對(duì)企業(yè)計(jì)算技術(shù)和服務(wù)的考察一般以10到15年為周期，但由于我們當(dāng)下正處在重整四萬億企業(yè)級(jí)IT市場(chǎng)的陣痛節(jié)點(diǎn)當(dāng)中，事情便有所變化。對(duì)于處于不同轉(zhuǎn)型方向的企業(yè)來說，當(dāng)下既可能是擁抱科技的一個(gè)最佳時(shí)機(jī)，也可能是探索新業(yè)務(wù)模式的最佳節(jié)點(diǎn)。
我和很多人一樣都把企業(yè)計(jì)算技術(shù)和服務(wù)的發(fā)展當(dāng)作是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，而且它的發(fā)展還遠(yuǎn)未到結(jié)束的時(shí)候。如果說第一階段是為IT堆棧體系結(jié)構(gòu)的每個(gè)部分尋得替代品的話，那下一個(gè)階段的黃金機(jī)會(huì)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)在該技術(shù)體系的商業(yè)層面，讓買賣雙方能以新的方式結(jié)合到一起。本文的出發(fā)點(diǎn)即在于此，對(duì)于企業(yè)計(jì)算技術(shù)業(yè)務(wù)如何以新型的買賣方式出現(xiàn)，本文將分三個(gè)部分來作分析。
企業(yè)計(jì)算技術(shù)和服務(wù)對(duì)IT公司在業(yè)務(wù)上的影響
在企業(yè)級(jí)IT領(lǐng)域，在面對(duì)甲骨文、微軟、和SAP這些巨型企業(yè)時(shí)，新公司要么和這些巨型企業(yè)和平共處，要么會(huì)被他們擊敗而被遺忘，這種觀念的形成是有依據(jù)的。但巨型企業(yè)也不是具備所有的優(yōu)勢(shì)，這些公司在適應(yīng)新舉措和新業(yè)務(wù)模型轉(zhuǎn)化方面速度遲緩。事實(shí)上SAP和甲骨文在近期才指明他們因?yàn)樵谠茦I(yè)務(wù)上的落后導(dǎo)致他們?cè)跔I(yíng)收上有所缺失。
在企業(yè)中還有一項(xiàng)重大改變正在發(fā)生：除了我們?cè)谛庐a(chǎn)品中見到的技術(shù)創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，企業(yè)領(lǐng)域在銷售分銷和客戶購買上都出現(xiàn)了從未有過的好機(jī)會(huì)。
在過去的技術(shù)轉(zhuǎn)變（例如從大型主機(jī)到客戶端服務(wù)器，或者從客戶端服務(wù)器到個(gè)人電腦）中，企業(yè)的采購業(yè)務(wù)通常是由一個(gè)以首席信息官CIO為首的集中組織來決定的，不論采購任何產(chǎn)品均是如此。大型供應(yīng)商可以依靠他們現(xiàn)有銷售渠道深度和利用客戶不愿走出自己熟知領(lǐng)域的特點(diǎn)，借助這些強(qiáng)大的后盾進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域。因此這些大型供應(yīng)商之所以會(huì)在一輪又一輪的技術(shù)更迭中慢慢掉隊(duì)，相比于缺乏在市場(chǎng)格局上的應(yīng)變能力，其實(shí)更多是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部技術(shù)更新的緩慢而導(dǎo)致的。
現(xiàn)在，產(chǎn)品采購的團(tuán)隊(duì)變成了公司實(shí)際參與運(yùn)營(yíng)事務(wù)的部門——人事部、銷售部、開發(fā)部、市場(chǎng)部等—采購的決定權(quán)也不再單獨(dú)由CIO掌握。實(shí)際上，在這些部門尋找有針對(duì)性的應(yīng)用時(shí)，最后在所有IT采購決策中有將近50%是受到這些運(yùn)營(yíng)部門的影響或直接由這幾個(gè)運(yùn)營(yíng)部門做出的。
50%的這個(gè)數(shù)據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)Enterprise Strategy Group在2013年8月所做的研究中提到的， 這一變化在新時(shí)代的企業(yè)計(jì)算領(lǐng)域中意義十分重大：大型企業(yè)如果要繼續(xù)成功銷售自己的產(chǎn)品，他們不僅必須要進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新或購買新技術(shù)，同時(shí)也要能轉(zhuǎn)變他們的產(chǎn)品走向和銷售模式來吸引新買家。
永久性使用授權(quán) VS 按期訂購式使用授權(quán)
很多大型技術(shù)公司當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和銷售組織都建立在永久授權(quán)的銷售模式上。客戶預(yù)先支付一大筆費(fèi)用，供應(yīng)商即將這筆費(fèi)用當(dāng)作該客戶所能貢獻(xiàn)的所有收入。
當(dāng)然這也不一定就是所有收入，用戶還可能會(huì)收到一種“特權(quán)”服務(wù)——即不論客戶在購買產(chǎn)品后是否一直能得到升級(jí)服務(wù)帶來的好處，他們每年還需額外支付一定額度的維護(hù)費(fèi)用。而對(duì)于按期訂購式的產(chǎn)品使用授權(quán)方式來說，收入由具有固定效力期限的合同來決定，一份合同過期后需要再次購買產(chǎn)品/服務(wù)，而這就給現(xiàn)有的供應(yīng)商在經(jīng)濟(jì)和組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型上帶來了很大難題。
產(chǎn)品迭代周期和軟件開發(fā)的套路改觀。對(duì)于一般的套裝軟件，最好的情況是每?jī)赡暧幸淮涡鹿δ芨?。而由于在現(xiàn)場(chǎng)做這些升級(jí)時(shí)一般都會(huì)比較復(fù)雜，通常這些新功能更新會(huì)持續(xù)被忽略掉，這就導(dǎo)致用戶在工作中使用的軟件依舊可能是數(shù)年前的版本。而SaaS產(chǎn)品的出現(xiàn)則使得開發(fā)變得幾乎持續(xù)在進(jìn)行，這使得SaaS公司在快速開發(fā)新功能和讓用戶快速完成功能部署上都不會(huì)有問題。
容易上手和方便試用。在SaaS出現(xiàn)以前，軟件的采購?fù)ǔＪ怯梢粋€(gè)CIO領(lǐng)導(dǎo)的集中化團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施部署、測(cè)試、新功能認(rèn)證和驗(yàn)收的。就算不提這種做法的代價(jià)有多高，銷售人員和系統(tǒng)工程師在通過不斷協(xié)調(diào)去運(yùn)行測(cè)試版、alpha版及內(nèi)部展示版的產(chǎn)品上就已經(jīng)很費(fèi)心了。整個(gè)過程通常還要耗費(fèi)好幾個(gè)月，到時(shí)候可能誰都無法確保產(chǎn)品是否還會(huì)對(duì)公司帶來益處。
但是，隨著云技術(shù)和SaaS產(chǎn)品的興起，所有的終端用戶/部門可以很輕易的試用新軟件而無需部署安裝，所以也沒有成本花費(fèi)。由此，與之相關(guān)的開發(fā)人員和初創(chuàng)公司在迎戰(zhàn)當(dāng)前的行業(yè)主導(dǎo)公司時(shí)找到了一種可靠又可以復(fù)制的繞行方法，即通過創(chuàng)新去解決復(fù)雜的商業(yè)問題，而不是試圖去重復(fù)他們的傳統(tǒng)做法。如今的應(yīng)用開發(fā)行業(yè)可以說已經(jīng)在逐漸走向一種優(yōu)勝劣汰的精英管理體制。
內(nèi)部銷售成為首選。隨著容易上手又試用方便的SaaS產(chǎn)品的出現(xiàn)，SaaS用戶隨時(shí)可以通過試用產(chǎn)品了解產(chǎn)品的能力，這使得SaaS公司在銷售升級(jí)版產(chǎn)品或面對(duì)大范圍的企業(yè)級(jí)部署時(shí)變得簡(jiǎn)單而且能節(jié)約成本。
正是由于SaaS，內(nèi)部銷售模式正以超過直接銷售模式15倍的速度不斷增長(zhǎng)。對(duì)于現(xiàn)有那些具有龐大直銷隊(duì)伍的公司來說，要想轉(zhuǎn)向內(nèi)部銷售模式，就需要為其現(xiàn)有的銷售團(tuán)隊(duì)提供全新的工具和工作方式改革。這會(huì)是一項(xiàng)艱巨的轉(zhuǎn)變，對(duì)于新公司來說這也是一個(gè)搶占先機(jī)的好機(jī)會(huì)。
客戶關(guān)系?？蛻翩i定能力是當(dāng)下企業(yè)長(zhǎng)久以來考量成功的標(biāo)志。向CIO直接銷售部署軟件使得CIO和供應(yīng)商之間會(huì)形成很緊密的關(guān)系，所以無論后來上線速度有多慢或者會(huì)出現(xiàn)多少問題，只要公司在銷售新產(chǎn)品時(shí)提前做好了客戶鎖定，其他新公司很難再插手。
但隨著更多實(shí)際參與公司運(yùn)營(yíng)的部門逐漸參與到采購決策中來，各個(gè)相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)單位在技術(shù)采購方面有了更多自主權(quán)利。這就給了新公司一個(gè)傳統(tǒng)大公司都沒有的切實(shí)機(jī)會(huì)去建立自己的關(guān)系。事實(shí)上傳統(tǒng)大公司也開始都在認(rèn)真了解分布于各部門的潛在客戶了，為的也是在這一趨勢(shì)中搶占先機(jī)。
云技術(shù)和SaaS把IT的復(fù)雜性降低到任何運(yùn)營(yíng)部門都可以向供應(yīng)商直接購買所需工具的程度，繞開了傳統(tǒng)IT采購流程中的大部分環(huán)節(jié)。此外這些新買家也不會(huì)受到那些只會(huì)做最保險(xiǎn)的選擇而不愿意承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)的IT決策者的干擾和阻礙。
是時(shí)候建立一支真正的銷售團(tuán)隊(duì)了
這句話聽起來可能不那么順耳，尤其如果是由SaaS領(lǐng)域的投資人講出來，但是很多早期SaaS公司不知不覺中在包括銷售在內(nèi)的很多方面確實(shí)都取得了不錯(cuò)的成功。SaaS客戶幾乎都會(huì)選擇以云計(jì)算為核心的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，也擺脫了以前傳統(tǒng)軟件那漫長(zhǎng)又磨人的安裝工作。在這些無障礙軟件交易的背后，正是SaaS公司的急速成長(zhǎng)，而且經(jīng)常甚至不用做任何正式銷售工作就能如此。
但如果他們目前還沒有做，那很可能也要遭遇銷售瓶頸了。究其原因就是SaaS公司早期的產(chǎn)品外推和使用不一定非要轉(zhuǎn)化為可持續(xù)收入。
SaaS公司要想通過規(guī)?；瘮U(kuò)張全力成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)袖，成為具有一定影響力的企業(yè)，必然少不了要有真正強(qiáng)健的銷售隊(duì)伍。是的，還是那句話，你的公司需要一支真正的銷售團(tuán)隊(duì)。
而這也并非易事。好處就是雖然銷售中會(huì)伴有高成本和與傳統(tǒng)的正面沖突，擴(kuò)大銷售規(guī)模至少可以改變未來銷售的潛在機(jī)會(huì)數(shù)量。SaaS企業(yè)的最大機(jī)會(huì)就是在其組織內(nèi)部進(jìn)行全方位的工作推動(dòng)，包括但不限于集中力量重新設(shè)計(jì)企業(yè)運(yùn)作流程，建立便捷的員工培訓(xùn)機(jī)制并且做好客戶成功等等。這對(duì)諸如CRM，人力資源或財(cái)務(wù)記賬這種在公司內(nèi)部人人都會(huì)使用的效率提升產(chǎn)品來說尤其如此。
免費(fèi)增值模式只是公司的起步策略
在我們作深入探討之前，我必須先說明一件事：免費(fèi)增值模式是SaaS的一個(gè)極好的出發(fā)點(diǎn)，但它與建立一個(gè)銷售組織是很不一樣的。免費(fèi)增值模式實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)品，或者說是一種營(yíng)銷策略，用以為將來的銷售最大限度的建立起基礎(chǔ)用戶群體。
免費(fèi)增值的商業(yè)模式基本只注重培育市場(chǎng)并為未來的銷售方案搭建平臺(tái)，而成功的SaaS公司都會(huì)用免費(fèi)產(chǎn)品來做迭代升級(jí)并通過收集數(shù)據(jù)和反饋來改進(jìn)產(chǎn)品。
退一步講，即使擁有一個(gè)強(qiáng)效的免費(fèi)增值模式來完成占領(lǐng)市場(chǎng)的任務(wù)，SaaS公司仍需要考慮通過真正的銷售團(tuán)隊(duì)來加強(qiáng)他們的實(shí)施效果。SaaS公司可能都需要以免費(fèi)增值模式開始，但千萬不要以此作結(jié)。
CIO的角色演進(jìn)
傳統(tǒng)公司中CIO的角色確實(shí)在不斷演變著，主導(dǎo)采購的部門也不再只限于一個(gè)。
這與之前的軟件購買流程有所不同，以前不論是預(yù)裝還是常規(guī)升級(jí)，CIO都要為每一筆購買決定負(fù)責(zé)。而SaaS在一定程度上把CIO從專注于下一次Oracle或SAP升級(jí)這種事情中解放了出來，讓他們有了更多的精力去關(guān)注公司的長(zhǎng)期商業(yè)策略。CIO將能對(duì)公司的安全、支持和數(shù)據(jù)保護(hù)策略產(chǎn)生影響，因此預(yù)先了解這些情況對(duì)SaaS公司在銷售上也可能會(huì)有很大影響。
分布于公司各部門的買家和CIO之間的決策影響力也會(huì)因所購產(chǎn)品和自身公司特點(diǎn)不同而有所區(qū)別—任務(wù)越關(guān)鍵，安全要求越高，或者在產(chǎn)品集成上要求越高，其購買決策則更多由CIO去做。因此對(duì)于基礎(chǔ)應(yīng)用層面的采購，CIO依然會(huì)在采購決策中扮演關(guān)鍵角色。
搭建高效的SaaS銷售組織框架
要想保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就要以目標(biāo)公司中分布在各部門的潛在買家為主體來設(shè)計(jì)營(yíng)銷和銷售活動(dòng)。我見過太多的早期SaaS公司硬著頭皮去做銷售，但卻無法在營(yíng)收和與客戶互動(dòng)上對(duì)公司有所幫助。
為了打消懷疑，我請(qǐng)來了LinkedIn的Dan Shapero來現(xiàn)身說法。LinkedIn是最成功的SaaS公司之一，Dan在LinkedIn既擔(dān)任著人才分析研究部門的副總裁（VP of Talent and Insights），同時(shí)還掌管著一個(gè)1200人的銷售組織。當(dāng)大多數(shù)人認(rèn)為L(zhǎng)inkedIn只會(huì)通過借助其優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的品牌力量來推銷自己而不用費(fèi)力氣去做銷售時(shí)，事實(shí)卻并不是如此。LinkedIn開發(fā)并應(yīng)用了以下框架來維持自身完成的企業(yè)運(yùn)行架構(gòu)：
以買家為中心。LinkedIn有多個(gè)業(yè)務(wù)線，主要配合其三種不同的企業(yè)職能：人才挖掘，市場(chǎng)營(yíng)銷，還有銷售。這些部門通常以獨(dú)立預(yù)算做決策，所以LinkedIn會(huì)有不同的團(tuán)隊(duì)從不同的職能出發(fā)去接洽客戶。
新客戶獲取和客戶成功區(qū)別對(duì)待
我們能從LinkedIn中學(xué)習(xí)到兩條重要經(jīng)驗(yàn)：
（1）滿意的客戶愿意不斷購買同公司的產(chǎn)品/服務(wù)；
（2）獲取新客戶的過程和所需技能與培育該客戶的過程和所需技能是完全不同的。這樣的結(jié)果就是在管理新客戶和老客戶時(shí)LinkedIn會(huì)有不同的獨(dú)立職能團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對(duì)不同的銷售流程和成功指標(biāo)。
先立住，再擴(kuò)張
面對(duì)SaaS，客戶在大筆投入之前可以先購買少量服務(wù)。LinkedIn不會(huì)執(zhí)著于拿下大訂單，而是通過獲取很多小單為擁有長(zhǎng)期合作潛質(zhì)的客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。盡管訂單小，但最開始的成功往往也能贏得客戶之后幾年的業(yè)務(wù)。
擴(kuò)張會(huì)在SaaS/免費(fèi)增值模式中尤為有效，因?yàn)槟悴坏梢宰C明自己的產(chǎn)品確實(shí)有助于客戶，同時(shí)也能根據(jù)免費(fèi)使用的來預(yù)判未來的客戶量及其需求。
利用內(nèi)部銷售撬動(dòng)中端市場(chǎng)
LinkedIn成功的SaaS運(yùn)營(yíng)之一就是創(chuàng)建了一個(gè)富有活力的內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)，從而使其能在世界各地通過電話為客戶提供服務(wù)。
專注于內(nèi)部銷售的成員能做好自己的業(yè)務(wù)并能管理好自己負(fù)責(zé)的區(qū)域。SaaS模式使銷售們以一種高度可擴(kuò)展的方式來吸引客戶，面向客戶開展銷售工作并為客戶服務(wù)，而無需親自拜訪客戶。
3洞察客戶與產(chǎn)品的交互情況
利用SaaS的產(chǎn)品特點(diǎn)，LinkedIn的相關(guān)人員可直接了解到那些參與進(jìn)來的客戶是如何使用產(chǎn)品的。通過了解在客戶使用中顯現(xiàn)出的問題，他們便能通過主動(dòng)提供培訓(xùn)服務(wù)來提高客戶體驗(yàn)度，為客戶提供針對(duì)性建議，并借此類信息優(yōu)化產(chǎn)品的發(fā)展走向。大多數(shù)企業(yè)廠商一般很難了解到他們的客戶如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的成功，而SaaS公司對(duì)此有著本質(zhì)性的信息優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)SaaS公司處在初期用戶快速增長(zhǎng)的過程中時(shí)，很多公司其實(shí)并沒有立刻想到去構(gòu)建一個(gè)銷售組織。當(dāng)前，那些處于高速成長(zhǎng)中的SaaS公司可能仍然認(rèn)為“我們現(xiàn)在還不用搭建銷售團(tuán)隊(duì)，我們只要先抓緊拿下那些不斷流入的入式線索就行?！鄙踔林钡饺胧骄€索耗盡之前他們可能一直會(huì)這么想。
偉大的SaaS公司都會(huì)面臨一個(gè)悖論：即越早成功完成早期部署的SaaS公司就越難下定決心去建立一個(gè)正式的銷售組織，用以應(yīng)對(duì)企業(yè)級(jí)客戶的購買需求。這也是我為什么希望每家SaaS公司都應(yīng)該考慮一下本文所提到的這些問題。我們正處于SaaS逐漸走向成熟的發(fā)展階段，而成熟的銷售組織將在此階段扮演重要的角色。
是時(shí)候重新考慮如何將SaaS納入采購流程了
企業(yè)在做產(chǎn)品/服務(wù)采購時(shí)所偏愛的一刀切模式似乎已經(jīng)被打破，但許多用上了一些SaaS產(chǎn)品/服務(wù)的企業(yè)卻仍然還在使用多年前為采購內(nèi)部部署軟件而編寫的多大80多頁的永久許可協(xié)議來考量SaaS解決方案。這也難怪SaaS公司仍對(duì)涉及企業(yè)核心IT架構(gòu)的相關(guān)采購避之憂恐不及了。
幸運(yùn)的是解決這個(gè)問題的方法也很簡(jiǎn)單：每一家公司只需要盡力去認(rèn)同當(dāng)下的SaaS政策并采用與內(nèi)部部署做法完全不同的方式來對(duì)待SaaS軟件的采購。
不要將永久許可證和SaaS混為一談
當(dāng)企業(yè)投入大量財(cái)力到內(nèi)部部署軟件、服務(wù)和相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施時(shí)，采取永久許可授權(quán)的方式是可以理解的，但這也導(dǎo)致采購部門和法律部門要解決大量的合同條款帶來的諸多問題，包括但不限于：補(bǔ)償和賠償責(zé)任限定事宜，產(chǎn)品升級(jí)和發(fā)布事宜，產(chǎn)品在維護(hù)費(fèi)用、永久使用、終止合作和持續(xù)使用上的限定事宜，未來軟件模塊、基礎(chǔ)設(shè)施的持續(xù)采購事宜，測(cè)試版的測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施部署事宜及其他等等事宜。
而將現(xiàn)有的采購方式應(yīng)用到SaaS上是沒有用的，這只會(huì)給參與各方帶來漫長(zhǎng)而又沮喪的合作經(jīng)歷。希望快速獲得急需的業(yè)務(wù)能力的部門用戶會(huì)感到沮喪；采購團(tuán)隊(duì)和法務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)很發(fā)愁，因?yàn)樗麄円ㄙM(fèi)過多的時(shí)間在無用的條款上討價(jià)還價(jià)；對(duì)于SaaS供應(yīng)商來說同樣如此，因?yàn)樗麄円憧蛻糇咄暾麄€(gè)流程；CIO同樣會(huì)憂心忡忡，擔(dān)心部署SaaS會(huì)帶來混亂的局面以及這種混亂會(huì)對(duì)公司自身安全性和兼容性造成的影響。
就像油和水一樣，這兩種方法無法混用。是時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)的采購流程做出改變，并在用戶、SaaS供應(yīng)商和CIO之間創(chuàng)建出一種有效的三方伙伴關(guān)系了。
為SaaS產(chǎn)品的采購創(chuàng)建一個(gè)“快速通道”
CIO們可以通過采用一種比傳統(tǒng)方法快捷很多的精簡(jiǎn)可重復(fù)采購流程來實(shí)現(xiàn)SaaS的快速部署。SaaS的使用策略和采購清單應(yīng)該反映出這一方法的優(yōu)勢(shì)，CIO們也可以利用現(xiàn)有可行的SaaS產(chǎn)品幫助關(guān)鍵決策人們確定他們的需求并確保完成合理盡職調(diào)查以便能使采購順利執(zhí)行。
開始階段就是為涉及關(guān)鍵型任務(wù)的各部門所需產(chǎn)品創(chuàng)建不同的SaaS使用策略和采購流程。對(duì)于關(guān)鍵型任務(wù)，產(chǎn)品供應(yīng)商仍需為其提供24小時(shí)全天候支持，高適用性服務(wù)水平協(xié)議，數(shù)據(jù)安全保障以及對(duì)于災(zāi)難恢復(fù)的應(yīng)對(duì)機(jī)制保證。
由于這些應(yīng)用產(chǎn)品可能會(huì)對(duì)收入或公司現(xiàn)有客戶產(chǎn)生直接影響，所以采購過程需要大量的前期考察和準(zhǔn)備工作。但由于沒有了基礎(chǔ)設(shè)施，沒有了維護(hù)難題，沒有了永久性問題，很多以前的內(nèi)部部署合同需求在此時(shí)已然無關(guān)緊要了。
除了關(guān)鍵任務(wù)型SaaS產(chǎn)品的采購?fù)猓?0%-90%的SaaS解決方案是屬于部門型應(yīng)用，而這些應(yīng)用的采購則應(yīng)該走“快速通道”。試想如果大多數(shù)SaaS采購都能采用快速、簡(jiǎn)單并能安全部署的精簡(jiǎn)流程，那每個(gè)人便都能獲利，也會(huì)對(duì)最后的結(jié)果之好感到驚訝。
下面列出了建立一個(gè)快速通道所需的基本架構(gòu)：
數(shù)據(jù)所有權(quán)和管理——明確所有數(shù)據(jù)歸公司所有，而非SaaS供應(yīng)商所有，而且企業(yè)可以在任意時(shí)候都能將數(shù)據(jù)從供應(yīng)商提供的應(yīng)用系統(tǒng)中取出。
安全——管控SaaS供應(yīng)商和公司員工獲取數(shù)據(jù)的權(quán)限級(jí)別，當(dāng)員工離職時(shí)可以關(guān)閉其權(quán)限。
專門的支持和升級(jí)服務(wù)通道——具有完備的支持團(tuán)隊(duì)，但可能不再需要24小時(shí)待命。
可信度——為供應(yīng)商的歷史可靠性設(shè)立基準(zhǔn)線，包括宕機(jī)次數(shù)和數(shù)據(jù)丟失次數(shù)。
災(zāi)難恢復(fù)機(jī)制——設(shè)立信息損失最小化的內(nèi)部計(jì)劃，以防供應(yīng)商業(yè)務(wù)中斷或違背用戶合同的情況出現(xiàn)。
利用以上框架與所有利益相關(guān)人建立伙伴關(guān)系可以帶來下列好處：
節(jié)約成本-——在供應(yīng)商走完審批流程所需的公司資源支出成本以及長(zhǎng)期合同承諾的前期費(fèi)用上節(jié)省開支。
可擴(kuò)展性——可以利用SaaS解決方案應(yīng)對(duì)企業(yè)特定部分的需求或?qū)⑵鋺?yīng)用于整個(gè)企業(yè)。
效率——簡(jiǎn)化法律和計(jì)費(fèi)方面的手續(xù)。
靈活性——采用按月合同制而不再制定服務(wù)水平協(xié)議，企業(yè)不必再被長(zhǎng)期合同所累。
及時(shí)清理無效解決方案——排除了員工自費(fèi)注冊(cè)服務(wù)的行為，從而使IT部門擁有更大控制權(quán)。
對(duì)于SaaS產(chǎn)品供應(yīng)商而言，終結(jié)永久性使用授權(quán)的做法可使SaaS供應(yīng)商、客戶內(nèi)部用戶和CIO之間建立起更好的伙伴關(guān)系，而為大部分的部門應(yīng)用產(chǎn)品建立起采購的快速通道則能夠讓部門用戶快速使用所需產(chǎn)品應(yīng)用，給予各企業(yè)IT部門在快速變化的SaaS行業(yè)中執(zhí)行有效監(jiān)督的能力。
總體來講，SaaS革命不僅改變了產(chǎn)品的開發(fā)和供應(yīng)方式，同時(shí)也改變了將產(chǎn)品引入市場(chǎng)的方式。SaaS和IT組織的部門化將能使各行業(yè)的買家和針對(duì)這些賣家出現(xiàn)的新型銷售方式以免費(fèi)增值模式和內(nèi)部銷售的模式結(jié)合在一起，再加上精簡(jiǎn)化的SaaS采購流程，我們將能為企業(yè)在產(chǎn)品應(yīng)用部署和生產(chǎn)力提升上帶來巨大且可觀的改變。
