前段時(shí)間寫(xiě)了快消品B2B撮合模式現(xiàn)階段存在的問(wèn)題和筆者的一些操作的基本思路，今天筆者與各位探討一下，快消品B2B自營(yíng)模式，要如何做才能突破瓶頸？
自營(yíng)與撮合的區(qū)分
自營(yíng)模式，顧名思義，從采購(gòu)到配送，全部由B2B平臺(tái)自己來(lái)負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。由于很多撮合模式，也已經(jīng)高度參與兩端用戶(hù)的交易，如阿里零售通。但是也有大量的自營(yíng)平臺(tái)采取代銷(xiāo)模式，如京東新通路。兩者在后臺(tái)的邊界越來(lái)越模糊：代銷(xiāo)、控制交易、統(tǒng)倉(cāng)、社會(huì)化資源共配已經(jīng)基本成為所有B2B平臺(tái)的標(biāo)配，區(qū)分兩者最簡(jiǎn)單的方法：看平臺(tái)是否給小B開(kāi)票，如果開(kāi)發(fā)票，說(shuō)明平臺(tái)碰貨，就是自營(yíng)。如果不開(kāi)發(fā)票，平臺(tái)不碰貨，就是撮合。
目前國(guó)內(nèi)快消品做自營(yíng)的平臺(tái)不多，比較有代表性的自營(yíng)平臺(tái)：惠民網(wǎng)、易酒批、51訂貨、京東新通路等;
自營(yíng)模式普遍存在的問(wèn)題
1、之前文章也提到過(guò)，像京東天貓這樣的B2C是工廠(chǎng)到消費(fèi)者，它擊敗的是一條從工廠(chǎng)到經(jīng)銷(xiāo)商到二批商到零售店再到消費(fèi)者的鏈條，線(xiàn)上的鏈條很短，線(xiàn)下的鏈條很長(zhǎng)，短鏈條可以節(jié)約很高的中間成本，所以干掉了長(zhǎng)鏈條，在快消品行業(yè)，主流品類(lèi)，如啤酒、方便面，火腿腸，飲料，日化、調(diào)味品等商品上游相對(duì)集中，生產(chǎn)企業(yè)在渠道內(nèi)深耕多年，已經(jīng)把鏈條壓縮到足夠短，供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定，價(jià)格極度透明，幾乎沒(méi)有可被壓縮的利差空間，所以自營(yíng)平臺(tái)很難在這些主流品類(lèi)上獲取到價(jià)差利潤(rùn)。
2、一般的零售小店SKU數(shù)量在3000-4000，多個(gè)零售門(mén)店加起來(lái)，商品的需求已經(jīng)是一個(gè)看不到盡頭的長(zhǎng)尾，SKU太多太雜對(duì)平臺(tái)的要求極高，如果不滿(mǎn)足門(mén)店一站式采購(gòu)，就無(wú)法控店;滿(mǎn)足一站式采購(gòu)，那么單個(gè)城市庫(kù)存SKU恐怕需要是10W+量級(jí)。長(zhǎng)尾的需求對(duì)應(yīng)長(zhǎng)尾的供應(yīng)，加上其他運(yùn)營(yíng)成本，有可能做一單賠一單;快消品B2B自營(yíng)模式固定投入大，開(kāi)票，運(yùn)營(yíng)成本無(wú)法與本地經(jīng)銷(xiāo)商比，盈虧平衡點(diǎn)太高，盈利較為困難。
3、自營(yíng)平臺(tái)碰貨會(huì)導(dǎo)致資金占用非常嚴(yán)重，這就對(duì)商品的周轉(zhuǎn)率有極高的要求，A類(lèi)商品的高周轉(zhuǎn)率，是最佳的交易對(duì)象。但是由于生產(chǎn)企業(yè)對(duì)渠道多年的深耕，分銷(xiāo)渠道布局已經(jīng)比較完善，已經(jīng)形成了渠道壁壘，平臺(tái)很難拿到穩(wěn)定的出廠(chǎng)價(jià)貨源。
4、傳統(tǒng)鏈條效率極高，每個(gè)環(huán)節(jié)都有存在的價(jià)值，倉(cāng)儲(chǔ)物流，金融，銷(xiāo)售，公關(guān)與服務(wù)，是快消品從工廠(chǎng)到小店的必不可缺的五大基礎(chǔ)要素，這些職能原來(lái)都是由經(jīng)銷(xiāo)商和二批來(lái)解決，自營(yíng)B2B既然是替代經(jīng)銷(xiāo)商與二批，那么就需要一并將經(jīng)銷(xiāo)商與二批承載的渠道職能承載下來(lái)。
比如說(shuō)：一線(xiàn)品牌飲料生產(chǎn)企業(yè)，為了錯(cuò)開(kāi)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的波峰，一般每年11月份開(kāi)始從終端收款，12月份收二批和經(jīng)銷(xiāo)商的款，1月份生產(chǎn)，2月份壓經(jīng)銷(xiāo)商倉(cāng)，3月份壓二批倉(cāng)，4月份壓門(mén)店倉(cāng)，5月份做終端陳列(終端冰凍化)。渠道中經(jīng)銷(xiāo)商與二批承載了非常關(guān)鍵的移庫(kù)環(huán)節(jié)，時(shí)間與空間的轉(zhuǎn)移都需要渠道商來(lái)承載，如果平臺(tái)要替代經(jīng)銷(xiāo)商，那么就要把飲料淡旺季移庫(kù)的問(wèn)題解決掉。事實(shí)上，目前沒(méi)有任何一個(gè)平臺(tái)能夠解決掉這個(gè)行業(yè)性的問(wèn)題。
總結(jié)：商品長(zhǎng)尾需求太長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本高，盈利困難，拿不到一線(xiàn)品牌穩(wěn)定貨源，經(jīng)銷(xiāo)商的職能自營(yíng)平臺(tái)無(wú)法全部承接這幾大問(wèn)題，導(dǎo)致自營(yíng)平臺(tái)想成功挑戰(zhàn)極大。
當(dāng)然，雖然有很多問(wèn)題，不過(guò)也不得不看到這個(gè)行業(yè)仍然存在非常大的機(jī)會(huì)，也并非無(wú)解決方案。針對(duì)上述的問(wèn)題，筆者提出一些解決上述問(wèn)題的觀(guān)點(diǎn)。
一、控貨A類(lèi)商品
零售門(mén)店內(nèi)交易的商品，A類(lèi)商品占比50-60%，周轉(zhuǎn)率極高，是任何平臺(tái)都需要面對(duì)的重點(diǎn)品類(lèi)，前文提到過(guò)，A類(lèi)商品與門(mén)店大多已經(jīng)有穩(wěn)定的供貨關(guān)系，所以要想保證A類(lèi)商品貨源穩(wěn)定，就需要向上控貨，直接與品牌商合作是最好的方式，但是大多數(shù)拿不到貨源的商品，可以考慮收購(gòu)控股部分經(jīng)銷(xiāo)商。通過(guò)收購(gòu)與控股，兼并掉部分掌控優(yōu)質(zhì)貨源的經(jīng)銷(xiāo)商，并通過(guò)轉(zhuǎn)移交易的方式，間接控貨，怡亞通就是通過(guò)收購(gòu)控股經(jīng)銷(xiāo)商的方式，對(duì)國(guó)內(nèi)A類(lèi)商品進(jìn)行控貨。
控貨的好處是掌握了A類(lèi)商品的貨源，構(gòu)建交易壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難再獲取到相應(yīng)的A類(lèi)商品資源。
二、垂直行業(yè)切入，單點(diǎn)突破，再做品類(lèi)延伸
由于零售體系門(mén)店內(nèi)SKU復(fù)雜，一次性全部滿(mǎn)足門(mén)店商品需求，幾乎是不可能完成的事情，但是可以從鏈條相對(duì)較長(zhǎng)，利潤(rùn)高，或者是能夠控貨的單一品類(lèi)切入，做深做透，做到領(lǐng)先或者壟斷后，再逐步延伸滲透到其他品類(lèi)。這樣進(jìn)可攻，退可守，其他品類(lèi)根據(jù)條件再做各個(gè)擊破，這樣成功的可能性會(huì)更高。
談到這里，就不得不提到易酒批和51訂貨，這兩個(gè)平臺(tái)都是從單一品類(lèi)切入，再逐步的延伸到其他品類(lèi)。目前很多垂直行業(yè)都有垂直交易的潛力，生鮮，調(diào)味品，母嬰，日化都是介入小店交易的機(jī)會(huì)。
切入點(diǎn)選擇的原則：一、有剛性需求;二、差異化，成為細(xì)分第一乃至壟斷;三、配合零售大方向，商業(yè)模式有可延展性，能從小切入點(diǎn)延展到大的賽道。
三、下沉整合小店，觸達(dá)C端，為做O2O
快消品行業(yè)整體產(chǎn)能過(guò)剩，是絕對(duì)的買(mǎi)方市場(chǎng)，誰(shuí)掌控了采購(gòu)權(quán)，也就掌控了話(huà)語(yǔ)權(quán)，而掌控采購(gòu)的最好方式，就是下沉整合小店，對(duì)小店進(jìn)行翻牌或是托管式加盟管理，類(lèi)似于美宜佳模式，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)小店提供品牌/增值服務(wù)/管理輸出，供應(yīng)鏈金融等一系列的服務(wù)，從而控制門(mén)店，并觸達(dá)到C端，末端供應(yīng)鏈一體化，真正實(shí)現(xiàn)O2O。
自營(yíng)平臺(tái)，由于運(yùn)營(yíng)成本高于一般經(jīng)銷(xiāo)商，單個(gè)市場(chǎng)達(dá)不到一定規(guī)模，很難盈利，但是這并不代表自營(yíng)平臺(tái)沒(méi)有機(jī)會(huì)，現(xiàn)階段平臺(tái)自營(yíng)，仍然是消費(fèi)品領(lǐng)域B2B最容易實(shí)現(xiàn)的路徑之一，但是如何實(shí)現(xiàn)，就要看各個(gè)平臺(tái)的水平與能力了。
