近期，有關經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展的討論此起彼伏。有關經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型發(fā)展確實是一個非常迫切的話題。但如何轉(zhuǎn)型？必須要對經(jīng)銷商企業(yè)、經(jīng)銷商的商業(yè)模式、以及經(jīng)銷商目前所面對的市場環(huán)境，進行深入、系統(tǒng)、全面的分析。
目前，快消品經(jīng)銷商，可以按照以下分類，呈現(xiàn)以下不同特點：
按企業(yè)規(guī)模分：可以劃分大型經(jīng)銷商企業(yè)--—年銷售規(guī)模50000萬元以上；中型經(jīng)銷商企業(yè)----年銷售規(guī)模10000—50000萬元；小型經(jīng)銷商企業(yè)----年銷售規(guī)模2000—10000萬元；小微型經(jīng)銷商----年銷售規(guī)模2000萬元以下。
大型經(jīng)銷商企業(yè):一般由傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來。這一類經(jīng)銷商企業(yè)數(shù)量很少。相對來講，這一類經(jīng)銷商企業(yè)自組織能力較強，企業(yè)本身有完善的業(yè)務團隊、物流體系、組織架構(gòu)。有相對完善的企業(yè)內(nèi)部、外部市場的終端網(wǎng)絡體系。企業(yè)的自我發(fā)展能力相對較強，對單一廠家的依存度相對較低，企業(yè)具有一定的抗風險能力，具有自我變革、自我發(fā)展能力。但有的企業(yè)也存在比較重的僵化，企業(yè)的靈活度、快速反應能力不足。
中型經(jīng)銷商企業(yè)：多數(shù)是由小規(guī)模一步一步發(fā)展起來的，有的也是母公司跨行業(yè)發(fā)展起來的。這一類的企業(yè)，一般都是經(jīng)過了一個發(fā)展周期，企業(yè)正在逐步成熟，業(yè)務能力、物流能力基本具備，逐步形成自我修正、自我發(fā)展的能力。也具備了一定的抗風險能力。
小型經(jīng)銷商企業(yè)：這一類經(jīng)銷商企業(yè)數(shù)量龐大。目前相對來講是快消品流通渠道的主力，分別承擔一定市場范圍的商品分銷任務。多是家族式的經(jīng)營管理方式。企業(yè)團隊大多在50人左右，基本搭建了經(jīng)銷商企業(yè)的組織架構(gòu)，形成了在目標市場的客戶網(wǎng)絡體系。這一類企業(yè)對品牌廠家的依存度較高，做業(yè)務的能力參差不齊，企業(yè)的抗風險能力較弱。企業(yè)的發(fā)展能力、市場開發(fā)能力、企業(yè)管理能力良莠不齊。
小微型經(jīng)銷商：大多散落于“酒水一條街”“食品一條街”，分布在各地的大小批發(fā)市場之中，或家族式經(jīng)營，或前店后倉式的經(jīng)營，大多為夫妻兩人，或再雇傭一、兩個員工。這一類的經(jīng)銷商，一般或是主要品牌的三批、四批，或是以雜牌商品為主，大多慘淡經(jīng)營，勉強維持。
按經(jīng)營范圍劃分：可以劃分為多品牌綜合經(jīng)營，和單一品牌廠家專營。
多品牌綜合經(jīng)營：多為大型、中型經(jīng)銷商企業(yè)，一般代理多個品類、多個品牌廠家的產(chǎn)品。具備為終端提供一站式商品服務的能力。
單一品牌專營：或者是品牌廠家的強制要求，如寶潔、立白企業(yè)，強制要求經(jīng)銷商只能對其品牌專營?；蛘呤切⌒?、小微型經(jīng)銷商，因其能力所限，只能代理一個品牌。
按角色分：經(jīng)銷商可以劃分一批、二批、三批、四批。廠家一般只對接一級批發(fā)商，經(jīng)銷商再實行分級代理、層層分銷，完善多級市場覆蓋。
按與廠家依存度劃分：存在高依存度經(jīng)銷商、低依存度經(jīng)銷商?？偟闹v，經(jīng)銷商都對廠家存在非常強的依存度，有較高的依賴性。這是其商業(yè)模式所決定的。經(jīng)銷商的業(yè)務發(fā)展，很大程度上，或者說完全取決于廠家的市場劃分、商品力、價格政策、促銷政策、鋪貨政策、對經(jīng)銷商的支持政策等?？偟闹v，經(jīng)銷商對大品牌的依賴性要更強，小型經(jīng)銷商對廠家的依賴性更強。
按企業(yè)優(yōu)勢：不同的經(jīng)銷商，因各種原因，各種努力，自身也具備不同的優(yōu)勢。
終端優(yōu)勢：有的大型、中性、甚至一些小型經(jīng)銷商，已實現(xiàn)向終端零售端的轉(zhuǎn)型，發(fā)展了自己的連鎖零售網(wǎng)絡，并且有的已在區(qū)域市場具備一定的品牌競爭力。
資金優(yōu)勢：由于受經(jīng)銷商商業(yè)模式的影響，資金對做經(jīng)銷商來講，非常重要。有的經(jīng)銷商因各種原因，自身具備較好的資金條件。
物流優(yōu)勢：有的經(jīng)銷商，注重核心優(yōu)勢打造，特別在物流能力的提升上，具備了較強的商品配送、及時補貨、分銷覆蓋能力。
團隊優(yōu)勢：有的經(jīng)銷商，具備較強的業(yè)務團隊，市場開能力較強，客戶關系密切，市場執(zhí)行力強。
管理優(yōu)勢：有的企業(yè)具備較完善的企業(yè)管理體系，較好的企業(yè)管理能力，企業(yè)的運行效率高、信息化程度高、成本控制較好。
從以上的情況可看，不同規(guī)模的經(jīng)銷商、不同經(jīng)營方式的經(jīng)銷商、不同的經(jīng)銷商企業(yè)，面臨著不同的轉(zhuǎn)型壓力，需要選擇不同的轉(zhuǎn)型方向。
經(jīng)銷商的商業(yè)模式，就是自廠家一端取得代理權(quán)，拿到商品，然后銷售給終端零售企業(yè)的商業(yè)模式。這種模式先天性的存在對廠家的高度依賴，受終端市場的嚴重制約兩大問題。這種模式?jīng)Q定了其對快消品流通過程中的商品、終端兩大核心資源都不能形成完全掌控，決定了經(jīng)銷商就是要靠更努力的業(yè)務運作、物流覆蓋，來獲取發(fā)展，實現(xiàn)業(yè)績。
這種模式，在商品短缺時期，在商品主導、品牌主導的時期，確實有極高的商業(yè)價值。在這一時期，取得了商品代理權(quán)，特別是取得了品牌廠家的代理權(quán)，就意味著獲得了商品資源優(yōu)勢。但在商品嚴重過剩，消費者主導的時期，這種模式的商業(yè)價值，已經(jīng)嚴重衰減，甚至成為虧損的導火索。
目前，快消品市場已經(jīng)全面進入消費者主導時期。建立在商品主導時期的經(jīng)銷商模式，已經(jīng)嚴重暴漏出這種模式的先天性缺陷：商品、終端兩大資源不掌控，兩頭受氣；生產(chǎn)、零售兩端市場信息不掌握，經(jīng)營處于高度被動；企業(yè)的銷售、利潤業(yè)績完全受制于廠家的政策和終端的支持；
因此，在當前快消品市場已經(jīng)發(fā)生巨大變化的情況下，基于傳統(tǒng)經(jīng)銷商商業(yè)模式的變革討論沒有價值，沒有意義。經(jīng)銷商模式需要進行的是徹底變革。重構(gòu)新的消費者主導時期的快消品流通新模式。包括一些把傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式線上化的電商平臺企業(yè)，因其先天的模式缺陷，決定其難以做大。
對經(jīng)銷商來講，目前面臨許多新的環(huán)境問題：
快消品正由商品主導、品牌主導轉(zhuǎn)向消費者主導：在這一時期，商品、品牌的市場拉力逐步變?nèi)?，消費者的市場選擇權(quán)在逐步增強。在這一期，基于傳統(tǒng)營銷手段：廣告、渠道、終端陳列建立起來的品牌影響力逐步變?nèi)?。在這一時期，市場商品、品牌將變得更加豐富。
商品市場極大豐富：總體講，目前市場商品極大豐富，甚至是嚴重過剩。但同時存在非常嚴重的結(jié)構(gòu)性問題，市場上的標品、格式化商品嚴重過剩，但基于消費者個性化需求的個性化商品，消費者新產(chǎn)生的功能化需求尚未得到充分挖掘和滿足。
消費市場環(huán)境變化：當前的消費者市場，呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點，集滿足基本需求、重視消費品質(zhì)、關注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代，單一個體也同時存在三期迭代的消費現(xiàn)象。
在這一三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下，消費者的需求，表現(xiàn)得更為復雜，消費訴求更為廣泛，消費手段更為多樣化。具體來講，消費者已不僅僅滿足買到商品，也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品，更多關注于消費過程的個人體驗。
商品市場環(huán)境變化：目前，商品市場發(fā)生較大變化，直接影響商家變化的就是商品的深度發(fā)展。具體表現(xiàn)在：
按商品功能延展的深度發(fā)展：隨著消費的升級發(fā)展，近幾年，在商品市場首先表現(xiàn)的就是按照商品功能的深度延展發(fā)展。--按商品屬性細分的深度發(fā)展：隨著市場差異化、多元化的越發(fā)凸顯，在同一商品屬性上不斷延展出不同口味、不同包裝的產(chǎn)品。
按消費習慣變化的深度發(fā)展：消費者的消費理念、習慣、方式在不斷發(fā)生變化，有些是顛覆性的變化。如受健康消費理念的影響，干果食品銷量快速上升，干果食品已集合更多的系列，形成了更大的商品群；受消費習慣、方式的影響，以往的休閑食品，是作為零食的定位，也在發(fā)生改變，已成為休閑主食，而成為龐大的商品大類。
按消費方式發(fā)生的深度延展：新的消費方式，必將引發(fā)新的消費需求，帶動新的商品產(chǎn)生。如運動、健身、戶外已成為非常重要的消費領域，這一消費領域的產(chǎn)生、發(fā)展，必將引發(fā)對食品、用品的大量需求。
按不同消費方式需求在包裝上的深度發(fā)展：在商品極大豐富的情況下，不同的消費方式，引發(fā)不同的消費需求。家庭消費、旅游消費、運動消費等等，對商品的實際需求在包裝上是完全不同的。所以這幾年，滿足顧客不同消費方式的，在包裝上不斷差異化的商品，不斷產(chǎn)生。如三只松鼠、良品鋪子以其主打小包裝品，在商品上的差異化的包裝組織，非常好的滿足了不同消費群體在不同消費方式上的需求。
商品市場深度發(fā)展的變化，給商家?guī)淼奶魬?zhàn)是：要用哪些商品、哪些功能的商品、那些包裝的商品去滿足消費者在那個消費場景的消費需求，這是面對的一個復雜的消費迭代。絕不僅僅是一個簡單的需求分析、購買行為分析的能夠解決的問題。需要用一種合適的消費場景來提示消費、挖掘消費的問題。
市場環(huán)境的新變化，意味著經(jīng)銷商不可能僅僅用傳統(tǒng)的鋪貨、陳列、促銷等手段來做好銷售，更不能依然寄希望于爆品，更多要根據(jù)消費、商品的變化，組織更適合當前市場需求的商品，需要用“千店千面”，取代“千店一面”“千店同品”。
在大環(huán)境下，廠家、終端零售企業(yè)目前都處在問題之中，都處在變革之中。目前，廠家的傳統(tǒng)生產(chǎn)、營銷模式，傳統(tǒng)的連鎖零售模式，都面臨著許多嚴重的問題，都已經(jīng)走到了要進行徹底變革的時期。
這種變革是非常痛苦的，面臨巨大困難的。特別是一些老企業(yè)的觀念轉(zhuǎn)變。如像近期有企業(yè)大佬甚至放言：電商搞亂了實體經(jīng)濟。這些觀點，已嚴重落伍。
一月四日國務院常務會議李克強總理特別強調(diào)：“新動能與傳統(tǒng)動能是不可分割的！新經(jīng)濟、新動能不僅催生了新技術、新業(yè)態(tài)，也在推動著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造升級、煥發(fā)生機?！崩羁藦娍偫硖嵝褏藛T，要正確認識“實體經(jīng)濟”的內(nèi)涵：“實體經(jīng)濟”是一個相對于“虛擬經(jīng)濟”的概念，不是僅僅包含制造業(yè)，而是涵蓋著一二三產(chǎn)業(yè)?！熬W(wǎng)店是‘新經(jīng)濟’，但直接帶動了實體工廠的銷售；快遞業(yè)作為‘新經(jīng)濟’的代表，同樣既拉動了消費也促進了生產(chǎn)。這些典型的新經(jīng)濟行業(yè)，實際上都是‘生產(chǎn)性服務業(yè)’，都是在為實體經(jīng)濟服務，也是實體經(jīng)濟的一部分。
李克強告誡大家，人類歷史上發(fā)生過不少“流通帶動生產(chǎn)”的革命性變化。沃爾瑪?shù)却蟪芯驮淖冞^去零售商店的采購模式，直接向廠家低價格采購大量訂單，大大帶動實體經(jīng)濟發(fā)展。而現(xiàn)在，很多網(wǎng)店直接向工廠下訂單、定制化生產(chǎn)，同樣帶動了大量制造業(yè)工廠的發(fā)展。
在目前環(huán)境下，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權(quán)的總部；遠離門店市場的采購部門；遠離門店顧客需求的品類管理部門；脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。
任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中不斷發(fā)生變化，就如我國在改革開放初實行的、對我國改革開放發(fā)揮重要作用的農(nóng)村“分田單干，包干到戶”，三十年以后，現(xiàn)在基本走向了規(guī)?；r(nóng)業(yè)的發(fā)展道路。更為關鍵的是，目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境，技術手段等方面，發(fā)生了根本性的變化。任何一種商業(yè)模式，都會在實踐中，其價值的一面逐步發(fā)生邊際效應遞減，問題的一面會得到不斷的暴漏，負面價值逐步放大，最終導致嚴重模式危機。
目前，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的零售經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式，到了非進行徹底變革的時代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候，連責任都無法分清，到處都是“有勁使不出、有勁使不上”，這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要。
目前看，上到廠家、下到終端的快消品整個行業(yè)的變革尚未真正完全開始，未來一段時間，整個行業(yè)將面臨重大變革，必將誕生更多的新模式，許多不能及時變革的企業(yè)將被淘汰。
目前，電商在C端模式快速發(fā)展的同時，B端模式又在快速發(fā)展。如果講C端模式直接帶來的是對終端零售的直接沖擊，那么B端就是直接沖擊經(jīng)銷商，直接打劫經(jīng)銷商，因為B端電商自誕生之日期，就以替代傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式為己任。
雖然目前B端平臺的發(fā)展良莠不齊，但不能否認的是，以互聯(lián)網(wǎng)為技術支持的電商，必將以其高效率，獲得更好的市場變現(xiàn)。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)的管理模式也在面臨變革調(diào)整。特別是在科層制的組織架構(gòu)、中心化的企業(yè)管理體制、員工的被動執(zhí)行等方面。
目前，在經(jīng)銷商企業(yè)中，普遍面臨著企業(yè)管理效率降低、成本上升、員工離職率上升的問題。這些問題，充分反映了企業(yè)運行機制變革的緊迫性。
海爾企業(yè)已經(jīng)為傳統(tǒng)企業(yè)組織變革樹立了典范。目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值；
在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。
在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健?，?qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值；
在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領目標的自演進。
從以上幾個方面分析，經(jīng)銷商企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革是非常緊迫的。但轉(zhuǎn)型不僅僅是某一個方面的轉(zhuǎn)型，而是需要對企業(yè)各個方面，面向聯(lián)網(wǎng)時代新環(huán)境的系統(tǒng)、全面轉(zhuǎn)型。
經(jīng)銷商企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必須徹底轉(zhuǎn)變以往的經(jīng)營模式，要從逐步擺脫對廠家的高度依賴上去做文章，要從適應消費者、商品市場新變化上下功夫，要從適應互聯(lián)網(wǎng)時代新環(huán)境上動腦子，要從提升自身企業(yè)運行水平、效率、質(zhì)量上練硬功。使企業(yè)得到脫胎換骨的變革。
經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型發(fā)展，需要具體問題具體分析。不同規(guī)模的經(jīng)銷商，不同市場環(huán)境的經(jīng)銷商，具備不同優(yōu)勢經(jīng)銷商必須要結(jié)合自身實際，進行系統(tǒng)分析，選擇最適合自己的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。
分析目前的消費市場變化、以及環(huán)境變化等因素，在具體的經(jīng)銷商業(yè)務的轉(zhuǎn)型上，提出以下建議。
“千店千面”必將取代“千店一面”“ 千店同品”。消費者的更加強烈的差異化的商品需求，必將推動終端零售企業(yè)的“千店千面”的變革。
在此大的背景之下，消費者會提出更加個性化的消費需求，終端會把個性化、特別是商品個性化作為提升零售店競爭力的重要手段。
經(jīng)銷商企業(yè)必須要緊密結(jié)合消費、終端的變化趨勢，及時變革自身的經(jīng)營策略，走出一條有價值的經(jīng)營變革之路。如此的經(jīng)營變革，將會使經(jīng)銷商逐步擺脫對廠家的依賴，逐步形成自身的經(jīng)營優(yōu)勢。
在當前，特別要在圍繞消費者的新的需求變化、商品市場深度發(fā)展的新變化上去發(fā)展個性化商品。如健康、旅游、運動、休閑、時尚等等方面。重塑經(jīng)銷商企業(yè)的個性化商品優(yōu)勢。
傳統(tǒng)的經(jīng)銷商與終端之間簡單的買賣關系，傳統(tǒng)的以陳列、促銷、鋪貨為主要手段的合作方式，已不能適應當前經(jīng)銷商的業(yè)務發(fā)展需求。經(jīng)銷商企業(yè)要結(jié)合新的環(huán)境需要，要在進一步密切與終端關系上下功夫，要在為終端提供更完善服務上下功夫。
傳統(tǒng)經(jīng)銷商與零售商之間的簡單買賣關系必然導致的是脆弱和不穩(wěn)定的關系。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在市場面臨更多沖擊的情況下，在終端的進貨渠道，面臨更多選擇的環(huán)境下，如此的關系，難以維系與支持經(jīng)銷商的健康發(fā)展。必須要結(jié)合企業(yè)和市場的實際，采取經(jīng)銷商與終端之間加強鏈接的有效手段。在這當中，提升對終端零售店的服務至關重要。經(jīng)銷商要結(jié)合當前零售店在實際經(jīng)營中面臨的現(xiàn)實問題，提供更多的有效解決方案。未來經(jīng)銷商的市場覆蓋規(guī)模、企業(yè)與終端、小店的鏈接緊密度，必將成為經(jīng)銷商企業(yè)的核心競爭力。特別是企業(yè)與終端、小店的鏈接緊密度最為關鍵。一些雖然有一定的市場規(guī)模，但缺乏與小店緊密鏈接、形成穩(wěn)定市場網(wǎng)絡、具有較高市場銷售產(chǎn)出能力的企業(yè)，將受到嚴重沖擊，失去競爭優(yōu)勢。
如何才能形成與小店的緊密鏈接、形成穩(wěn)定的客戶網(wǎng)絡、形成具備較高銷售產(chǎn)出能力的網(wǎng)絡體系，關鍵是要把握終端、小店的核心需求，切實解決終端、小店經(jīng)營中的核心需求，有效幫助終端、小店提升經(jīng)營能力，最終形成高度關聯(lián)，形成信任與依賴。
發(fā)展全渠道是當前環(huán)境下，所有企業(yè)都面臨的重大課題。對經(jīng)銷商企業(yè)來講，發(fā)展全渠道不僅僅是訂單線上化這么簡單，而是要把自己的業(yè)務范圍，從商品組織，到銷售渠道全面全渠道化。
互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使所有企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，經(jīng)銷商企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實現(xiàn)服務外包，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。
但現(xiàn)實中，企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)廠家，還陷于以傳統(tǒng)的業(yè)務思維；
目前，一方面是“千店同品”，企業(yè)找不到好的商品，滿足終端的需求的嚴重局面，一方面是互聯(lián)網(wǎng)潛伏巨大的商品資源。據(jù)有關報道，僅淘寶店就達1000萬家，數(shù)量巨大?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)存在了巨大的資源，包括商品資源、服務資源等。因此，企業(yè)必須基于互聯(lián)網(wǎng)時代，打破傳統(tǒng)的供應鏈思維，重構(gòu)企業(yè)新的供應鏈。
互聯(lián)網(wǎng)時代，單打獨斗的企業(yè)難以發(fā)展，企業(yè)必須善于更大的聯(lián)合、更多的資源整合。要破除傳統(tǒng)供應鏈整合觀念，不僅僅是效率的提升，更重要的是徹底的資源整合。需要企業(yè)進行以更大的范圍、更加開放的思維，進行全新的供應鏈重構(gòu)。
重構(gòu)基于互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈，將會使企業(yè)獲取到更多的資源。將會使企業(yè)的經(jīng)營更加充滿活力，使企業(yè)更有特色，走出真正的個性化、差異化的發(fā)展之路。
目前，從制造業(yè)、到終端零售企業(yè)都在面臨企業(yè)組織的全面變革，傳統(tǒng)企業(yè)的對市場變化反應失靈、對消費變化反應失靈、對企業(yè)內(nèi)部變化反應失靈的問題日益突出。經(jīng)銷商企業(yè)本身因先天問題在企業(yè)的管理上存在許多問題，目前，要結(jié)合新的環(huán)境變化，對企業(yè)組織、企業(yè)管理進行全面變革，強身健體，提升企業(yè)管理能力。
主要應從以下方面進行調(diào)整：
去中心化：去中心化變革，是在當前社會環(huán)境下，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合經(jīng)銷商企業(yè)的實際，去中心化變革，主要就是切實建立以終端客戶為中心的組織定位，徹底強化銷售團隊的經(jīng)營權(quán)利、明確銷售團隊的主體經(jīng)營責任、全面提升銷售團隊的自主經(jīng)營能力，逐步把每一個銷售團隊打造成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我管理的經(jīng)營主體。
流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心、客戶為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心、廠家為中心的企業(yè)業(yè)務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以客戶需求為中心的流程重構(gòu)。切實提高企業(yè)對市場、對消費者、對客戶的快速反應響應能力。
經(jīng)銷商企業(yè)組織機制的變革，是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革。目前阿米巴模式和電商企業(yè)的變革值得借鑒：
阿米吧、小組制變革：其核心是把企業(yè)經(jīng)營當中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負盈虧，企業(yè)為每一個小組創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個小組實際都是一個具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。
