15日晚，我剛到福州，與主辦方《新經(jīng)銷(xiāo)》主編趙波晚餐時(shí)，他問(wèn)我B端電商的核心是什么？我脫口而出：B端是個(gè)效率系統(tǒng)。趙波很認(rèn)同。說(shuō)這句話(huà)時(shí)，我沒(méi)多加思考。其實(shí)，效率是個(gè)傳統(tǒng)詞匯，講這句話(huà)時(shí)，我甚至懷疑在電商場(chǎng)合講效率是否合適。
15日晚，十多個(gè)B端平臺(tái)開(kāi)了個(gè)小規(guī)模論壇，效率這個(gè)詞紛紛從眾大咖嘴里說(shuō)出來(lái)，并引起眾人一致認(rèn)同。
16日的正式論壇上，效率這個(gè)詞更是在那些大咖的演講中頻繁出現(xiàn)。至此，這個(gè)詞算是深入B端人心了。
趙波說(shuō)，傳統(tǒng)代理商過(guò)去是個(gè)“低效率、低成本”的商業(yè)系統(tǒng)。這句話(huà)一語(yǔ)中的。
實(shí)際上，經(jīng)銷(xiāo)商現(xiàn)在是個(gè)低效率、高成本系統(tǒng)。有一個(gè)指標(biāo)可以證明這一點(diǎn)，中國(guó)物流成本占GDP的18%，而美國(guó)只有8%。物流成本中，經(jīng)銷(xiāo)商最后一公里的配送，成本大約是5%-10%，平均約7%，而經(jīng)銷(xiāo)商的平均利潤(rùn)可能只有3%左右。
那么，經(jīng)銷(xiāo)商為什么效率很低呢？我認(rèn)為有三個(gè)原因：
過(guò)去的深度分銷(xiāo)有兩大背景，一是因?yàn)橛性隽靠臻g，所以企業(yè)不計(jì)代價(jià)做增量；二是深度分銷(xiāo)是人海戰(zhàn)術(shù)，以人力成本低為前提，所以雖然說(shuō)是“不計(jì)代價(jià)”，其實(shí)代價(jià)并不大。
但是，傳統(tǒng)的深度分銷(xiāo)實(shí)際上是“打卡考勤”式管理模式，貨品在終端的滲透率提高了，但代價(jià)很大。所以，人力成本一旦提升，深度分銷(xiāo)就難以為繼。
送貨、理貨、客情、推廣等職能交織在一起，效率低。據(jù)調(diào)研，車(chē)銷(xiāo)時(shí)一輛車(chē)每天平均成交5-6家。
經(jīng)銷(xiāo)商效率低，當(dāng)有增量空間和人力成本低的時(shí)候，不是大問(wèn)題?，F(xiàn)在，行業(yè)總量封頂，人力成本升高，經(jīng)銷(xiāo)商的低效問(wèn)題就突顯了。
銷(xiāo)量在增長(zhǎng)時(shí)，效率和成本居次要地位。當(dāng)增量困難時(shí)，就要通過(guò)提升效率把成本降下來(lái)，所以效率和成本受到重視了。
B端電商現(xiàn)在有兩種模式：一種是垂直模式，一種是平臺(tái)模式。
垂直模式，意味著B(niǎo)端是經(jīng)銷(xiāo)商的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；平臺(tái)模式，意味著B(niǎo)端要為經(jīng)銷(xiāo)商提供服務(wù)。
無(wú)論是與經(jīng)銷(xiāo)商競(jìng)爭(zhēng)，還是為經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)，B端有效率優(yōu)勢(shì)嗎？如果沒(méi)有效率，怎么競(jìng)爭(zhēng)或服務(wù)？
B端與C端不同，C端節(jié)省了兩個(gè)環(huán)節(jié)（代理商和零售商），所以有天然優(yōu)勢(shì)。B端基本沒(méi)有減少流通環(huán)節(jié)（二批除外），更有甚者，沒(méi)有掌握貨品代理權(quán)的垂直電商甚至增加了一個(gè)環(huán)節(jié)（從代理商處拿貨，或者竄貨）。
B端沒(méi)有天然優(yōu)勢(shì)，它的優(yōu)勢(shì)就要從運(yùn)營(yíng)效率上體現(xiàn)出來(lái)。因?yàn)樾蕛?yōu)勢(shì)最終會(huì)轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)，成本優(yōu)勢(shì)最終會(huì)轉(zhuǎn)化為對(duì)零售店和消費(fèi)者的利益。
現(xiàn)在看來(lái)，真正把B端視為效率系統(tǒng)，發(fā)揮效率的B端平臺(tái)并不多。重視GMV的多，重視效率的少。
做統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配的，效率優(yōu)勢(shì)能發(fā)揮出來(lái)；做訂貨平臺(tái)的，效率優(yōu)勢(shì)基本沒(méi)發(fā)揮。至于B端作為高效深度分銷(xiāo)的工具，可能很多人沒(méi)有從這個(gè)角度去思考。
有人可能會(huì)說(shuō)，有些B端有資金優(yōu)勢(shì)，可以燒錢(qián)，可以補(bǔ)貼。但是，B端很難像C端那樣形成壟斷，燒掉的錢(qián)未來(lái)很難回收，而且B端交易量太大，補(bǔ)貼是個(gè)無(wú)底洞，燒錢(qián)很難燒起。
現(xiàn)在B端有兩種思維：一是規(guī)模思維，先做出規(guī)模，產(chǎn)生規(guī)模效益；二是先做出效率，有效率就容易做出規(guī)模。
第一種模式是要燒錢(qián)的，未來(lái)是不確定的；第二種模式，雖然不必?zé)X(qián)，但現(xiàn)在同樣容易融資。
資本的態(tài)度很有意思。去年，如果有電商說(shuō)“不燒錢(qián)”，資本方壓根就不信。今年，資本方的態(tài)度大變，可能越是不燒的邏輯，越受追捧。
渠道和品牌商的痛點(diǎn)，現(xiàn)在極相似。共同的有三大痛點(diǎn)。
由于行業(yè)總量封頂，廠(chǎng)商從增量思維變?yōu)椤氨４媪俊??！氨４媪俊弊钣行У姆椒?，一是“大力促銷(xiāo)”，二是深度分銷(xiāo)。
由于廠(chǎng)商深陷“保存量”的剛性工作，“主流換擋”受到很大影響。
人力成本提升、促銷(xiāo)費(fèi)用上升，都在影響企業(yè)利潤(rùn)。
上述三大痛點(diǎn)，如果用傳統(tǒng)思維，解決方法上是相互矛盾的，比如，“保存量”就要增加費(fèi)用，“保存量”就會(huì)影響“主流換擋”。所以，用傳統(tǒng)方法很難解決渠道痛點(diǎn)，那么，B端是否能解決渠道痛點(diǎn)呢？
我認(rèn)為是可以的。
怎樣讓傳統(tǒng)廠(chǎng)商理解B端電商，我把B端的三大模塊用三句話(huà)表達(dá)：
廠(chǎng)商很關(guān)心，怎樣既節(jié)省人員，又能實(shí)現(xiàn)深度分銷(xiāo)的目的。應(yīng)該說(shuō)，無(wú)論SaaS系統(tǒng)還是B端平臺(tái)，利用得好都是基于數(shù)據(jù)的深度分銷(xiāo)工具，而且不需要那么多的人員，既節(jié)省了成本，又確保了存量。
B端作為深度分銷(xiāo)工具，為什么會(huì)節(jié)省人員呢？首先，這里有一個(gè)前提，由于以前的深度分銷(xiāo)已經(jīng)完成了終端鋪貨和客情，B端僅僅是用為訂貨工具和管理工具，并不一定需要每次親自到終端（打卡考勤式）；其實(shí)，平臺(tái)數(shù)據(jù)作為管理依據(jù)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)終端更精準(zhǔn)的管理。
如果人員被B端解放出來(lái)了，他們可以干什么呢？我認(rèn)為最合適的工作就是做新品推廣，正好也解決了“主流換擋”問(wèn)題。
現(xiàn)實(shí)已經(jīng)證明，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配可以控制配送費(fèi)用在3%左右，節(jié)省配送費(fèi)用一半以上。而且，配送并非經(jīng)銷(xiāo)商的核心工作，外包并不影響經(jīng)銷(xiāo)商正常工作。
經(jīng)銷(xiāo)商融資難，難在缺乏信用依據(jù)?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，恰恰提供了一種信用憑據(jù)，我稱(chēng)之為基于數(shù)據(jù)的信用，從而解決融資難的問(wèn)題。
B端電商的上述三大模塊，在我看來(lái)，第一第二模塊均可視為效率工具。
如果是效率工具，經(jīng)銷(xiāo)商自己就可以用，何以等到B端平臺(tái)用來(lái)顛覆呢？
從商業(yè)模式來(lái)講，很難說(shuō)B端是個(gè)顛覆系統(tǒng)。即使那些一心想顛覆代理商的平臺(tái)，平臺(tái)本身就是一個(gè)代理系統(tǒng)。所以，我更愿意把B端當(dāng)作一個(gè)提升運(yùn)營(yíng)效率的效率系統(tǒng)。傳統(tǒng)的渠道，由于碎片化、低效，當(dāng)前遇到極大挑戰(zhàn)，B端用于提升效率，整合渠道，不失為一個(gè)好辦法。
