互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是企業(yè)銷售和宣傳的陣地，更應(yīng)該是改造企業(yè)流程、重新配置資源的工具。只有通過互聯(lián)網(wǎng)讓生態(tài)間的企業(yè)共享資源和信息，才可以產(chǎn)生效率。
文/石丹
從1991年大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入海爾，從業(yè)務(wù)員開始做起的李華剛至今在海爾已經(jīng)工作24年?；谒?4年的渠道銷售管理的經(jīng)驗(yàn)和模式，2013年，李華剛試圖通過一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺來管理經(jīng)銷商及小賣家，解決傳統(tǒng)分銷模式中高成本低效率的問題，這就是巨商匯，一個(gè)熟客生意管理的B2B平臺。
在傳統(tǒng)的分銷模式中，廠家可以借助代理商迅速打開市場，但不能占領(lǐng)市場，與最終的市場和消費(fèi)者總是有距離。后來一些廠家逐漸認(rèn)識到這個(gè)問題，采取減少代理商、建立自己的直銷門店和網(wǎng)絡(luò)，但隨之而來的是暴漲的人工成本和越來越低的管理效率。
究竟如何才能解決傳統(tǒng)模式中高成本低效率的問題?多年銷售工作帶來的“痛點(diǎn)”使李華剛決心用互聯(lián)網(wǎng)來解決資源無法有效配置的問題。
此時(shí)也正值海爾全面地進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，加之內(nèi)部的小微化改造，經(jīng)過長達(dá)九個(gè)月的研發(fā)后，2014年3月，作為孵化小微的巨商匯正式上線。當(dāng)時(shí)只針對海爾的經(jīng)銷商，同年12月成為公眾平臺，對其他品牌開放。今年以來，巨商匯每月有十幾億元的非海爾品牌業(yè)務(wù)成交額，計(jì)劃今年全年達(dá)到200億元左右，而平臺的總交易額則將達(dá)到800多億元。
巨商匯究竟會怎么改變傳統(tǒng)分銷中的痛點(diǎn)?《商學(xué)院》雜志專訪了巨商匯董事長李華剛。
傳統(tǒng)分銷中的痛點(diǎn)：無法有效配置資源
在上世紀(jì)80、90年代，中國市場經(jīng)濟(jì)剛剛起步，制造企業(yè)想要把產(chǎn)品賣到全國，基本的模式就是在全國找到批發(fā)代理商?？雌饋?，廠家的成本很低、不用建倉庫、不用建辦事處，不用當(dāng)?shù)爻闪⒎止荆挥谜腥笋R。
李華剛介紹，那時(shí)的銷售管理收入用“乘法”，比如，一個(gè)省3個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)每月賣1000萬元，就是3000萬元。銷售人員只要每個(gè)月去省城逛一圈，找代理打款發(fā)貨就完成了銷售任務(wù)。至于他們賣給誰，是否賺錢，廠家不管?！坝眠@樣的方法，廠家確實(shí)可以迅速打開市場，但不能占領(lǐng)市場”
李華剛說，“你不知道你的用戶是誰，不知道你的產(chǎn)品在終端的競爭力如何，你也不知道商家的庫存，你的任務(wù)就是把他的倉庫填滿。這樣，企業(yè)注定跟客戶與市場間有距離，做不細(xì)也做不大”。
同時(shí)，這個(gè)階段還有個(gè)問題是，對小型門店而言，想拿但卻拿不到出廠價(jià)，因?yàn)閺S家不可能直接面對小型門店，中間有很多的中間商，有的甚至是很多層級的中間商。
海爾在1996年時(shí)就意識到這個(gè)問題，然后大量地開始建自己的專賣店網(wǎng)絡(luò)，從2003年開始開拓日日順渠道，“這個(gè)階段便是以日日順為代表的，‘做加法’的階段?！崩钊A剛說，“我們一個(gè)賣場一個(gè)賣場地做，一個(gè)縣一個(gè)縣地做，要求形象最好、直銷員培訓(xùn)最到位、產(chǎn)品展示最完整。我們希望讓終端的網(wǎng)點(diǎn)都可以既拿到貨，也賺到錢?！边@使得海爾的銷售隊(duì)伍增長迅猛。到2008年全國的銷售隊(duì)伍近萬人，人力資源、服務(wù)資源、物流資源在這個(gè)時(shí)候的配置出了問題： 首先，人工成本越來來越高，但效率越來越低，管理效率也降低了。其次，速度與成本的問題總是解決不了，商品的配備效率也不高，總是要先制造才能賣到各地倉庫，但不知道各網(wǎng)點(diǎn)要的是什么，只能根據(jù)預(yù)估來判斷，這樣一定會出現(xiàn)庫存，需要大量的成本調(diào)貨、促銷打折。尤其是在空調(diào)，整個(gè)行業(yè)到了三月份就開始出現(xiàn)打著讓利消費(fèi)者的旗號，實(shí)際上在消化庫存。
簡言之，在巨商匯誕生之前，“李華剛們”遭遇到的行業(yè)困惑就是：零售商層面，尤其是小店想要出廠價(jià)，但沒有渠道;批發(fā)商需要和適量的庫存和資金;廠家面對的難題則是庫存、人員效率和管理成本。
共享資源和信息，就可以產(chǎn)生效率
當(dāng)前，很多企業(yè)都在觸網(wǎng)，利用互聯(lián)網(wǎng)賣產(chǎn)品、做互聯(lián)網(wǎng)營銷，而沒有利用互聯(lián)網(wǎng)改善企業(yè)內(nèi)部資源的效率。在李華剛看來， “ ‘互聯(lián)網(wǎng)+’是幫助企業(yè)內(nèi)部重新配置資源、提升管理效率。它應(yīng)該是改造企業(yè)流程、重新配置資源的工具。只有通過互聯(lián)網(wǎng)讓生態(tài)間的企業(yè)共享資源和信息，才可以產(chǎn)生效率?！?/p>
巨商匯則是搭建了一個(gè)虛實(shí)融合平臺，解決這些資源和信息的共享，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)可以無縫對接，工廠里的產(chǎn)品可以直接通過日日順的物流配送到各級零售商、客戶，同時(shí)通過互聯(lián)網(wǎng)，使每一個(gè)客戶都能夠把自己的信息直接傳達(dá)上來，廠家能夠清楚的知道市場終端的需求是什么，并以此來實(shí)現(xiàn)去掉所有中間商的目的。
李華剛介紹，中間商長期存在的價(jià)值實(shí)際上是利用了三個(gè)不對稱：第一是信息不對稱，廠家不知道各級門店的需求，必須通過中間商來知道;第二是資源不對稱，小客戶的資金支付能力與廠家的大額資金支付能力不匹配;第三個(gè)能力不對稱，即使廠家知道小商家有直接需求，但沒有辦法實(shí)現(xiàn)小規(guī)模配送。
2014年3月，巨商匯先在海爾內(nèi)部上線，只針對海爾的經(jīng)銷商。試點(diǎn)后僅2個(gè)月，海爾的1萬家縣級市場的經(jīng)銷商都選擇從巨商匯平臺上下單，采購商品。他可以通過網(wǎng)站看到產(chǎn)品、庫存，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上對賬、網(wǎng)上培訓(xùn)和物流配送，下單時(shí)間也不受時(shí)間限制，7×24小時(shí)隨時(shí)下單，買到的也都是自己想買的。小客戶不用擔(dān)心自己的訂單小，搶不到緊俏貨，只需要提前預(yù)約就好了，目前在海爾的業(yè)務(wù)上，有49%的訂單都是預(yù)售訂單，即生產(chǎn)線上的訂單都是有客戶要的，這對協(xié)同生產(chǎn)和物流都非常有利。
在海爾內(nèi)部試點(diǎn)成功后，2014年12月，巨商匯變成一個(gè)公眾平臺對社會其他品牌開放。通過巨商匯，李華剛想為生態(tài)中的伙伴實(shí)現(xiàn)如下目標(biāo)：減產(chǎn)品、減流程、減人、加服務(wù)的“三減一加”，使得生產(chǎn)、銷售、物流多方資源有效配置，提高生態(tài)中各伙伴企業(yè)的資源配置的效率與收益。
減產(chǎn)品。 通過巨商匯平臺，供需雙方可以先交互需求再下單?！皩┓絹碚f，很多‘僵尸’型號就不必再生產(chǎn)了，減少不必要的庫存，企業(yè)的生產(chǎn)部門亦可以提早組織和準(zhǔn)備生產(chǎn)資料，生產(chǎn)線可以有針對性地做準(zhǔn)備。極大地方便了客戶和總部的供應(yīng)鏈。企業(yè)可以通過減少產(chǎn)品資源來提高企業(yè)生產(chǎn)效率?！崩钊A剛介紹。
巨商匯平臺打破了需求雙方信息流通障礙，之前由于供應(yīng)商不明確用戶到底需求什么產(chǎn)品，往往通過全品類、大批量備貨以應(yīng)對用戶的需求。巨商匯通過訂單上線改變了客戶習(xí)慣，讓用戶通過先看圖片再上傳需求，一方面實(shí)現(xiàn)了49%的訂單都來自預(yù)售訂單;另一方面將一些產(chǎn)品的產(chǎn)品型號從3200個(gè)優(yōu)化到1400個(gè)，減少了資源量費(fèi)并極大的提供了企業(yè)生產(chǎn)效率。
以往產(chǎn)品的供給會存在“人為”因素：某款產(chǎn)品市場需要的是20萬臺，但你只能做10萬臺，發(fā)到各經(jīng)銷商自然是不夠的。一些跟銷售經(jīng)理關(guān)系好的經(jīng)銷商，便可以多拿到貨，反之則少拿或者拿不到貨。等這季這款熱銷產(chǎn)品過去之后，廠家往往會發(fā)現(xiàn)，那些開始通過關(guān)系拿到最多貨的未必都賣出去了，而那些拿到很少甚至拿不到貨的經(jīng)銷商則更是抱怨，客戶體驗(yàn)非常不好。但通過巨商匯，你就可以重配產(chǎn)品資源。比如，緊俏商品現(xiàn)在某地區(qū)投1萬臺，先搶先得，至少還體現(xiàn)了公平，零售商自己馬上下單預(yù)定就好。也可以在平臺上告訴銷售商，每個(gè)客戶50臺，要就勾選，不要就分配給別的銷售商。起碼這變成緊俏資源，所有的客戶都有積極性，斷斷不會未來變成局部積壓。
減流程。巨商匯通過去掉中間商，實(shí)現(xiàn)資源的直接對接，工廠里的產(chǎn)品通過巨商匯的物流平臺直接配送到各級零售商、客戶，減掉了中間環(huán)節(jié)與中間商。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示縮減流程之后，以海爾為例，客戶交易頻次達(dá)到了18次/月，月庫存降低到7天。
減人。在傳統(tǒng)的分銷模式中，企業(yè)形成了龐大的銷售隊(duì)伍，管理難度高、效率低，亟需建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構(gòu)形態(tài)，提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，提高員工創(chuàng)造的價(jià)值，動態(tài)優(yōu)化人力資源。通過巨商匯，經(jīng)銷商可以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)簽，改變了之前業(yè)務(wù)員單通道跑店交互，實(shí)現(xiàn)了在線及時(shí)交互，也減少了之前業(yè)務(wù)員會過濾、變異等無法控制的“信息”，提升管理效率和客戶體驗(yàn)。目前通過巨商匯優(yōu)化業(yè)務(wù)人員2000人，減少內(nèi)部管理人員600人。
加服務(wù)。在李華剛的概念中，這個(gè)B2B生意管理平臺做的是熟客生意。所以，所有上線的經(jīng)銷商都必須經(jīng)過廠家的認(rèn)證，認(rèn)證后方可進(jìn)入品牌商的線上渠道管理體系，提交訂單、付費(fèi)、貨品流通等。為賣家提供物流、金融、售后、增值等服務(wù)，幫助企業(yè)做大做好。向用戶提供一攬子的解決方案，而不是單純的產(chǎn)品交易，這是巨商匯分銷模式的主要方向。
巨商匯并不通過買賣雙方的交易獲得傭金，它的商業(yè)模式是免費(fèi)為買賣雙方提供技術(shù)平臺，再以服務(wù)的方式收費(fèi)。比如，在物流服務(wù)方面，企業(yè)的貨和物流的車信息很大程度上是不匹配的。事實(shí)上，李華剛說，在中國干線物流有40%的空載率，都被一紙合同束縛了。作為廠家或者經(jīng)銷商，為了保證到時(shí)候的貨物運(yùn)輸，一定會早早地簽下一家還比較靠譜的貨運(yùn)公司?？雌饋?，雙方都有了保障：企業(yè)可以把貨物運(yùn)出，貨運(yùn)公司有了一筆穩(wěn)定的收入。但對雙方來說，這一定是性價(jià)比最高的交易嗎?肯定不是。
李華剛解釋，比如，按之前一紙合同的約定，某公司A地的貨要運(yùn)送到B地，車隊(duì)把貨送到B地之后便迅速返回跑下一單，以免違約。但返回的時(shí)候，B地不一定有貨到A地，于是貨車空駛，整體成本并沒有降低。
“當(dāng)企業(yè)有運(yùn)貨需求，車隊(duì)有車提供，雙方資源能在一個(gè)平臺上匹配，讓企業(yè)可以隨時(shí)找到性價(jià)比最合適的車隊(duì)，車隊(duì)也可以減少空駛率?！?/p>
再比如，目前這個(gè)平臺有一些金融機(jī)構(gòu)進(jìn)駐，比如平安銀行、中信銀行等等。未來，可以為一些客戶提供融資服務(wù)。目前已經(jīng)向海爾的客戶提供金融服務(wù)了。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)金融的核心是數(shù)據(jù)，海爾客戶的數(shù)據(jù)是線下積累的，再放到線上，其余的客戶則需要在線上進(jìn)行數(shù)據(jù)積累。
