加入WTO后蓬勃生長十余年的中國制造，正在經(jīng)歷艱難時刻。即使華為、三星的供應商，也難逃一劫，福昌電子倒閉，蘇州普光高管跑路，中天信處境堪憂。沉重的去產(chǎn)能壓力下，供給側改革成為熱詞。
傳統(tǒng)制造業(yè)模式塌陷的另一側，是順應工業(yè)4.0與物聯(lián)網(wǎng)兩大趨勢的新產(chǎn)業(yè)模式，生機盎然。
伴隨互聯(lián)網(wǎng)+之下工業(yè)4.0起步，工業(yè)時代的集約化、標準化生產(chǎn)，將逐步轉向靈活分散的個性化、數(shù)字化訂單式生產(chǎn)。而由此帶來的新問題是，無論用戶決定產(chǎn)品，還是按需生產(chǎn)，C端越趨差異化，則B端越多長尾客戶。如何降低他們的采購、生產(chǎn)成本？
供應鏈重構，成為制造業(yè)新舊模式切換中的關鍵節(jié)點。連接供需兩端的供應鏈服務商，在產(chǎn)業(yè)鏈上的角色日益吃重。
一個工業(yè)4.0時代的供應鏈服務商，不只是供需兩端的連接者，還可以是雙方交易的撮合者。其一面匯集長尾客戶的個性化需求，并基于對行業(yè)的深刻理解，將其進行標準化分解處理；一面通過敏捷的供應鏈管理系統(tǒng)，將訂單分發(fā)給上游的生產(chǎn)商，從而聚少成多，實現(xiàn)低成本、低庫存下的個性化生產(chǎn)。
其中的佼佼者，可能還不止是供應鏈的管理者，甚至可以成為生產(chǎn)的組織者，乃至供應鏈金融等一攬子服務的提供者。產(chǎn)品方只需提供自己的創(chuàng)意，供應鏈服務商就可以從元器件采購、產(chǎn)品代工、測試、包裝設計等各個環(huán)節(jié)，為其尋找匹配的合作伙伴；并在這一過程中，為各方提供相應的物流、融資、人才等全程服務。
除了工業(yè)4.0所催生的生產(chǎn)組織模式的革命，在制造業(yè)革新產(chǎn)能的供給側轉型路上，另一路標——物聯(lián)網(wǎng)所指向的，則是產(chǎn)品本身的革命。包括智能汽車、智能物業(yè)、穿戴式智能設備等在內的各式智能硬件，正把我們帶入全新的智慧生活場景。因此，一個與時俱進的供應鏈服務商，又怎能置身于決勝未來的智能硬件領域之外？
正因為洞察制造業(yè)世代切換這樣的宏大背景，康敬偉不斷沿供應鏈延展著自己的商業(yè)版圖。
1995年辭職創(chuàng)業(yè)的康敬偉，以電子元器件分銷領域20年積累的深厚經(jīng)驗與人脈，首先在傳統(tǒng)線下分銷商和純線上平臺之間，開辟出了第三種電商模式，打造了橫跨PC和移動端的“線上交易+線下服務”的垂直電商平臺——科通芯城，其線上平臺有助于降低交易成本，為中小企業(yè)提供過往大客戶享有的低價；而線下服務則有助于解決它們對于產(chǎn)品的復雜需求，完成交易的閉環(huán)。
成功拓展電子元器件長尾市場之后，康敬偉又放眼制造業(yè)下一站，搭建起智能硬件創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)平臺—硬蛋，為轉型的傳統(tǒng)制造企業(yè)、硬件創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)客提供全程供應鏈服務。凝聚超過700萬創(chuàng)客和專業(yè)粉絲的硬蛋，粉絲經(jīng)濟的輻射力正在顯現(xiàn)，基于這一平臺，甚至可望衍生出“硬件評測師”等前所未有的新職業(yè)。
康敬偉于供給側布局的這兩大業(yè)務模塊，還可以無縫拼接：科通芯城的供應鏈平臺，可以服務于新興的智能硬件企業(yè)；智能硬件業(yè)的種種創(chuàng)新“黑科技”，又能引領傳統(tǒng)制造的產(chǎn)業(yè)轉型。
以更廣闊的視野來考察，無論工業(yè)4.0還是物聯(lián)網(wǎng)，由此引爆的制造業(yè)革命，并不是中國制造一方在戰(zhàn)斗，美國制造的復興，亦是其中一幕。在這場席卷全球的新工業(yè)革命中，植根中國的硬蛋，已相繼在美國、以色列、意大利等智能硬件創(chuàng)新高地落地，成為全球最大的智能硬件創(chuàng)新平臺。連接中西、連接供需的硬蛋，由此可望把中國過去30年間培育的成熟制造產(chǎn)業(yè)鏈，對接全球先進的新興制造產(chǎn)能，從而激發(fā)中國制造的新活力。
一手科通芯城、一手硬蛋的康敬偉，最新的興趣點是，把Uber的共享經(jīng)濟模式引入制造業(yè)供應鏈條，整合供應商、產(chǎn)品廠商、線上線下銷售渠道、融資機構等各方資源，從而通過以需求調供給，令整個產(chǎn)業(yè)降低成本，提升效率。
如果康敬偉能夠打造出一個工業(yè)界的Uber，科通芯城與硬蛋能夠成為新興制造產(chǎn)業(yè)鏈上的價值集成者，那么，不只BAT難以切入的制造業(yè)B2B領域會出現(xiàn)一個類似B2C和C2C領域的阿里系、社交領域的微信這樣的超級平臺，轉型路上的中國制造，亦可望進入嶄新的生態(tài)。而相比喧囂的資本市場，堅實的制造業(yè)是避免經(jīng)濟空心化的根本。此舉的意義，或更為深遠。
20年前，松下的一名銷售員辭職創(chuàng)業(yè)，在深圳的上海賓館租了一間不足100平方米的辦公室，開始扎根于IC電子元器件分銷領域；10年前，擁有英特爾、微軟、華為等豪華合作伙伴的科通集團，成為第一家登陸納斯達克的深圳企業(yè)，先后成功募集1.5億美元；4年前，科通從線下的IC元器件分銷商轉型為“線上+線下”的新型B2B電商平臺科通芯城，從瞄準大客戶轉向放眼中小客戶的廣闊藍海；2年前，以微信社區(qū)聚集的電子行業(yè)工程師和愛好者為基礎，科通芯城之上孵化出智能硬件創(chuàng)新平臺硬蛋；1年前，從納斯達克回歸港股，破繭成蝶的科通芯城市值邁上百億港元臺階；2015年，硬蛋成功聚攏智能硬件與共享經(jīng)濟的雙重風口，其上圈住了1萬個項目及6000家供應商、700萬粉絲，立志成為制造業(yè)的Uber。
立足傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈，如何擁抱未來？一個本有可能泯然于華強北一眾分銷商的企業(yè)，在不忘初心之時，究竟經(jīng)歷了怎樣脫胎換骨的自我變革，變得性感起來，并實現(xiàn)估值的大幅上揚？科通的故事與模式值得深挖。
科通芯城：IC供應鏈垂直電商， 三年速成百億市值
深圳首只中概股
2011年，已在納斯達克上市的科通集團的董事長康敬偉，內心越來越不安：“在互聯(lián)網(wǎng)變革面前，企業(yè)規(guī)模再大也沒用。稍有不慎，十幾年積累的品牌就會煙消云散?！?/p>
盡管在感受到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊之前，科通已在電子元器件分銷鏈條上深耕多年，與全球領先的半導體供應商如英特爾、微軟、ABB等深度合作，下游則擁有華為、中興、聯(lián)想、比亞迪等高端客戶。在經(jīng)過多年優(yōu)化的服務系統(tǒng)下，其可以針對客戶需求，提供IC元器件新品推介、快速樣品、應用咨詢、方案設計支持、開發(fā)環(huán)境、售后、物流等方面的專業(yè)供應鏈服務。
科通也幾乎是最早一批在海外上市的中概股。2004年5月25日，科通集團在美國OTCBB（場外柜臺交易系統(tǒng)）掛牌上市。2005年3月21日，科通轉板至納斯達克，以5.5美元/股的價格發(fā)行了734.45萬股，募資4039萬美元，康敬偉也成為第一個在納市敲鐘的深圳企業(yè)家。
這一時期，中國有不少新興企業(yè)奔赴美國資本市場，如2004年“網(wǎng)游第一股”盛大在納斯達克上市，發(fā)行市值達到23億美元，陳天橋借此成為中國首富；2005年的明星中概股則是樓宇廣告第一股分眾傳媒、搜索巨子百度（BIDU.NSDQ）。如果以發(fā)行價計算，當時的百度還不到10億美元級別。
上市之后，科通集團的業(yè)績持續(xù)向好。2006-2010年的5年間，其營收差不多翻了一倍，從13億元增長到25.8億元。2007年，科通集團再次成功以17.5美元/股的價格配發(fā)550萬股，在金融危機爆發(fā)前夕募集到了9625萬美元。即使在金融危機中，其2008、2009年營收仍同比錄得正增長（表1）。
然而，2010年，伴隨中國企業(yè)赴美上市的高峰來臨，美國做空機構頻繁出擊，美國證券交易委員會（SEC）也對中國企業(yè)及其審計機構介入調查，最終導致中概股集體陷入誠信危機，包括新東方、奇虎360等明星股票都受到做空機構打擊，綠諾科技、中國高速頻道、多元環(huán)球水務甚至軟件外包明星企業(yè)東南融通因涉嫌造假被摘牌或停牌。進入2011年，阿里巴巴和新浪的誠信受到質疑—阿里巴巴在雅虎不知情的情況下轉讓了支付寶所有權，新浪在最高點買入麥考林股票，被市場質疑是曹國偉在還沈南鵬幫助其MBO的人情債—進一步引爆了這個危機。
這一輪做空中概股危機中，科通集團同樣未能幸免。其股價從2011年年初最高9美元跌落至2.5美元一線徘徊，相比起2007年配股時17.5美元/股的價格更是折損了八成，市值則縮水至不足1億美元。
面對沖擊，盛大、分眾傳媒等選擇了私有化退市。2005年就上市的科通，此時同樣站到了分叉路口。為了公司的發(fā)展，是否應當撤出估值低廉的納市，轉移資本陣地？與此同時，面對制造業(yè)的轉型升級，以及互聯(lián)網(wǎng)沖擊下供應鏈革命的次第展開，公司是否需要在業(yè)務上進行新的拓展？
科通開始逐步著手，啟動業(yè)務和資本架構上的雙線重構。
2012年2月，新的運作平臺科通芯城（Cogobuy）于開曼群島注冊，在線銷售平臺Cogobuy.com也隨之上線。相比科通集團，科通芯城的定位發(fā)生了鮮明轉換—嫁接“互聯(lián)網(wǎng)+”基因，成為IC元器件領域的垂直電商平臺。
分疆3萬億藍海，“線上+線下”打造交易閉環(huán)
此時的制造業(yè)垂直電商領域，尚是一片藍海，針對中小企業(yè)的服務，尤其缺乏。盡管也有阿里巴巴、慧聰?shù)染揞^插足其間，并聚集了海量買家和賣家，但它們仍然依靠廣告實現(xiàn)營收，對雙方交易的介入度和貢獻度有限。
其原因在于，B2B不同于淘寶、京東所處的B2C領域，B2B交易量大，客戶需求復雜。正如康敬偉所說，“企業(yè)服務不是標準化的簡單服務，是很多復雜東西合并而成的”。尤其是電子元器件，每批次采購訂單量在數(shù)千美元起步，交易的達成和服務的跟進最終離不開線下的支持。
但是，如果僅僅憑借傳統(tǒng)的線下模式，擴張速度必然非常有限，從而導致企業(yè)極度依賴大客戶。而供應鏈的日益扁平、信息透明度的提高等趨勢，已導致針對大客戶的渠道作用相對遞減。那么，能否通過線上渠道低成本獲取中小客戶，同時以傳統(tǒng)的線下團隊跟進服務，從而完成交易的閉環(huán)？科通芯城嘗試開辟“線上+線下”的第三種供應鏈服務模式。
中國是全球電子產(chǎn)品制造的中心，科通芯城總部深圳所輻射的珠三角地區(qū)，更是集中了全球6成以上的電子產(chǎn)品制造產(chǎn)能。在這個龐雜的市場中，高端的上游供應商相對集中，下游則生存著300多萬家電子制造企業(yè)，分銷渠道極為分散。科通芯城將這300萬家電子制造企業(yè)分成了兩類，一種是“藍籌客戶”，它們年營收在4億元以上，IC元器件采購需求大，但全中國只有約3000家，占比僅為0.1%；另一種就是大量缺乏合適渠道服務的中小“長尾客戶”（圖1）。根據(jù)易觀國際的調查，2013年，IC元器件采購規(guī)模約為2萬億元，并有望在2016年達到3.4萬億元，而這其中，中小客戶的采購需求占到了四成。
但是，對于中小電子制造企業(yè)而言，它們的采購量還不足以直抵原廠或一級代理商，通常是一級一級的渠道下沉才能夠得著它們。通過電商平臺，即使中小企業(yè)也能方便接觸到正品原價，中間渠道消弭于無，成本自然下降。而2013年，IC元器件電子商務交易市場規(guī)模盡管同比增長58.3%，但仍只有71.2億元，在2萬億的市場規(guī)模中占比微不足道，存在極大的拓展空間。
如何在茫茫貨源中對接到優(yōu)質正價的品牌元器件，是中小企業(yè)的痛點，也是科通試圖撬開的金礦所在。
“定位先定價，定價定天下”。在B2C領域，商家會特意打造爆款—爆款本身不盈利，而是起到引流的作用。針對藍籌客戶和長尾客戶，科通也做出了量與利的區(qū)隔：藍籌客戶采購量大，甚至直接就能對接到上游供應商，科通芯城本身便不打算從它們身上賺錢，反而為其提供售前至售后的一系列服務，并延長它們的賬期，給予各種優(yōu)惠，使它們留在平臺之上。其真正的利潤源泉則來自長尾客戶。科通芯城通過線上平臺，可以快速聚集多方中小企業(yè)的訂單需求并匯總。由于藍籌客戶的訂單保障了采購量，科通芯城可以方便地從代理商處爭取更優(yōu)惠的價格，使得中小長尾客戶的成本低于自身獨立采購。
由于訂單數(shù)額可觀，科通集團面對上游供應商也處于較為強勢地位，簽訂的多是POS（Point of Sales）協(xié)議，賣不出去的元器件可以返廠換貨，而這些占據(jù)了90%的庫存，風險極小。同時，由于下游企業(yè)用戶多集中在珠三角和長三角地區(qū)，再加上科通集團多年以來建立了非常成熟的物流配送體系，整個測算下來，科通芯城的物流成本僅占1%。
市場空間和盈利模式已然清晰，但要將中小企業(yè)客戶拉到線上來，需要給買賣雙方提供更加有營養(yǎng)的渠道。科通芯城做足了兩方面的功夫：第一，保證正品，打出“假一賠十”的承諾，解決它們在線上交易中最大的擔憂；第二，深入研究其采購模式，設計貼合其需求的營銷方案。
他們發(fā)現(xiàn)，中小電子企業(yè)的采購決定，主要由幾個關鍵人如總經(jīng)理、采購總監(jiān)或設計總監(jiān)做出。如果能以社交電商的方式將他們聚攏起來，就能有效地實現(xiàn)精準營銷。為此，在Cogobuy.com之外，科通芯城又推出了微信服務號“芯云”，方便客戶通過PC和移動端實現(xiàn)詢價、一鍵下單等功能。
“芯云”界面簡單，以“產(chǎn)品信息”、“現(xiàn)貨直購”、“我要查詢”三大子菜單對應客戶的普遍訴求，功能一目了然，推送的內容則以促銷、特賣等為主。這一智能服務平臺一是針對客戶，客戶可以根據(jù)需求直接下單，后臺IT系統(tǒng)會自動錄入訂單信息并跟蹤，貨物到達之前會主動給客戶推送物流消息，客戶也能在后臺直接實時跟蹤供應商的訂單處理、物流、工廠是否驗收等情況。二則面對科通自身的員工，銷售員可以回復關鍵字獲得客戶及同事的產(chǎn)品信息，并在線及時響應客戶咨詢。
如今，科通芯城還將“芯云”開放給了傳統(tǒng)電子制造業(yè)廠商，幫助其實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化轉型。而它們在上面留痕的龐大交易數(shù)據(jù)，則成為科通芯城新的金礦。
交易功能之外，科通芯城還著力打造“芯云”、Cogobuy.com的社交屬性，以沉淀交易關系?？仆ㄐ境前凑諛I(yè)務重心和工業(yè)板塊將用戶分組，每組由專人維護，不僅推廣產(chǎn)品和方案，更設置討論區(qū)，嘗試將其打造成專業(yè)人士的交流圈子，提高用戶黏性及復購率。科通芯城通過社區(qū)、論壇、社交網(wǎng)絡平臺、線下產(chǎn)品發(fā)布活動等方式打撈起來的數(shù)千位中小企業(yè)關鍵人，均可以有效納入線上營銷的生態(tài)系統(tǒng)內。
對于上游供應商而言，科通芯城的變化不僅僅來自分銷渠道從線下延伸到線上和移動端，更由于其通過各種媒介端如微博、微信、專業(yè)論壇的介入和聯(lián)系，對工程師社群產(chǎn)生巨大的影響力和凝聚力，從而轉身為業(yè)內的專業(yè)營銷平臺。
互聯(lián)網(wǎng)+的長尾效應在獲取中小客戶上充分顯現(xiàn)了出來。2011年，科通的大部分客戶還集中在線下交易端，2013年，科通芯城所有的客戶均接納了線上交易的習慣，即至少在Cogobuy.com或“芯云”上進行了登錄、詢價、下單等其中任何一項采購步驟。及至2014年，科通芯城的在線交易客戶達到5050名，較2013年同比增長了83.4%，這其中，藍籌客戶約130家，而中小長尾客戶則多達4920名（表2、3）。
2014年，科通芯城68億元的自營收入中，中小企業(yè)客戶和藍籌客戶已能夠平分秋色，分別占48.8%、51.2%（表4），中小客戶的營收增長同比超過了217%?！斑@么多年來，我們的大客戶增長了也就50%，而在進入電商平臺后，新增客戶絕大部分都是中小客戶”，康敬偉深深感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來了脫胎換骨的改變。
尤其關鍵的是，鑒于中國電子制造企業(yè)300萬家的現(xiàn)狀，中小企業(yè)市場還有很大潛力。根據(jù)國金證券的研究，完全以中小客戶為主流的線上IC電商如Digikey的毛利率可以高達50%（圖2），隨著科通芯城營收來源的重心轉移，其“量價齊升”的局面有待進一步呈現(xiàn)。
從供應鏈金融到保險、云計算，價值鏈重構的巨大空間
科通芯城的成長潛力，并不止于傳統(tǒng)的IC電子元器件分銷業(yè)務的收入擴張。
在構建起線上及移動端的采購平臺后，科通芯城所主導的價值鏈整合了電子產(chǎn)業(yè)的不同參與者，包括供貨商、買家、電商平臺營運商，以及付款與其他服務供貨商，其大平臺的價值可以深入挖掘。一方面可以橫向拓展，把自營平臺與第三方平臺對接，如果第三方平臺上的商戶售出產(chǎn)品或提供服務，科通則收取約占交易額2%的傭金。而在縱向的價值鏈上，科通芯城又可以作為線上入口，將服務領域逐步從元器件交易，延伸至供應鏈管理、融資及數(shù)據(jù)管理等層面。
科通轉型之前，其收入主要依賴大客戶，供應鏈的三大流—物流、資金流、信息流中，幾乎只提供了簡單的分銷物流功能。而在轉型之后，更多的中小客戶連接進來，隨著交易數(shù)據(jù)有效積累，科通作為核心平臺，又能居中整合資金流和信息流，實現(xiàn)價值鏈的突破（圖3）。
這種拓展順勢改變了科通芯城的收入結構。年報顯示，2014年科通芯城的GMV（總商品交易額）約為84億元，其中81.7%來自于自營銷售額，15.1%來自第三方平臺交易額，3.2%來自供應鏈融資業(yè)務貸款額。
2014年9月，科通芯城啟動供應鏈融資業(yè)務，主要針對難以獲得銀行融資的中小企業(yè)客戶。這一模式類似于螞蟻小貸—基于過往交易記錄、以數(shù)據(jù)驅動的貸款模式。僅僅一個季度，獲得供應鏈融資的中小企業(yè)客戶給科通芯城貢獻的GMV就達到了2億元，占其2014年總體GMV的8%。
彼時，科通芯城僅僅持有香港市場上的放債人牌照，提供港元及美元的供應鏈金融服務。隨著此方向潛力的迸發(fā)，科通又通過內資子公司申請了內地小額貸款牌照，設立了注冊資本達3億元的科通小額貸款公司。2015年12月，科通芯城發(fā)布公告表示，正對科通小貸公司進行收購，謀求經(jīng)營以人民幣為放款貨幣的供應鏈金融業(yè)務。
涉足供應鏈金融，給科通帶來的好處不言而喻，既能增強客戶黏性，也給自身增添了金融屬性。
近幾年，供應鏈金融之所以風生水起，其一在于，直接從銀行獲得貸款是絕大部分中小企業(yè)的痛點；其二在于，一般企業(yè)很難獲取金融牌照，而金融領域的利潤率有目共睹。與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)對各行業(yè)滲透率的不斷提高，行內核心企業(yè)或交易平臺可以獲取用于評估上下游企業(yè)信用水平及風險的關鍵數(shù)據(jù)，從而具備了開展供應鏈金融的能力。據(jù)宏源證券統(tǒng)計，2013年供應鏈金融市場規(guī)模已突破8萬億元，2020年預計將達15萬億元。
供應鏈金融更大的威力，在于垂直B2B平臺將憑此實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)價值鏈的重組。有券商認為，“供應鏈金融生態(tài)圈將不斷推進，行業(yè)垂直B2B電商取代綜合B2B電商是大勢所趨”。根據(jù)托比網(wǎng)自建的B2B投融資資料庫的統(tǒng)計，2013-2015年拿到投資的B2B企業(yè)分別有10家、16家、98家，輿論熱點也從阿里巴巴、慧聰?shù)染C合性B2B平臺向一畝田、找系列網(wǎng)站等垂直型B2B平臺轉移。
與此同時，國內已有不少上市公司涉足供應鏈金融，如上海鋼聯(lián)、怡亞通等，都在2015年波瀾壯闊的股市中，憑借供應鏈金融的概念大紅大紫（表5）。在鋼鐵業(yè)產(chǎn)能極度過剩的情況下，上海鋼聯(lián)從信息資訊平臺到大宗垂直電商平臺的轉型，賺足了眼球。
總結起來，涉足供應鏈金融的公司通常具備兩個特點：一是所處行業(yè)里中小企業(yè)占主體，有較大的融資需求；二是公司已經(jīng)搭建電商交易平臺，有較多客戶積累。這正是科通芯城開展供應鏈金融時所處的有利地位。
在供應鏈金融之外，科通芯城還計劃涉足保險和云計算服務等，以擴充平臺的增值服務。如2014年，其成為微軟金級認證合作伙伴（Microsoft Gold Certified Partner），并開始向客戶推廣微軟云端服務。而從客戶和供貨商的交易中沉淀的大量數(shù)據(jù)也將是筆寶貴財富，如通過數(shù)據(jù)挖掘識別和應對客戶及供貨商的需求，可以先人一步予以回應?？仆ㄐ境堑臄?shù)據(jù)導向服務，將包括營銷及宣傳規(guī)劃、推銷規(guī)劃、度身設計產(chǎn)品、履約管理及第三方數(shù)據(jù)服務等。
科通芯城在香港的上市以及此后的市值倍增，是其從線下到O2O成功轉型的充分見證。
轉型收獲資本市場認同，進入百億市值俱樂部
在科通芯城于業(yè)務運營上實現(xiàn)蝶變的同時，康敬偉也在資本運作上進行籌劃，以科通芯城承接原科通集團資產(chǎn)包，由納斯達克轉向香港上市。
第一步：將納斯達克上市公司注冊地由美國馬里蘭州遷往開曼群島。具體操作是2011年4月，在開曼群島注冊COGO GROUP，并于7月以一股換一股的方式吸收合并了納斯達克上市的Cogo 馬里蘭公司，COGO GROUP由此取得納斯達克上市公司地位，而注冊地的變遷將使得上市公司的后續(xù)資產(chǎn)出售計劃更加方便快捷。
第二步：資產(chǎn)剝離。2012年10月，COGO GROUP與康敬偉控制的Cogobuy簽訂合約，以7800萬美元價格向后者出售了一部分資產(chǎn)，該資產(chǎn)包主要包括Alphalink Global、Comtech HK、Comtech China及其各自附屬運營子公司。在這一交易中，康敬偉的報價甚至高過公告當日COGO GROUP的市值，利好中小股東。
根據(jù)協(xié)議，科通集團留下的實體繼續(xù)給出售資產(chǎn)包中的子公司提供擔保服務，每季度收取25萬美元擔保費。另外，留下的實體還為已售公司提供法律、財務、人力資源、消費者服務及IT服務等一系列服務，并且按照約定價格付費。
2013年9月23日，COGO GROUP與康敬偉旗下的Brilliant簽署第二份合約，以8000萬美元價格將第二個資產(chǎn)包（主要包括Gold tech、Mega Smart、Comtech Broadband）出售給Brilliant，該交易于2013年11月20日完成。此后，這些資產(chǎn)又被Brilliant出售給Cogobuy。兩者同時還達成了協(xié)議簽署后兩年之內不進行同業(yè)競爭的關系。
此時，原科通集團主要資產(chǎn)已經(jīng)由Cogobuy收購承接，而在納斯達克上市的COGO GROUP則于2013年11月26日更名為VIEWTRAN Group（優(yōu)創(chuàng)集團，股票代碼由COGO改為VIEW），主營業(yè)務為供應鏈金融。
第三步：回歸港股上市。由于實際運營Cogobuy.com的電子商務公司是深圳可購百，2013年3月，科通芯城以7800萬美元對價，收購了持有深圳可購百的Total Dynamic，將該網(wǎng)站的經(jīng)營資質納入旗下。科通芯城赴港上市前的控股架構，由此搭建完畢（圖4）。
2014年，科通芯城引入3名戰(zhàn)略投資者：IT服務領域巨頭—神州數(shù)碼旗下的Unique Golden Limited認購2000萬美元的股份，慧聰網(wǎng)旗下慧聰國際認購2000萬美元，Blueberry Capital Limited認購1000萬美元。這其中，神州數(shù)碼已通過收購成為慧聰網(wǎng)的大股東。與科通存在業(yè)務協(xié)同關系的神州數(shù)碼，對于科通芯城的價值無疑有獨到的認識，其這一投資也很快收獲了成倍的回報。
2014年7月7日，科通芯城（00400.HK）宣布向港交所提交IPO申請，7月18日正式上市。其發(fā)行價定為4港元/股，在港發(fā)售獲得29倍超額認購，最終募集資金13.75億港元。在股價低于4.5港元/股時，公司都積極進行回購，康敬偉等管理層也在不斷增持以顯信心。截至2015年12月19日，其收盤價達到了10.78港元/股，上市1年多時間已上漲了170%，其市值也由上市初的55億港元一躍而至146.7億港元。
相對比當年科通集團慘遭中概股危機波及時不到1億美元的市值，如今脫胎于此的電商品牌科通芯城，已坐擁百億港元市值。而在供應鏈金融、保險、云計算等方面，它所擁有的頗具想象空間的待開發(fā)價值鏈，讓一些分析人士認為其價值仍被低估。
從宏觀層面看，相比估值跳漲的B2C網(wǎng)站，遠離大眾的B2B行業(yè)近年確乎仍未獲得資本充分的重視，處于厚積薄發(fā)的前夜。
事實上，隨著工業(yè)4.0概念持續(xù)升溫，互聯(lián)網(wǎng)技術正以前所未有的廣度和深度，推動制造業(yè)生產(chǎn)模式的深刻變革。尤其在中國，供給側的陳舊結構還跟不上消費端的需求躍遷。中國制造一方面產(chǎn)能過剩，另一方面又難以滿足消費升級的需求，以低價傾銷刺激消費欲望的做法已經(jīng)過時，洋奶粉和日本馬桶蓋的熱銷大概是最有力的證據(jù)。而制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)加速融合后，可以實時感知、采集、監(jiān)控生產(chǎn)中的大量數(shù)據(jù)，促進生產(chǎn)過程的無縫銜接和企業(yè)間的協(xié)同制造，實現(xiàn)生產(chǎn)系統(tǒng)的智能分析和決策優(yōu)化，智能、網(wǎng)絡制造、柔性制造成為生產(chǎn)方式變革的方向。
制造業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)供應鏈也受到革命性沖擊。在大數(shù)據(jù)、云計算等協(xié)助下，互聯(lián)網(wǎng)化的供應鏈將大行其道，供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流都將連接到互聯(lián)網(wǎng)，為C端客戶所驅動，采購、生產(chǎn)、渠道、客戶體驗、信息等將全面發(fā)生變化（圖5）。世界500強企業(yè)已紛紛收購信息類廠商，西門子則成為工業(yè)4.0中打造智能工廠的一面旗幟。
針對個人消費市場的互聯(lián)網(wǎng)化，已經(jīng)顯示出了巨大的威力，如京東、淘寶、唯品會等B2C網(wǎng)站，削減了從品牌商或代理商到個人間的一層層分銷渠道，讓人足不出戶即可購物送貨到家；而圍繞吃喝玩樂進行供應鏈整合、提供O2O服務的美團、大眾點評、滴滴打車等，也快速獲得百億估值。
基于此對照，中國2013年工業(yè)產(chǎn)值占全球經(jīng)濟的30%，如果未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化能跟消費互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)值相當?shù)脑挘敲?，其中的供應鏈整合平臺或O2O服務提供商估值的增長也將非常驚人。由于B2B市場相對理性、需求復雜，在垂直細分市場上，BAT優(yōu)勢并不明顯。通過整合上下游需求，增進產(chǎn)業(yè)鏈上信息的透明度，降低供應鏈成本，提高整體效率的科通芯城，價值日益浮現(xiàn)。
硬蛋：制造業(yè)的Uber，因700萬粉絲而性感
下一站，是硬件的？
如果科通的轉型僅止步于“線上+線下”的O2O平臺，那么這個故事還少了一點引領未來的看頭。基于供應鏈優(yōu)勢衍生出的另一平臺硬蛋（INGDAN.com），令科通芯城在投資人眼中顯得尤其性感。
硬蛋最早是科通芯城于2013年9月推出的一個微信社區(qū)。其初衷很簡單，無論是線上的平臺，還是線下的活動，科通關注的人們來了又去，需要有個社區(qū)讓關系沉淀下來，增強核心粉絲群的黏性。由于電子元器件下游的中小客戶多半集中于智能硬件領域，硬蛋的起初定位也就是智能硬件設計師及工程師的網(wǎng)絡互動平臺。
這時間卡位得正好，2014年被稱為智能硬件元年。咨詢機構Gartner預言，到2020年全球互聯(lián)設備將達到250億臺，每年為相關企業(yè)帶來300億美元的利潤。谷歌董事長施密特預言，未來互聯(lián)網(wǎng)將消失，取而代之的是一個互動化、個性化的互通互連的物聯(lián)網(wǎng)時代。
資本圈對智能硬件也給予了相當熱情，對康敬偉觸動最大的，是互聯(lián)網(wǎng)時代的標桿企業(yè)谷歌，卻大手筆斥資32億美元收購一家智能報警器公司Nest。這可是谷歌啊，一個一向以網(wǎng)絡為根據(jù)地賺取利潤的企業(yè)，跑去收購一家硬件公司是為什么？他覺得震驚，但決定跟上巨頭的思維，積極擁抱智能硬件的未來。
科通芯城在IC供應鏈領域日益提升的話語權，成為他切入下一個風口的核心競爭力。而有了早前打造垂直平臺的種種經(jīng)驗，這一次的布局更加順暢。
在這個互聯(lián)網(wǎng)軟件領域被BAT包圓的年代，智能硬件的全面開花更多依賴于初創(chuàng)者的嘗試。而對于初創(chuàng)型企業(yè)而言，最大的痛點在于供應鏈—成本高批量小，從概念落地到試產(chǎn)到量產(chǎn)，項目都充滿了極高的不確定性，很難找到合適的且愿意與之配合的供應商。
如2013年，由于概念圖在朋友圈爆紅，土曼智能手表選擇了匆忙開啟在線預訂系統(tǒng)，但在提前獲得用戶百萬元預訂資金后卻一再跳票，令粉絲由喜歡轉為唏噓和憤怒。雖然土曼跳票引起了人們對創(chuàng)新企業(yè)供應鏈的關注，但傳統(tǒng)供應鏈的改造則非常緩慢。此后，羅永浩在錘子手機發(fā)布前，也曾按捺不住憤怒，公開指責代工廠。
針對這一痛點，硬蛋的定位和優(yōu)勢開始明確—在科通芯城的基礎上，幫助初創(chuàng)企業(yè)尋找最匹配的供應鏈。
降低創(chuàng)新的成本
在科通芯城總裁助理文東看來，智能硬件的創(chuàng)新潮中，玩家大致可以分成三類，“第一類是傳統(tǒng)公司如家電、家居廠商，它們會主動或被迫擁抱智能硬件的變化，這些企業(yè)需要整合的是相關跨界資源；第二類是創(chuàng)業(yè)類的公司，它們純粹做智能硬件，但創(chuàng)業(yè)初期肯定是有很多資源上的欠缺；第三類是創(chuàng)客，他可能就是玩一玩，有一個概念想做出DEMO，倒不一定會追求商業(yè)化”，“硬蛋主要面對的還是創(chuàng)新企業(yè)和創(chuàng)客，因為他們欠缺的資源很多，尤其在供應鏈上”。
在電子制造業(yè)中，元器件的采購成本可以占到總成本的60%-70%，手機的比例還更高。而在智能硬件領域，從供應鏈結構看，由電子產(chǎn)品衍生出來的較為純粹的智能硬件等，元器件依然是最主要的原材料成本，而在智能家居類別，芯片等的成本占比就較低。
圍繞供應鏈服務這一重點，硬蛋在科通芯城的基礎上，做了一個更大的升級。硬蛋所覆蓋的供應鏈，是一個更長的鏈條，并提供了嶄新的價值。其目前提供“硬蛋Link”、“硬蛋Direct”、“硬蛋Consult”等服務，從幫助初創(chuàng)者評估項目可行性，到為創(chuàng)新者提供供應鏈的總包服務，不一而足，專業(yè)零部件采購的硬蛋IOT超市也已經(jīng)面世（表6）。
此外，硬蛋還廣發(fā)英雄帖，拉來一眾互聯(lián)網(wǎng)巨頭，如京東眾籌、京東眾測，百度的云服務等，為這些創(chuàng)新類項目站臺或提供服務。其宗旨均是幫助創(chuàng)新者更快地從創(chuàng)意到制造再到營銷，降低他們的試錯成本。
時間、物力還有人力成本，是困擾硬件公司發(fā)展的重要難題，這就需要一個整合供應鏈資源的平臺，提高效率?！皬那耙粋€產(chǎn)品創(chuàng)新可能需要幾百萬元，失敗了就是一筆昂貴的學費，借助硬蛋進行創(chuàng)新，可能幾萬元就能打出樣品”。
基于科通芯城在供應鏈上的優(yōu)勢，硬蛋對初創(chuàng)項目具有天然吸引力，目前創(chuàng)新者在硬蛋平臺上提交的創(chuàng)新項目已達到了1萬個，硬蛋據(jù)此成為全球最大的智能硬件創(chuàng)新平臺。
在線下，硬蛋體驗廳已經(jīng)在深圳、北京、香港、羅馬落地，為創(chuàng)新項目提供實體店進行展示，并提供新品發(fā)布會等場地。下一步，硬蛋體驗廳還將走向已擁有線上粉絲的硅谷、首爾、米蘭、特拉維夫等全球創(chuàng)新高地。
中國過剩的制造產(chǎn)能在內引人擔憂，出了國門則被公認為全球最為完善的工業(yè)體系。今天的深圳，比全球任何一個城市，都更能夠滿足硬件創(chuàng)業(yè)者的供應鏈需求。而在歐美及以色列等地，存在著諸多技術過硬的中小創(chuàng)新企業(yè)。中國企業(yè)擁有雄厚的資本能力，強大的制造能力，巨大的國內市場—而中國制造業(yè)實現(xiàn)升級所需要的大量先進科技，又正好掌握在這些中小科技公司手中。硬蛋的目光已跨越國界，尋找全球智能硬件創(chuàng)新者，以全球創(chuàng)新能力對接中國制造。
共享制造與粉絲經(jīng)濟
在硬蛋的平臺上，創(chuàng)新者可以低成本試錯創(chuàng)新，積極求變的供應商、制造商也能夠積極尋找對接未來的機會。文東表示：“電子制造技術的迭代非?？?，如果你不擁抱未來，不積極求變，今年華為從你這里訂2000萬臺手機屏幕，明年可能就只要1000萬臺，后年可能就是200萬甚至沒有訂單來了。已經(jīng)投產(chǎn)的生產(chǎn)線一旦閑置，企業(yè)就將難以承受?！币虼?，誰都想第一時間鎖定下一個小米，下一個大疆?？仆ㄐ境钦峁┻@樣的機會。其客戶如通力電子，現(xiàn)在已開始關注如何從硬蛋上汲取養(yǎng)分，比如給一些初創(chuàng)項目提供供應鏈服務，或獲得投資原創(chuàng)項目的機會。
此前，科通芯城主打的是核心供應商概念，其供應商大約有500家。如今硬蛋面對創(chuàng)新類項目，這類中小企業(yè)會尋找更靈活的中小供應商，因此，硬蛋的上游供應商已激增至6000家（圖6）。
摸索如何能讓兩方更好對接，是硬蛋的主要任務。不同于普通的孵化器僅僅是提供辦公場地或是資金扶持等，硬蛋致力于提供O+O（線上線下融合）的服務。2015年9月15日，硬蛋聯(lián)手京東、科大訊飛、物聯(lián)傳媒等舉辦“芯火+”供應鏈大會，117家智能硬件公司和224家供應商從北京、杭州等地奔赴深圳，進行線下的見面和“團購”對接。11家智能硬件公司當場發(fā)布了購買需求，當天交易額超過了6000萬元。
硬蛋連接的資源，還不止于供應商與創(chuàng)新者。通過線下各場活動的積累及線上的口碑相傳，成立不到1年半的時間，硬蛋就聚集到了智能硬件領域的100萬名粉絲。而截至目前，其粉絲數(shù)量更是突飛猛進，超過了700萬，未來有可能衍生出可觀的粉絲經(jīng)濟。
對科通芯城來說，這也帶來了客戶延展的端倪：其從前的經(jīng)營交易都聚焦在B2B領域，如今則已往C端延伸。2015年12月4日的上海創(chuàng)博會上，硬蛋攜300家智能硬件廠商參展，吸引了8萬粉絲實地參觀。大規(guī)模粉絲群體的存在，可以幫助創(chuàng)新者、供應商的新產(chǎn)品快速推廣至目標客戶。硬蛋平臺集聚的大量用戶，也能顯著降低科通芯城獲取新客戶的成本。
在科通芯城公關總監(jiān)王剛看來，粉絲經(jīng)濟時代，硬蛋之上甚至可以孵化出新的職業(yè)，“硬件評測師”就可能是其中之一。硬蛋上聚集的粉絲全都集中于智能硬件領域，不少智能硬件新品也會放到硬蛋上來供粉絲眾測，如果硬蛋召集或培訓其中的行家里手成為大V或評測師，那么這樣的評測報告對于初創(chuàng)項目、對于風投，對于產(chǎn)品市場預估、對于供應商是否愿意介入等都將起到很大的幫助。
未來，硬蛋甚至有望在大數(shù)據(jù)積累到一定程度后，推出智能硬件新品的評級報告，成為行業(yè)標準的制定者。
制造業(yè)的Uber：匹配是核心
近年來最具顛覆性的商業(yè)模式，非共享經(jīng)濟的典范Uber莫屬。國泰君安研報發(fā)現(xiàn)，全球估值最高的10家創(chuàng)業(yè)公司，有5家屬于共享經(jīng)濟范疇。人們正在達成共識，共享經(jīng)濟將重新定義互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，重新定義一切產(chǎn)業(yè)。
在康敬偉看來，硬蛋的內核也是在踐行共享經(jīng)濟，其所做的一切都是為了推進“全民創(chuàng)新”，這和以“全民打車”為宗旨的Uber有異曲同工之妙。
剖析Uber的模式，其第一要素是連接，將打車的人和開車的人引入同一個平臺；第二步是匹配，將最近的空車匹配給需求方，在拼車模式中則需要在極短時間內尋找最合適的拼車乘客及路徑；最后一步體現(xiàn)了共享：每一個消費者都有可能成為資源的提供者，使用該服務的人們互相幫助，共享資源，所有人的效用都得到了增強。
如果比照Uber，硬蛋的第一步已然成功，其平臺上創(chuàng)新項目、供應商數(shù)量及粉絲數(shù)的急速增長，體現(xiàn)了連接的魅力；而這一模式如果能夠走成功，通過硬蛋，創(chuàng)新供應鏈的上下游將極度扁平化，供應商和服務商對于創(chuàng)新項目的接納與熱情，以及創(chuàng)新項目對于供應鏈及各種服務的需求，也是天然存在的互利關系。
最難的環(huán)節(jié)還是在于匹配。消除乘客與司機間信息的不對稱，Uber靠的是強大的后臺運算能力，而如何根據(jù)不同的狀況進行動態(tài)定價，則需要依據(jù)供需雙方的大數(shù)據(jù)進行實時報價，看似簡單的打車軟件，背后都有著驚人的門檻。硬蛋所面對的挑戰(zhàn)，更甚于此。乘客從A地到B地，通過定位導航系統(tǒng)就能規(guī)劃出路徑，而硬蛋為創(chuàng)新類項目提供的幫助幾乎都是非標準化的，每個項目天生稟賦和資源不同，當其提交給硬蛋供應鏈需求時，所需要的解決方案都不可能完全一樣（表7）。
在創(chuàng)新者于硬蛋上提交的供應鏈服務需求實現(xiàn)爆炸式增長后，硬蛋最大的問題，還是如何能夠跟上這種暴增的速度，為其提供最合適的供應鏈解決方案。為了下好這盤越來越宏大的棋局，2015年11月，康敬偉成功約請到前微軟亞洲研究院副院長李世鵬入職，擔任科通芯城與硬蛋的CTO（首席技術官），進一步完善其在物聯(lián)網(wǎng)上的布局，并為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團體提供專利等更多增值服務。
硬蛋還在自由的疆域里伸展著，康敬偉也并不急于盈利，“現(xiàn)在硬蛋只需要關注項目數(shù)量、粉絲數(shù)量以及和供應商的關系，先把生態(tài)系統(tǒng)建立起來，而不是關注如何盈利”。不過，由于凝聚了越來越多的資源，硬蛋已引起資本的強烈興趣，其能否分拆回歸A股，成為下一大看點。
制造業(yè)華麗轉身的故事，才剛剛開始
這是一個持續(xù)轉型，試錯，尋找并積極擁抱未來的故事。如果科通未曾赴納斯達克上市，那么其可能還是華強北商圈里那些擁有數(shù)十家穩(wěn)定客戶，然而未來越來越不確定的電子器件分銷商之一；如果科通沾沾自喜于B2B行業(yè)“悶聲發(fā)大財”的慣例，不曾想過轉戰(zhàn)線上，那就難以互聯(lián)網(wǎng)的長尾效應聚集中小客戶，更無法實現(xiàn)銷售額同比增長從30%到100%的跨越，在供應鏈日益扁平化的明天可能隨時會被甩出方舟；如果科通跳脫不開盈利的思維，沒有積極關注行業(yè)的新動向，主打共享式創(chuàng)新概念的智能硬件供應鏈平臺硬蛋就不可能誕生，也就無法承載科通的明天和希望。
然而，這一系列轉型，其實并不容易做到。對于中國制造，財經(jīng)作家吳曉波有言，“我的企業(yè)家朋友中大半為制造業(yè)者，我眼睜睜地看他們‘囂張’了20年，而今卻終于陷入前所未有的痛苦和彷徨?！蓖纯?，是成本優(yōu)勢的喪失，是渠道優(yōu)勢的瓦解；而彷徨與掙扎，則是“不變等死，變則找死”的轉型恐懼。
轉型不易，但產(chǎn)業(yè)鏈上轟轟烈烈的革命，卻以不為任何人所能阻擋的力量展開著。新經(jīng)濟橫掃江湖，當手機代工廠商紛紛陷入紅海，有效整合資源、集成式設計、強調互聯(lián)網(wǎng)營銷的小米，卻因為出貨量跟不上營銷速度，陷入“饑餓營銷”；消費領域的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)實現(xiàn)了巨大的產(chǎn)值，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化將激發(fā)一個更大的市場，共享經(jīng)濟典范Uber、Airbnb等則以前所未有的速度整合閑散資源，今天一家創(chuàng)新型企業(yè)從0走到幾百億美元，甚至不需要十年。
連接的資源越多，平臺越大，夢想的邊界就會越寬?？仆ǖ牟粩噢D型，是承載更多資源，最終將供應鏈挖掘為更有潛力的價值鏈的故事：科通集團從收獲第一個客戶華為起步，在傳統(tǒng)的B2B領域內逍遙自在，上游核心供應商百家，下游大客戶數(shù)百家；當轉戰(zhàn)線上，瞄準300萬電子制造業(yè)的中小企業(yè)，帶動產(chǎn)業(yè)上下互聯(lián)網(wǎng)化，其客戶數(shù)沖過了8000家，上游供應商也隨之擴容，第三方平臺的引入和供應鏈金融服務也就水到渠成；科通第三季硬蛋，則由于1萬個創(chuàng)新項目、6000家供應商與700萬粉絲的匯集，成為硬件創(chuàng)新的超級生態(tài)系統(tǒng)。
創(chuàng)新項目通過硬蛋對接供應鏈，快速打造樣品，再在硬蛋眾測平臺上交由700萬粉絲眾測，快速試錯，感受市場溫度，再決定下一步的量產(chǎn)與否及規(guī)模，每一步經(jīng)由硬蛋平臺都將獲得效率上的提升。對于創(chuàng)新者而言，從生產(chǎn)端到消費者終端的信息都在此平臺上匯聚，從而取代了此前從創(chuàng)意到智造到量產(chǎn)到營銷的漫長鏈條。借助硬蛋，一個人的創(chuàng)新將越來越快地落地，成為社會整體的福利。而作為供應鏈鏈接平臺的硬蛋，將獲得所有有效數(shù)據(jù)和交易網(wǎng)絡，正如京東副總裁點評的那樣，“掌握供應鏈的人，將掌握交易”。
在更遠的未來，康敬偉對于硬蛋自有一番牽掛與夢想：“有一天，創(chuàng)新企業(yè)不僅可以不用擔心供應商，還可以不管財務、稅法、銷售等，所有其他事情都可以交給硬蛋上的外包服務商，每個企業(yè)只專注于他們的核心技術和創(chuàng)意。”且期待科通下一季的精彩。
