中國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展無疑進入了深水區(qū)，曾經(jīng)火熱的O2O和移動兩大概念的紅利正在逐漸消退，當(dāng)無法找到細(xì)分紅利的當(dāng)下，生態(tài)的概念成為了互聯(lián)網(wǎng)的主宰——得生態(tài)者得天下，SaaS企業(yè)服務(wù)也在朝這條路上走著。
對于SaaS的生態(tài)之爭，筆者有如下看法
1）生態(tài)是一種能力，不是所有企業(yè)都能將戰(zhàn)略中的生態(tài)實施落地；
2）生態(tài)有內(nèi)外之分，企業(yè)核心與用戶核心實現(xiàn)形式不同；
3）以用戶為核心的生態(tài)更有可能走得更遠。
生態(tài)是一種能力
今天和同事在討論什么是生態(tài)。在我們商業(yè)世界中提到的生態(tài)有兩個特征，一個是組織，一個是各司其職——這與我們說的大自然的生態(tài)系統(tǒng)不同，生態(tài)系統(tǒng)的主宰難以落實到某個實體之上，有人稱其為規(guī)律，有人稱其為神明。換句話說，與我們提到的自然生態(tài)相比，因為組織者的存在，一定時期內(nèi)商業(yè)世界的生態(tài)一定是有中心點的生態(tài)。
這個中心點需要有什么特征？要么是產(chǎn)業(yè)鏈條中的執(zhí)牛耳者，要么是有足夠的資源可以向鏈主進行演進。如果以此為參照物，絕大多數(shù)SaaS企業(yè)應(yīng)用的提供者缺少類似的資源強度——不僅時至今日的SaaS服務(wù)商們沒有達到，中國初次信息化浪潮中的金蝶、用友們也沒有達到這樣的水平。
在SaaS領(lǐng)域?qū)?biāo)難找的基礎(chǔ)上，我們不妨回頭看看阿里巴巴與騰訊。天貓和淘寶周邊圍繞著大量第三方服務(wù)商，無數(shù)的淘品牌的誕生直至升級到天貓上的優(yōu)質(zhì)品牌，構(gòu)成了阿里巴巴零售電商的生態(tài)。如果阿里巴巴不是成為中國零售電商平臺的巨無霸，一個商家、第三方服務(wù)商、平臺、用戶的CBBS的平臺恐怕難以長遠得發(fā)展至今日。至于騰訊的生態(tài)，恐怕不能忽略掉3Q大戰(zhàn)客觀上帶來的益處。而在騰訊的生態(tài)中，基于社交的開放平臺曾是騰訊的標(biāo)桿，應(yīng)用和游戲的接入儼然成就了中國的Facebook開放平臺。
而上述影響力的企業(yè)在目前的SaaS服務(wù)商中恐怕屈指可數(shù)，所以盡管服務(wù)商們均在戰(zhàn)略中重視生態(tài)或者平臺戰(zhàn)略，都會在落地執(zhí)行中面臨缺乏抓手的問題。
生態(tài)有內(nèi)外之分
上面舉了兩個生態(tài)的例子，一個是阿里，一個是騰訊。從對比中不難發(fā)現(xiàn)，阿里的生態(tài)概念更多傾向于企業(yè)內(nèi)部，服務(wù)于其電商。而騰訊的生態(tài)則偏向于外部，服務(wù)于用戶，提供給社交用戶更多可能。相對而言，無論從合作伙伴的角度來看，還是用戶的角度來看，都會對企業(yè)生態(tài)產(chǎn)生顧慮甚至恐慌的情緒。
阿里巴巴曾經(jīng)戰(zhàn)略投資過三家企業(yè)，一家是石基信息，投資之后這家占據(jù)中國五星級酒店管理系統(tǒng)90%份額的企業(yè)為阿里旅行導(dǎo)入了客戶資源。一家是粵科軟件，類似的這款業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的院線售票系統(tǒng)為阿里影業(yè)的電影票業(yè)務(wù)導(dǎo)入了資源。這樣的合作均曾對類似的服務(wù)商帶來不小沖擊。第三家是中信21世紀(jì)，阿里并購后繼承了其第三方網(wǎng)上藥品銷售資格證的試點牌照，并掌握了中國僅有的藥品監(jiān)管碼體系。然而在這第三家收購后，由于用戶端（醫(yī)藥零售企業(yè)）的不支持，最終造成了藥品監(jiān)管碼的叫?！欢ǔ潭壬险f，這是一個真實的由恐慌引發(fā)連鎖反映的案例。
對于內(nèi)部生態(tài)而言，還有一點不可控因素在于企業(yè)方向調(diào)整帶來的較大不確定性。阿里巴巴當(dāng)年錢掌柜的下線，同樣令無數(shù)忠實用戶很受傷。而以用戶為核心的外部生態(tài)則較為清晰，較高的透明度與較清晰的邊界讓生態(tài)的各組成部分連接緊密。
對于SaaS平臺的眾多服務(wù)商而言，在滿足企業(yè)不同功能需求的基礎(chǔ)上，希望參與到一個外部的生態(tài)體系當(dāng)中幾乎成為共識。此次釘釘3.0上線新功能引發(fā)的討論，一定程度上與其跨過了前述“各司其職”的邊界有關(guān)。
以用戶為核心的生態(tài)可以走的更遠
根據(jù)上面的討論，這里的以用戶為核心有兩個特征，第一是組織者與合作方是外部合作關(guān)系，是合作伙伴而非控股集團下的關(guān)聯(lián)企業(yè)；第二個，也是更重要的，在“各司其職”一事上有清晰的定義。目前在CRM領(lǐng)域的兩個生態(tài)分別為釘釘?shù)纳鷳B(tài)和騰訊企點的生態(tài)。
釘釘?shù)纳鷳B(tài)中，隨著其業(yè)務(wù)的發(fā)展，其主要功能開始出現(xiàn)偏移，從最早的強制性企業(yè)即時通訊認(rèn)知到豐富功能，尤其是標(biāo)準(zhǔn)CRM特性（外部聯(lián)系人）的開拓，這一調(diào)整的確對CRM領(lǐng)域的CRM廠商產(chǎn)生了影響與沖擊。而在這個發(fā)展過程中，會發(fā)現(xiàn)由于隸屬于不同事業(yè)群，阿里巴巴內(nèi)部既有資源的導(dǎo)入并不十分有效——在各司其職之外，資源主導(dǎo)方的定義同樣受到了挑戰(zhàn)。
在騰訊企點的生態(tài)中，一直在強調(diào)SCRM中的S（Social）——社交的概念，而弱化了CRM的概念。騰訊企點強調(diào)的社交在企業(yè)的語境中有著更深的含義，可以定義為基于客戶關(guān)系的內(nèi)容營銷場景。這里的客戶關(guān)系，往往是企業(yè)通過QQ和微信兩大IM系統(tǒng)與其客戶建立的，甚至通過營銷QQ和微信服務(wù)號系統(tǒng)做了強化，而內(nèi)容營銷場景則存在于銷售內(nèi)容和客服內(nèi)容當(dāng)中。
事實上，結(jié)合上面的定義，我更喜歡用騰訊社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群總裁，集團高級執(zhí)行副總裁湯道生的觀點，稱之為UCM即融合通信管理系統(tǒng)。在CRM和聚合的通信通道之上，對用戶的畫像分層、對交流行為的數(shù)據(jù)化分析，將真正幫助用戶實現(xiàn)開源的目標(biāo)——在現(xiàn)階段，對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)而言，開源的價值仍遠遠大于節(jié)流的價值。
當(dāng)服務(wù)愿景、產(chǎn)品功能和用戶場景清晰的界定之后，合作伙伴與生態(tài)系統(tǒng)的搭建方之間才能少一些焦慮。騰訊企點和透云科技的合作即是一例。透云科技是一家二維碼溯源技術(shù)的產(chǎn)品供應(yīng)商，這樣的系統(tǒng)在幫助客戶驗真之外，品牌的再營銷能力較為有限。騰訊企點通過QQ和微信的連接能力，幫助品牌商更好地將客戶連接到線上，提供了一對一的專屬服務(wù)并利于企業(yè)挖掘更多客戶的數(shù)據(jù)價值。無論是騰訊逾8億的終端用戶，還是業(yè)已服務(wù)的14萬家企業(yè)，這種通道和數(shù)據(jù)的開放都絕非小打小鬧，將與合作伙伴一道為用戶提供更多價值。
在付費、免費，大客戶、小客戶的討論之外，是否能以生態(tài)模式走下去成為了SaaS企業(yè)服務(wù)的新話題。在用戶心智未開的當(dāng)下，真正的爆發(fā)點恐怕還未到來，一家SaaS服務(wù)商要想做大做強，清晰的戰(zhàn)略、強悍的落地能力與成熟的收費模式恐怕缺一不可。前路漫漫，希望廠商能找到各種的成長路徑，不求成為行業(yè)獨角獸，但求為用戶提供可持續(xù)的價值。
