互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)環(huán)節(jié)的滲透和改造是逆向的，從與消費(fèi)者最近的廣告營銷端開始，進(jìn)入零售、滲透進(jìn)分銷環(huán)節(jié)，最終倒逼到生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，在此過程中生產(chǎn)方式、管理理念、生產(chǎn)設(shè)備、甚至原材料都將發(fā)生重大變化。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+制造業(yè)會(huì)發(fā)生什么樣的變革？傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)倒逼的變革？阿里研究基于制造業(yè)經(jīng)典理論和產(chǎn)業(yè)邊緣發(fā)生的變革端倪，總結(jié)分析，與業(yè)內(nèi)人士共同探討。
圖：“產(chǎn)銷消”協(xié)同升級
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化是“生產(chǎn)-銷售-消費(fèi)”協(xié)同升級中的一環(huán)，其改造動(dòng)力來源于下游流通端和消費(fèi)端。下游互聯(lián)網(wǎng)化程度（在線化、數(shù)據(jù)化）程度越高，對上游制造環(huán)節(jié)的倒逼作用越顯著。目前，圖書行業(yè)的零售端互聯(lián)網(wǎng)化程度最高，保守估計(jì)超過50%。所以，我們看到圖書的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)—“印刷出版”環(huán)節(jié)已經(jīng)高度互聯(lián)網(wǎng)化，數(shù)字出版、數(shù)字發(fā)行十分普及。紡織服裝是另外一個(gè)零售端高度互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)估計(jì)在30%以上，這意味著全國每100件服裝就有30件是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售出去的。
可以想象，其對上游生產(chǎn)制造產(chǎn)生了多大的倒逼力量。所以，我們看到在服裝工廠里面，柔性化生產(chǎn)加速，生產(chǎn)周期縮短，生產(chǎn)方式和裝備都有了變化。對于大量的工業(yè)制造業(yè)企業(yè)，下游是B類客戶，這類企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的需求更多來自企業(yè)間的協(xié)同需求，但動(dòng)力依舊來自下游客戶。譬如，目前熱火朝天的智能裝備和智能產(chǎn)品，將傳感器嵌入產(chǎn)品上，賣給客戶后可以不斷采集數(shù)據(jù)上傳到云端。但是你可以看到，只有當(dāng)客戶有這樣的需求并愿意分享數(shù)據(jù)的時(shí)候，制造端才有這樣的動(dòng)力。
1992年，臺灣企業(yè)家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認(rèn)為，曲線左右兩側(cè)附加價(jià)值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術(shù)含量不高，附加價(jià)值低，利潤微薄。中國產(chǎn)業(yè)界對“微笑曲線”奉為經(jīng)典并因此陷入迷惘。在這一思想指導(dǎo)下，中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向必須向所謂的價(jià)值鏈高端延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風(fēng)險(xiǎn)極大，并非適用所有制造業(yè)企業(yè)。
圖1：武藏曲線
事實(shí)上，制造業(yè)并沒有那么悲觀，理論和實(shí)踐上都存在與微笑曲線相反的現(xiàn)象。2004年日本索尼中村研究所所長中村末廣提出了“武藏曲線”，即和微笑曲線相反的拱形曲線——真正最豐厚的利潤源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造業(yè)白皮書》通過對近400家制造業(yè)企業(yè)的調(diào)查也驗(yàn)證了，認(rèn)同 “制造&組裝”利潤率最高的企業(yè)非常多。而之所以中國制造業(yè)被微笑曲線所迷惑，根本原因是中國的制造業(yè)管理水平糟糕。
近20年，中國制造業(yè)在WTO外貿(mào)紅利和政府主導(dǎo)的投資拉動(dòng)型增長模式下，獲利輕松，同時(shí)做房地產(chǎn)、金融太容易賺錢，企業(yè)主普遍不愿在制造業(yè)投入精力。中國制造業(yè)30年不僅沒有向全球輸出任何思想，反而連IE、TPS、6Sigma等成熟的制造業(yè)管理理論也極少應(yīng)用。這一切導(dǎo)致“制造”應(yīng)有的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有體現(xiàn)出來。
制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，C2M模式需要具備零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企業(yè)都具備這種能力。我們認(rèn)為，制造業(yè)更切實(shí)可行的轉(zhuǎn)型之路是做供應(yīng)鏈服務(wù)。但什么是做供應(yīng)鏈？很多人都在講，但似乎又各有所指。舉個(gè)簡單的例子來說明“單純制造”與“供應(yīng)鏈協(xié)同”的區(qū)別。
一個(gè)服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個(gè)訂單，生產(chǎn)AB兩個(gè)款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。這個(gè)工廠埋頭苦干，保質(zhì)保量生產(chǎn)出衣服，在7月1日前把貨發(fā)出，這叫生產(chǎn)制造。而“供應(yīng)鏈協(xié)同”的做法是，工廠在生產(chǎn)過程中了解到品牌商那里：A款式暢銷，在6月中旬已經(jīng)低于最低安全庫存了，馬上就要斷貨；而B款式滯銷，尚有大量庫存。那么工廠應(yīng)該加速A款式的生產(chǎn)和交期，而延緩B款式的生產(chǎn)甚至減少訂單量，這就是“供應(yīng)鏈協(xié)同”的做法。
圖2：自動(dòng)生產(chǎn)、補(bǔ)貨系統(tǒng)
無論是消費(fèi)品還是工業(yè)品的生產(chǎn)制造，只要是ToB業(yè)務(wù)，都可以使用這個(gè)模型。制造業(yè)的長期價(jià)值在于幫助你下游的客戶賺錢。在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)在這方面進(jìn)行了卓越的探索，比如思科、沃爾瑪、豐田汽車、戴爾、華為等。而互聯(lián)網(wǎng)作為一種廣域的連接工具，完全可以更低成本地將供應(yīng)鏈的上下游連接起來，通過數(shù)據(jù)協(xié)同實(shí)現(xiàn)更大范圍的供應(yīng)鏈協(xié)同。
要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同，需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)共享和策略一致。在生產(chǎn)制造端，首先需要打通ERP與MES的割裂，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同。ERP是企業(yè)層級的資源計(jì)劃管理；EMS則是位于上層計(jì)劃管理系統(tǒng)與底層工業(yè)控制之間，面向車間層的管理信息系統(tǒng)。ERP 的計(jì)劃生成可執(zhí)行的生產(chǎn)工單，而MES則對工單的執(zhí)行過程跟蹤記錄，并防止錯(cuò)誤發(fā)生。其管理范圍從投產(chǎn)到出貨。不幸的是大部分的制造業(yè)工廠ERP與MES都是兩套系統(tǒng)，各自為政。產(chǎn)能情況、訂單進(jìn)度和生產(chǎn)庫存對ERP來說只是黑箱作業(yè)。
若企業(yè)內(nèi)部能實(shí)現(xiàn)ERP、MES，乃至CRM的集成協(xié)同，進(jìn)一步就是需要對接電商大數(shù)據(jù)，包括實(shí)時(shí)訂單數(shù)據(jù)、需求預(yù)測數(shù)據(jù)等，這部分?jǐn)?shù)據(jù)可能分屬于不同的合作伙伴。這時(shí)候合作伙伴的協(xié)同意識、信息化水平、數(shù)據(jù)接口標(biāo)準(zhǔn)，乃至激勵(lì)機(jī)制就至關(guān)重要了。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈所有系統(tǒng)都全面集成之后，一條連接市場最終客戶、制造業(yè)內(nèi)部各部門、上下游各方的實(shí)時(shí)協(xié)同供應(yīng)鏈就形成了。IT時(shí)代供應(yīng)鏈的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨 系統(tǒng)就橫空出現(xiàn)了。
過去，只有大企業(yè)才能達(dá)到這一點(diǎn)，因?yàn)樯婕熬薮蟮腎T和人才投入，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，有可能改變這一格局，小企業(yè)也可以做到，而且可以玩的更為極致。
因?yàn)椋髽I(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)集成通過以太網(wǎng)（局域網(wǎng)）即可完成，而跨企業(yè)之間的協(xié)同互聯(lián)網(wǎng)則扮演重要角色。特別是電商出現(xiàn)之后，基于電商交易的數(shù)據(jù)豐富度、實(shí)時(shí)性和預(yù)測準(zhǔn)確性，遠(yuǎn)非POS信息單一維度的日報(bào)所能比擬。我們也期待在2B的電商平臺上，能盡早看到平臺級的供應(yīng)鏈協(xié)同系統(tǒng)出現(xiàn)。
國務(wù)院參事湯敏教授認(rèn)為：未來中國，以大批量生產(chǎn)、低成本取勝的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)外遷到東南亞勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造產(chǎn)能。換個(gè)角度理解這句話，如果中國能大規(guī)模的改造生產(chǎn)制造系統(tǒng)，使之都具備柔性化生產(chǎn)能力，那么就可以把更多的制造業(yè)留住中國。
所謂柔性化生產(chǎn)是指，在品質(zhì)、交期、成本保持一致的條件下，生產(chǎn)線在大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)之間任意切換。業(yè)界談?wù)摳嗟摹按笠?guī)模個(gè)性化定制”只是柔性生產(chǎn)的一種形式，并不是通用模型。同時(shí)，所謂“小多快”（小批量、多品類、快速生產(chǎn)）也不是真正的柔性化，因?yàn)榇笈坑唵巫霾涣艘膊皇钦嬲娜嵝陨a(chǎn)。目前，方興未艾的“智能制造”，我們認(rèn)為也是應(yīng)用IOT技術(shù)來實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)或定制化生產(chǎn)，總體上也屬于這個(gè)范疇。
柔性化生產(chǎn)之所以成為制造業(yè)企業(yè)的核心競爭力，結(jié)合前面第三點(diǎn)“供應(yīng)鏈協(xié)同”就不難理解?！肮?yīng)鏈協(xié)同”要求制造企業(yè)的產(chǎn)能根據(jù)市場的實(shí)際需求變化彈性釋放：賣得好、需求多就多生產(chǎn)；賣不好，需求少就少生產(chǎn)。制造業(yè)柔性能力不夠，意味著你的客戶就要倒霉了，要不必須大批量采購占壓資金，要不就要忍受斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。
縱觀國內(nèi)，從服裝、鞋包到鋼鐵、原材料，各行各業(yè)的制造柔性化都在加速。以煉鋼廠為例，以前訂單生產(chǎn)都是以月為交期，以“爐”為單位批量生產(chǎn)（一個(gè)品種一爐至少50T）；而現(xiàn)在鋼廠面臨的多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產(chǎn)模式也發(fā)生變化。比如，變連續(xù)生產(chǎn)為半連續(xù)生產(chǎn)，煉鋼爐不停變化鋼種，優(yōu)化鋼種排產(chǎn)順序合并小澆次，精細(xì)排產(chǎn)計(jì)劃?？傮w上，所謂國內(nèi)的產(chǎn)能過剩指的都是落后產(chǎn)能、一般性產(chǎn)能，真正具備柔性生產(chǎn)能力的產(chǎn)能十分稀缺。
60年前大野耐一創(chuàng)立的“豐田式生產(chǎn)方式”（TPS，美國人總結(jié)為精益生產(chǎn)）已經(jīng)極大地突破了柔性化生產(chǎn)問題。精益生產(chǎn)不僅僅是通過消除浪費(fèi)來提高效率，更重要的是通過快速換模（SMED）、單件流（one piece flow） 等生產(chǎn)方式的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)。大野先生認(rèn)為生產(chǎn)市場不需要的產(chǎn)品、過多生產(chǎn)是最大的浪費(fèi)。這在本質(zhì)上，已經(jīng)包含了產(chǎn)銷和諧、產(chǎn)銷匹配的深意。到90年代，佳能的細(xì)胞生產(chǎn)（Cell）又將柔性化生產(chǎn)推進(jìn)了一大步。以大量運(yùn)用多能工的細(xì)胞式生產(chǎn)，不僅實(shí)現(xiàn)了多品種生產(chǎn)組裝的快速切換，而且激發(fā)了工人的創(chuàng)新能力。
同時(shí)期，以戴爾大規(guī)模定制為代表的生產(chǎn)革新代表了另外一種柔性化生產(chǎn)思路，即對產(chǎn)品按照其功能進(jìn)行劃分而進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)，建立產(chǎn)品族和零部件族，內(nèi)部實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。這一模式成就了戴爾的輝煌，并作為一種商業(yè)思想廣泛傳播。國內(nèi)工業(yè)3.0的標(biāo)桿企業(yè)尚品宅配、索菲亞、青島紅領(lǐng)等也都沿襲這一模式而成為行業(yè)翹楚。
所以說柔性化生產(chǎn)本身與互聯(lián)網(wǎng)無關(guān)，互聯(lián)網(wǎng)要解決的問題在于更大范圍的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同問題，包括生產(chǎn)制造企業(yè)與下游的客戶，也包括與上游的原材料商、設(shè)備制造商之間的協(xié)同。
在需求快速變化的今天，制造業(yè)企業(yè)最重要的一項(xiàng)能力是快速響應(yīng)市場，而非生產(chǎn)成本。快速響應(yīng)包括產(chǎn)品創(chuàng)新能力、快速交貨能力，以及連續(xù)補(bǔ)貨能力等。在產(chǎn)能過剩和互聯(lián)網(wǎng)的倒逼下，無論是服裝鞋帽箱包等消費(fèi)品，還是棉紗、鋼鐵、有色金屬、五金、塑料等工業(yè)品，在訂單需求上都出現(xiàn)了小批量、多品類的變化趨勢。
在市場需求不確定的情況下，廠商都不愿意大批量訂貨，而是更多地通過小批量訂貨來試產(chǎn)試銷，直到測試出市場的真實(shí)需求，才開始大批量連續(xù)訂貨。為保障生產(chǎn)和銷售的機(jī)會(huì)，小單、急單、短單已經(jīng)大行其道，這無形中倒逼生產(chǎn)制造企業(yè)必須能否快速響應(yīng)，否則將逐步出局。
圖3：桐鄉(xiāng)一家毛衫廠的口號
快速響應(yīng)對下游客戶的價(jià)值體現(xiàn)在，把客戶從庫存積壓和斷貨停產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)中解放出來，及時(shí)把握市場銷售機(jī)會(huì)。
基于第6個(gè)觀點(diǎn)，就不難理解接下來這個(gè)命題。中國制造業(yè)要邁向工業(yè)4.0，要先補(bǔ)工業(yè)3.0的課—精益生產(chǎn)；甚至是工業(yè)2.0的課—工業(yè)工程-IE。IE是一切之本，TPS、6Sigma、TOC、5S都是建立在IE基礎(chǔ)之上。甚至豐田也講到：豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司的具體應(yīng)用。IE是以科學(xué)的方法，有效地利用人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等經(jīng)營資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大化。
有效實(shí)施IE可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在不需要資本投入的條件下，實(shí)現(xiàn)成本降低和效率大幅度提升。但是因?yàn)镮E起源于泰勒的科學(xué)管理，在階級論之下長期被誤解和打壓，直到90年代才在我國局部得到重視。
必須承認(rèn)用精益和IE來改造現(xiàn)有傳統(tǒng)制造業(yè)存在巨大困難，最重要的是一把手的觀念、決心，甚至情懷。因此，就單個(gè)工廠升級到工業(yè)4.0無法超越這道鴻溝。在互聯(lián)網(wǎng)條件下，有沒有可能通過“技術(shù)-經(jīng)濟(jì)范式轉(zhuǎn)移”的方式實(shí)現(xiàn)超越呢？是否會(huì)出現(xiàn)制造業(yè)的“云端制”？是否能實(shí)現(xiàn)超越工廠圍墻的社會(huì)化柔性化生產(chǎn)？理論是可行的，現(xiàn)實(shí)也具備條件，但是我們還沒有看到！這個(gè)值得持續(xù)觀察。
以自動(dòng)化設(shè)備、批量生產(chǎn)、降低制造成本為導(dǎo)向的“機(jī)器換人”可能存在陷阱，因?yàn)檫@正與全球制造業(yè)發(fā)展方向背道而馳。比如，自動(dòng)縫紉機(jī)一臺可以替代6個(gè)縫紉工，確實(shí)提高了產(chǎn)能節(jié)省人工。
但是問題來了：自動(dòng)縫紉機(jī)要求針對不同服裝款式，不同縫制要求，預(yù)先制作工裝夾具，還需要人工編程打板，制作縫跡文件。這些額外成本使得自動(dòng)縫紉機(jī)依然最適合的是單一款式大批量生產(chǎn)，而這與服裝行業(yè)柔性化生產(chǎn)的整體發(fā)展方向相悖。因此，“機(jī)器換人”的關(guān)鍵是如何實(shí)現(xiàn)軟件的柔性化、敏捷編程，或自動(dòng)編程，就像TPS中的“快速換?！币粯?。
以“機(jī)器換人”為主要內(nèi)容的技術(shù)改造主要解決的是高人力成本問題，而實(shí)際上中國制造業(yè)面臨的主要問題是產(chǎn)能過剩、產(chǎn)銷脫離問題。其次，機(jī)器人確實(shí)可以提高某個(gè)操作環(huán)節(jié)的效率，并不一定能提升企業(yè)整體效益，要讓機(jī)器人真正發(fā)揮作用還需要將生產(chǎn)管理、人力資源、信息化管理等“軟件”與生產(chǎn)線的硬件進(jìn)行同步規(guī)劃。這就意味著機(jī)器并不是最主要的技改內(nèi)容，系統(tǒng)思考更加重要。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要從產(chǎn)供銷一體化看待制造業(yè)，任何局部的優(yōu)化結(jié)果可能更糟糕。因此要看到未來整個(gè)商業(yè)模式的轉(zhuǎn)化。我們堅(jiān)定地相信，C2B（客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式）是未來信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主流商業(yè)模式。我們把C2B歸納為“C2B=客戶定義價(jià)值+SNS營銷+拉動(dòng)式配送體系+柔性化生產(chǎn)”。
這其中，柔性化生產(chǎn)體系是C2B落地的重要一環(huán)，如果制造業(yè)做不到批量可大可小的柔性化生產(chǎn)，C2B不會(huì)徹底，并且會(huì)因此深受傷害。因?yàn)閷?shí)施C2B的下游企業(yè)會(huì)把庫存都壓給制造業(yè)。以往大品牌實(shí)施的VIM（供應(yīng)商管理庫存）就是這樣。反之，如果下游零售端模式不變，那么柔性化生產(chǎn)的價(jià)值也難以體現(xiàn)。譬如，你依然愿意接沃爾瑪這樣的大批量采購訂單，你自然還是一件產(chǎn)品三萬件、五萬件地生產(chǎn)，不會(huì)有動(dòng)力和意識去做生產(chǎn)方式的改變。所以商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變是整體性的，是產(chǎn)供銷一體化的轉(zhuǎn)型。
