會(huì)員制模式。我們的理解是它先用少量商品試水，讓更多的大陸消費(fèi)者建立起對Costco產(chǎn)品的了解和信任，為將來開設(shè)實(shí)體店做準(zhǔn)備。Costco的擴(kuò)張，高度依賴于目標(biāo)國家或地區(qū)的中產(chǎn)階級規(guī)模、密度和高效高質(zhì)的供應(yīng)鏈，用它的價(jià)值觀和運(yùn)營模式來培養(yǎng)管理團(tuán)隊(duì)和員工也需要時(shí)日，所以是無法一蹴而就的。但Costco遲早會(huì)進(jìn)軍中國大陸。
到目前，我們也還沒有在大陸發(fā)現(xiàn)類似Costco模式的企業(yè)。但對幾家企業(yè)可以進(jìn)行一些觀察和思考：
1.京東
京東是不是可以看作一家會(huì)員費(fèi)為0的Costco呢？很遺憾，不能。
京東的商業(yè)模式仍然是超市式的。它不盈利僅僅是因?yàn)樗幱跀U(kuò)張階段，正在進(jìn)行大規(guī)模物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。京東提出了“多”、“快”、“好”、“省”四字戰(zhàn)略。我們在靜逸投資2016年3月上海的交流會(huì)上認(rèn)為這四字戰(zhàn)略的順序其實(shí)是“好”、“省”、“快”、“多”?！昂谩保ㄕ罚┖汀笆 保ǖ蛢r(jià)）是京東打敗中關(guān)村的關(guān)鍵所在。但是現(xiàn)在，在京東購物的體驗(yàn)出現(xiàn)了一些下降，主要是因?yàn)槠溥^于強(qiáng)調(diào)“快”和“多”，而“好”和“省”開始出現(xiàn)問題。
特別是京東引入了第三方商家之后，客戶需要耗費(fèi)大量的時(shí)間挑選、比價(jià)，而且很可能仍然不能選到滿意的商品?！熬〇|自營”，成為了京東自我宣傳，與第三方商家區(qū)隔的標(biāo)簽。但是自營本身也出現(xiàn)了問題，例如京東自營的某品牌輪胎，其實(shí)并未得到廠家授權(quán)，而是通過一些不明渠道采購自其他國家或地區(qū)。超大的SKU，在京東“快”速配送的要求下，就必然要求在各個(gè)主要城市都建立超大的倉儲(chǔ)物流中心，相應(yīng)的運(yùn)營成本就要急劇上升。投資巨大的物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其實(shí)效率并沒有達(dá)到最高。
本質(zhì)上，京東是網(wǎng)上沃爾瑪，不是網(wǎng)上Costco。
2.網(wǎng)易嚴(yán)選
“網(wǎng)易嚴(yán)選”有幾個(gè)特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客戶精挑細(xì)選。甚至主動(dòng)去除了所有品牌的溢價(jià)。所有商品直接委托工廠生產(chǎn)，一律以“網(wǎng)易嚴(yán)選”自有品牌出品。不自建物流，統(tǒng)一使用中心倉庫再委托順豐發(fā)貨，在保證較快物流速度的用戶體驗(yàn)下盡可能降低成本。
“網(wǎng)易嚴(yán)選”符合了現(xiàn)在國內(nèi)中產(chǎn)階級更加務(wù)實(shí)，更加注重產(chǎn)品本身品質(zhì)而不愿意支付過多的品牌溢價(jià)的實(shí)用主義消費(fèi)觀念。但“網(wǎng)易嚴(yán)選”的價(jià)格并沒有特別的吸引力。所以“網(wǎng)易嚴(yán)選”具有一定的中介性質(zhì)，只是它的利潤仍然是來自于商品差價(jià)，還是超市模式。
3.招商銀行信用卡中心
銀行的信用卡中心是很適合走Costco模式的。銀行天然掌握大量的用戶資產(chǎn)、信用和消費(fèi)數(shù)據(jù)，可以方便地將客戶分類，并擁有最直接的消費(fèi)入口?，F(xiàn)在，越來越多的銀行敢于向客戶收取剛性的信用卡年費(fèi)，從數(shù)百元（小白金卡）、數(shù)千元（大白金卡）到數(shù)萬元（VISA無限卡、百夫長黑金卡）不等。
剛性的信用卡年費(fèi)，其實(shí)就是典型的會(huì)員費(fèi)。但是遺憾的是，還沒有哪家銀行的信用卡中心走Costco模式的路子。很多銀行信用卡中心都為付費(fèi)持卡人提供一些免費(fèi)的貴賓服務(wù)。這些免費(fèi)服務(wù)也是有不低的成本的，其實(shí)是一部分持卡人在補(bǔ)貼另外一部分人，由全體持卡人的會(huì)員費(fèi)共同買單。而銀行信用卡中心的利潤主要來自于刷卡傭金、違約金、利息、商品服務(wù)差價(jià)和商家平臺(tái)費(fèi)用。
在所有的銀行中，招商銀行信用卡中心對付費(fèi)持卡人的服務(wù)可以說是國內(nèi)第一的，有些服務(wù)已經(jīng)具備了Costco的性質(zhì)。招行希望一站式連接客戶的信貸、投資和消費(fèi)。期待招行能進(jìn)一步借鑒Costco模式，砍掉不必要的成本，砍掉所謂的“免費(fèi)”服務(wù)，以“完全不賺錢”的高質(zhì)低價(jià)商品和服務(wù)，覆蓋剛性信用卡年費(fèi)持卡人的所有消費(fèi)，為客戶爭取最大的價(jià)值，聚集全國的中產(chǎn)階級。
Costco的一位工作人員說過一句話：“公司所采取的一切行動(dòng)都是為了給會(huì)員提供更好的服務(wù)，為了擴(kuò)大會(huì)員數(shù)量?！边@句簡單的話道出了Costco的所有路線圖。Costco和所有企業(yè)一樣，也是追求利潤的。但是Costco選擇了一種獨(dú)特的商業(yè)模式。
在這種商業(yè)模式下，Costco建立起了獨(dú)特的價(jià)值觀、企業(yè)文化、運(yùn)營措施、管理制度和薪酬激勵(lì)機(jī)制。為了擴(kuò)大利潤，也就是擴(kuò)大會(huì)員人數(shù)，Costco必須守住老會(huì)員，并依靠人帶人和口碑相傳來吸引新會(huì)員。要守住老會(huì)員，Costco必須盡一切努力為會(huì)員爭取最大化消費(fèi)者剩余，以最低的運(yùn)營成本，給會(huì)員提供最優(yōu)質(zhì)的商品、最低的價(jià)格和最好的服務(wù)。Costco的所有行為都有很清晰的邏輯。
2016年的諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，授予給了美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授奧利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授本特·霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），以表彰兩人在契約理論方面的貢獻(xiàn)。兩名經(jīng)濟(jì)學(xué)家創(chuàng)建了能夠運(yùn)用到實(shí)踐中分析多種問題的理論工具，對于理解現(xiàn)實(shí)生活中的契約與制度，以及契約設(shè)計(jì)中的潛在缺陷具有非常大的價(jià)值。我們的社會(huì)就是由無數(shù)的契約搭建而成的。而人類相互合作的最大障礙，就是彼此利益不同。所以我們中國人總結(jié)為“無商不奸”，“買的沒有賣的精”。
Costco的案例，可以理解為Costco與會(huì)員建立了一個(gè)契約。Costco的義務(wù)是用一種獨(dú)特的、不變的商業(yè)模式和企業(yè)文化，以及配套的運(yùn)營策略、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，來保證最大化會(huì)員的利益，最大化會(huì)員的消費(fèi)者剩余。而會(huì)員的義務(wù)是預(yù)先支付定額的會(huì)員費(fèi)。會(huì)員有充分的理由、邏輯和證據(jù)相信Costco將遵守這一契約，并且有充分的自由監(jiān)督Costco執(zhí)行這一契約。會(huì)員在任何時(shí)候感覺Costco違約的話，可以單方面終止契約，拿回會(huì)員費(fèi)。
Costco與會(huì)員之間，簽訂了一個(gè)利益完全一致的契約。所有的會(huì)員們，進(jìn)入了一個(gè)以Costco為中心的虛擬社區(qū)。Costco與會(huì)員之間的契約，比“顧客就是上帝”的口號(hào)來得可靠實(shí)在得多，也比海底撈“高度關(guān)注用戶體驗(yàn)”的企業(yè)文化還要深入骨髓得多。
希望中國出現(xiàn)更多Costco模式的企業(yè)。
