導(dǎo)言：某種意義上講，這篇霸道新年致辭也是時(shí)文朝在向馬云們“致敬”！
導(dǎo) 讀：“請(qǐng)大家記住 2014年12月12日，這是一個(gè)具有意義的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。阿里集團(tuán)通過(guò)支付寶線下?tīng)I(yíng)銷事件，正式向線下收單業(yè)務(wù)的霸主銀聯(lián)宣戰(zhàn)”—這段話來(lái)自星展銀行（中國(guó)）科技副總裁鮑忠鐵“雙十二”后寫的一篇文章，該文后來(lái)被刷爆朋友圈，標(biāo)題叫《歷史將記住2014年12月12日，支付寶正式向銀聯(lián)宣戰(zhàn)》。不過(guò)18天，2014年12月31日，銀聯(lián)總裁時(shí)文朝發(fā)表了一篇霸道新年致辭。自從時(shí)文朝上任銀聯(lián)總裁之后，他的每次內(nèi)部講話都倍受市場(chǎng)關(guān)注。某種意義上講，這篇霸道新年致辭也是時(shí)文朝在向馬云們“致敬”！
一、時(shí)文朝新年致辭主要觀點(diǎn)摘錄：
1.銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)是存、貸、匯。匯即支付，是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，匯的旁落無(wú)疑是整個(gè)沖擊和沉淪的開(kāi)始。
2.當(dāng)新模式橫空來(lái)襲，發(fā)卡側(cè)尚有賬戶這一核心資源可以堅(jiān)守，收單側(cè)則將徹底被“過(guò)頂傳球”，無(wú)力阻止商戶的紛紛離棄，已是微利的收單機(jī)構(gòu)又如何能夠抵御敢于“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司！
3.沉淪從哪里開(kāi)始，救贖就要從哪里而起。
4.你可知道你的銀聯(lián)白金卡在上海地區(qū)每月可免費(fèi)代駕6公里？你可知道你的招商銀行信用卡有每周三美食可享五折優(yōu)惠的權(quán)益？你可知道你的民生銀行信用卡有豐厚的加油、洗車、道路救援權(quán)益……坦率說(shuō)，即使身為卡組織負(fù)責(zé)人，我也無(wú)法一一細(xì)說(shuō)眾多信用卡行與行之間、普卡和高端卡之間在權(quán)益上的差異細(xì)節(jié)，更遑論普通持卡人。
5.在金融行業(yè)，得賬戶者得天下；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得入口者占先機(jī)。如今，是把這一切都整合的時(shí)候了！
6.當(dāng)然，如此小心翼翼地拿捏自身的定位，在“新競(jìng)-合”關(guān)系下帶來(lái)的空間里顯得不夠高端大氣，但這是必須的！迄今為止，中國(guó)市場(chǎng)上能與各類主體開(kāi)放合作而不觸及各自核心利益的，我不能說(shuō)只有銀聯(lián)一家，但銀聯(lián)肯定是一家。無(wú)論是傳統(tǒng)的發(fā)卡銀行、收單機(jī)構(gòu)乃至迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)支付機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)接清算從來(lái)都不構(gòu)成他們的核心利益，更非專注前端服務(wù)的他們的比較優(yōu)勢(shì)所在；而核心賬戶與沉淀資金的爭(zhēng)奪，也從來(lái)不在銀聯(lián)的字典里。因此，輿論的故事會(huì)里相互對(duì)立的劇情，雖然抓耳好聽(tīng)卻不完全屬實(shí)。
7.重申一遍，未來(lái)我們的服務(wù)將超越支付，這是因?yàn)槲覀冮_(kāi)放；但我們的定位始終還在支付服務(wù)（乃至轉(zhuǎn)接清算），這是因?yàn)槲覀兂弧Ｐ滦蝿?shì)下，這就是我們服務(wù)的內(nèi)涵與邊界。
8.如果那山不向我們走來(lái)，就讓我們向大山走去。
9.有人說(shuō)，動(dòng)輒千億萬(wàn)億市值的任性土豪們，意欲闖入這樣一個(gè)微利的行業(yè)，看上的絕不是我們不到廿億的利潤(rùn)。雖然他們所圖者大矣，但如果他們?cè)敢獠⑴υ谶@個(gè)需兼顧公共服務(wù)、信息安全和市場(chǎng)服務(wù)的領(lǐng)域有所作為，或愿與銀聯(lián)同道攜手，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)帕累托改進(jìn)，實(shí)是銀聯(lián)之幸、產(chǎn)業(yè)之幸、社會(huì)之幸，我們不僅樂(lè)見(jiàn)其成更要躬身學(xué)習(xí)。
二、時(shí)文朝新年致辭全文：
不一樣的新年，不一樣的銀聯(lián)
時(shí)光荏苒，我們又迎來(lái)了新的一年。值此一元復(fù)始、萬(wàn)象更新之際，我代表中國(guó)銀聯(lián)黨委和經(jīng)營(yíng)班子，向長(zhǎng)期關(guān)心、支持銀聯(lián)發(fā)展的各級(jí)政府、監(jiān)管部門、股東單位以及所有銀聯(lián)卡合作機(jī)構(gòu)、商戶、持卡人送上新年的祝福，向銀聯(lián)系統(tǒng)全體同事及家人致以真摯的問(wèn)候！
先民如此布置下新年時(shí)間，無(wú)疑是為了讓我們?cè)诙淖钌钐?，瞭望春的到來(lái)。恰似紛擾有時(shí)的支付產(chǎn)業(yè)，既熱鬧紛繁也寒意料峭。對(duì)銀聯(lián)而言，這是一個(gè)最好的時(shí)代，無(wú)疑也是一個(gè)最危險(xiǎn)的時(shí)代……無(wú)論眾人如何評(píng)說(shuō)，我們終歸要正視這個(gè)完全不同以往的年代。天行有常，不以堯存、不以桀亡，急速變化的年代唯一不變的就是變化，無(wú)人有權(quán)心存僥幸。
（一）卡組織六十余年未有之大變局
一切邏輯，都要從根上進(jìn)行推演。對(duì)銀聯(lián)而言，這個(gè)根就是“卡組織存在的根本價(jià)值是什么”。
卡組織或者說(shuō)“四方模式”卡組織，通過(guò)整合發(fā)卡、受理兩端的眾多機(jī)構(gòu)，建立統(tǒng)一的系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則、品牌，最終為持卡人、商戶提供支付服務(wù)。因此，舉凡卡組織皆以“平臺(tái)”自命，究其根源就在于其產(chǎn)生、發(fā)展的最大價(jià)值就在于解決了平臺(tái)兩端機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)、談判成本。
在卡組織濫觴之地，美國(guó)的銀行數(shù)量高峰時(shí)曾達(dá)到18000多家，即使目前也保有6891家（2013年第三季度FDIC數(shù)據(jù)）。這種環(huán)境，是四方模式卡組織產(chǎn)生的天然土壤。因?yàn)榧词箯?qiáng)大如花旗、摩根大通、美國(guó)銀行等也無(wú)法挑頭協(xié)調(diào)全部銀行，任何一家銀行要發(fā)行一張?jiān)谌珖?guó)通行通兌的銀行卡都是無(wú)法完成的任務(wù)，其間的協(xié)調(diào)成本、談判成本非常巨大，同質(zhì)化機(jī)構(gòu)的利益沖突更是無(wú)法逾越的障礙。正是在此產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，歷經(jīng)多年美國(guó)本土有且僅有兩家四方模式卡組織巨頭，其他組織在巨大的交易成本下或無(wú)容置喙，或另辟蹊徑。無(wú)疑，發(fā)卡與收單的高度離散狀態(tài)，是四方模式卡組織產(chǎn)生并稀缺的決定性條件。
雖然市場(chǎng)紛紜，言必稱“平臺(tái)化”，但真正的平臺(tái)經(jīng)濟(jì)無(wú)疑要同時(shí)體現(xiàn)出兩大特征：“輕資產(chǎn)”與“重關(guān)系”。資產(chǎn)輕，是因?yàn)槠脚_(tái)的重點(diǎn)在于整合，真正的生產(chǎn)與服務(wù)大部分并不是由自身提供，因此無(wú)需過(guò)多依賴硬件的持續(xù)投入；關(guān)系重，是因?yàn)槠脚_(tái)的難點(diǎn)也在于整合，協(xié)整上游分散的生產(chǎn)、服務(wù)能力，滿足下游海量的終端需求，制定規(guī)則、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、建立品牌，這里的“規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、品牌”都須經(jīng)協(xié)整上下游方可建立，因此“關(guān)系”不可謂不“重”。以此標(biāo)準(zhǔn)望去，凡客誠(chéng)品（垂直電商）像是一種平臺(tái)，它不生產(chǎn)襯衫，它只是“襯衫的搬運(yùn)工”；小米手機(jī)（軟硬件整合商）像是一種平臺(tái)，它沒(méi)有工廠，卻能找到最優(yōu)質(zhì)的硬件、最好的廠商做出好手機(jī)；易到用車（用車平臺(tái)）像是一種平臺(tái)，它不擁有哪怕一臺(tái)車輛，但卻可以讓用車需求更快捷地實(shí)現(xiàn)匹配；COD平臺(tái)像是一種平臺(tái)，它沒(méi)有貨柜、倉(cāng)庫(kù)和車輛，卻全程貫通了物流、倉(cāng)儲(chǔ)的信息流……因此整合者是平臺(tái)的首要標(biāo)簽，重關(guān)系才是平臺(tái)的真正價(jià)值所系，輕資產(chǎn)只是平臺(tái)模式優(yōu)越性的一種結(jié)果。
—信息的集聚、交易的集中、成本的降低，用經(jīng)典教科書理論詮釋，雙邊市場(chǎng)的價(jià)值就在于解決信息經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“交易成本”問(wèn)題；而如果交易成本不存在，或有更可行的手段解決交易成本問(wèn)題，平臺(tái)就需要尋找新的存在的意義。
回頭看銀行卡產(chǎn)業(yè)，四方模式卡組織同樣也是典型的平臺(tái)，它不發(fā)卡也不收單，但它的存在能夠讓發(fā)出去的卡更好、更廣泛地實(shí)現(xiàn)受理，繼而發(fā)出更多、更好用的銀行卡。但是，我們不要忘了這個(gè)前提是前述的“交易成本”的存在，是市場(chǎng)對(duì)“重關(guān)系”的整合者的需要。
中國(guó)現(xiàn)在的環(huán)境是：發(fā)卡機(jī)構(gòu)408家（全部是銀行），POS收單機(jī)構(gòu)265家（219家銀行），前五大發(fā)卡機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)份額達(dá)70%，前十大收單機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)份額達(dá)73%，而且集中度日趨提高。相較于6891家機(jī)構(gòu)相互談判，百家機(jī)構(gòu)相互談判的交易成本根本不是一個(gè)量級(jí)，且在如此高的集中度下，實(shí)踐中談判桌前的主角一般就只會(huì)剩下發(fā)卡、收單兩側(cè)TOP10機(jī)構(gòu)。至此，從成本上，一個(gè)“發(fā)卡-收單”直連的網(wǎng)狀模式，已并不比“發(fā)卡-卡組織-收單”的星狀模式高太多，一家機(jī)構(gòu)建立與發(fā)卡、收單某一側(cè)或兩側(cè)的通路的難度也大幅度降低。
至于技術(shù)，從來(lái)就不是一個(gè)問(wèn)題?？蓱]的只是市場(chǎng)啟動(dòng)階段，當(dāng)平臺(tái)兩端的參與機(jī)構(gòu)稀少，市場(chǎng)培育受限于“先有雞，還是先有蛋”的問(wèn)題：沒(méi)有足夠好的受理環(huán)境，沒(méi)有人愿意發(fā)卡（持卡）；沒(méi)有足夠多的人持卡消費(fèi)，沒(méi)有人會(huì)愿意對(duì)受理環(huán)境進(jìn)行投資。這個(gè)過(guò)程漫長(zhǎng)且耗資巨大，單方面的投入都不經(jīng)濟(jì)，因此整合者的價(jià)值就在此刻得到了最大的彰顯，可以說(shuō)，正是整合者締造了市場(chǎng)。但是，如前所述，在此之后平臺(tái)的價(jià)值就與市場(chǎng)集中度緊密相關(guān)。
基于此，我們也許可以總結(jié)出中國(guó)銀行卡產(chǎn)業(yè)的歷史與現(xiàn)實(shí)：聯(lián)網(wǎng)通用，是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上半程；當(dāng)發(fā)卡規(guī)則、受理環(huán)境、用戶習(xí)慣等市場(chǎng)要件構(gòu)建完畢，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入了下半程，此時(shí)平臺(tái)的協(xié)調(diào)價(jià)值基本完成大半，“平臺(tái)化”的價(jià)值將不斷下降，“通道化”就成了現(xiàn)實(shí)而又迫近的風(fēng)險(xiǎn)—更嚴(yán)重的是，權(quán)益保護(hù)乏力甚至缺位的環(huán)境又使得風(fēng)險(xiǎn)大大加劇。
當(dāng)前市場(chǎng)亂象，或許一半根源于此。
（二）被旁路的沖擊
被沖擊的不僅是卡組織，還有整個(gè)產(chǎn)業(yè)。
如前所述，高度集中的市場(chǎng)，一家機(jī)構(gòu)可以很輕易地建立與發(fā)卡、發(fā)單機(jī)構(gòu)的全網(wǎng)通路。建立之后，“通道化”的風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)并不僅限于銀行卡組織。在過(guò)往沸騰的廿年里，IT業(yè)沖擊傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)很重要的一個(gè)模式就是所謂的“OTT（即Over The Top）”，籃球界稱之為“過(guò)頂傳球”，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域則指服務(wù)提供商旁路了運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)，直接面向用戶提供服務(wù)，運(yùn)營(yíng)商淪為單純的傳輸管道，管道中傳輸?shù)木薮髢r(jià)值逐步游離于運(yùn)營(yíng)商。正如Skype、微信顛覆語(yǔ)音通訊，旁路電信運(yùn)營(yíng)商，線上支付機(jī)構(gòu)也將改變支付市場(chǎng)，在監(jiān)管政策沒(méi)有顯性化時(shí)，也許有一天直接貫通發(fā)卡、收單，建立從用戶到商戶的全鏈條，最終旁路傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年網(wǎng)絡(luò)支付業(yè)務(wù)150億筆、10.3萬(wàn)億元，同比分別增長(zhǎng)58.5%、143.8%，增速已分別是銀行卡跨行交易增速的2.6倍和4.3倍，新型支付工具對(duì)傳統(tǒng)銀行支付工具的替代效應(yīng)日益明顯，而卡、存折、支票……正是這些工具構(gòu)成了傳統(tǒng)零售銀行的基礎(chǔ)。
銀行業(yè)務(wù)的本質(zhì)是存、貸、匯。匯即支付，是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的起點(diǎn)和終點(diǎn)，匯的旁落無(wú)疑是整個(gè)沖擊和沉淪的開(kāi)始。
相較于銀行，大多數(shù)非金融支付機(jī)構(gòu)更感生存壓力。微利，一直是中國(guó)支付產(chǎn)業(yè)顯著的特征。收單銀行可以寄望于存款帶來(lái)綜合收益，而非金融收單機(jī)構(gòu)則只能在“追求規(guī)模效應(yīng)—惡性競(jìng)爭(zhēng)、違規(guī)經(jīng)營(yíng)—拉低整體費(fèi)率—更加迫切地追求規(guī)模效應(yīng)、惡性競(jìng)爭(zhēng)”的循環(huán)中逐漸沉淪（也可預(yù)見(jiàn)，一場(chǎng)席卷全行業(yè)的大規(guī)模兼并重組必在醞釀）。在這種環(huán)境下，當(dāng)新模式橫空來(lái)襲，發(fā)卡側(cè)尚有賬戶這一核心資源可以堅(jiān)守，收單側(cè)則將徹底被“過(guò)頂傳球”，無(wú)力阻止商戶的紛紛離棄，已是微利的收單機(jī)構(gòu)又如何能夠抵御敢于“燒錢”的互聯(lián)網(wǎng)公司！而線上、線下二元價(jià)格體系，又將把這種空襲真正變成了一場(chǎng)“不對(duì)稱的戰(zhàn)爭(zhēng)”。
有人說(shuō)，受理環(huán)境改造，機(jī)具投入巨大。其實(shí)，硬件投入構(gòu)不成收單機(jī)構(gòu)完整的“護(hù)城河”?；ヂ?lián)網(wǎng)最擅長(zhǎng)的就是“硬件軟（件）化”，充分利用現(xiàn)有技術(shù)條件，以此擺脫對(duì)硬件的依賴。二維碼、聲波等等執(zhí)行的不正是這種思路？
—以上并不是對(duì)現(xiàn)實(shí)無(wú)來(lái)由的危言，也不是對(duì)未來(lái)的悲觀預(yù)測(cè)，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)目前實(shí)實(shí)在在正在發(fā)生和即將要發(fā)生的故事。
（三）忘記終端將終遭離棄
沉淪從哪里開(kāi)始，救贖就要從哪里而起。
在市場(chǎng)高度集中的情況下，銀行卡組織要想提高平臺(tái)價(jià)值，就必須為兩端的發(fā)卡、收單機(jī)構(gòu)提供除了聯(lián)網(wǎng)通用以外的新價(jià)值；整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)下最大的困境是被旁路的風(fēng)險(xiǎn)，突出表現(xiàn)為用戶的離棄，因此幫助他們留住最終用戶是發(fā)卡、收單機(jī)構(gòu)最需要的價(jià)值。無(wú)疑，答案指向了最終用戶！
支付產(chǎn)業(yè)的最終價(jià)值來(lái)源于消費(fèi)者（持卡人）、商戶。這是兩組更加海量、離散的群體，終端需求復(fù)雜而多變。如果將“平臺(tái)”的外延從銀行卡組織推展至整個(gè)銀行卡產(chǎn)業(yè)，持卡人—發(fā)卡—卡組織—收單—商戶，我們可以發(fā)現(xiàn)“交易成本”的問(wèn)題和“重關(guān)系”的整合者價(jià)值依然存在！
日常生活中，幾個(gè)典型場(chǎng)景：
場(chǎng)景一：你可知道你的銀聯(lián)白金卡在上海地區(qū)每月可免費(fèi)代駕6公里？你可知道你的招商銀行信用卡有每周三美食可享五折優(yōu)惠的權(quán)益？你可知道你的民生銀行信用卡有豐厚的加油、洗車、道路救援權(quán)益……坦率說(shuō)，即使身為卡組織負(fù)責(zé)人，我也無(wú)法一一細(xì)說(shuō)眾多信用卡行與行之間、普卡和高端卡之間在權(quán)益上的差異細(xì)節(jié)，更遑論普通持卡人。實(shí)際上，每年各信用卡中心打造“持卡人忠誠(chéng)度計(jì)劃”都耗資甚巨，總體并不遜于“打車大戰(zhàn)”的燒錢規(guī)模，但苦于認(rèn)知度不高、轉(zhuǎn)化率低，個(gè)中原因正在于缺少與持卡人面對(duì)面互動(dòng)的“入口”。手機(jī)銀行App也許是個(gè)答案，但難道讓持卡人一家銀行裝一個(gè)App嗎？由此就帶來(lái)一對(duì)矛盾：消費(fèi)者苦于無(wú)法管理（享受）卡片，銀行苦于無(wú)法推介自己。
場(chǎng)景二：在新經(jīng)濟(jì)浪潮中，一些無(wú)力“觸網(wǎng)”的商戶顯得尤為落寞。比如那些“卷閘門里的企業(yè)”，電商化既無(wú)實(shí)力也不經(jīng)濟(jì)；又如那些不適宜在線上銷售的商戶，因?yàn)槲锲房梢酝ㄟ^(guò)物流抵達(dá)，服務(wù)則只能到店享用，看起來(lái)像是沒(méi)有電商化的基礎(chǔ)。但是，在信息化的大潮中，這些商戶同樣也有強(qiáng)烈意愿讓自己更直接、更迅捷地接觸消費(fèi)者，不至于在全民觸網(wǎng)的時(shí)代中掉隊(duì)。于是，O2O模式成了這些小小微、海量、分散商戶的重要機(jī)會(huì)。近年來(lái)，利用UGC方式迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司，其廣受追捧的原因就在于成功解決了商戶與消費(fèi)者信息交互的“入口”問(wèn)題。
場(chǎng)景三：支付的升級(jí)能夠帶來(lái)效率的躍升，例如ETC通行能夠大大縮短收費(fèi)長(zhǎng)龍。但是，有時(shí)效率的瓶頸并不在于支付本身，而在于支付的前序服務(wù)的梗阻，例如就醫(yī)時(shí)的反復(fù)掛號(hào)、反復(fù)排隊(duì)、反復(fù)繳費(fèi)。在這種服務(wù)與支付具有“高粘合度”的場(chǎng)景下，消費(fèi)者需要的不僅僅是支付或服務(wù)的單一品類，而是“服務(wù)+支付”整合后的綜合體驗(yàn)。
—請(qǐng)讓我們不僅僅從產(chǎn)品經(jīng)理的視角來(lái)看待這些場(chǎng)景，而更加概念化地去理解我們產(chǎn)業(yè)的終端用戶：場(chǎng)景一代表著銀行與持卡人雙邊整合的需求，場(chǎng)景二代表著商戶與消費(fèi)者雙邊整合的需求，場(chǎng)景三代表著持卡人對(duì)綜合支付服務(wù)解決方案的需求。因此，當(dāng)我們瞄準(zhǔn)終端用戶，在銀行卡產(chǎn)業(yè)從offline到online的艱難跋涉中，可以發(fā)現(xiàn)的拓展方向包括但不僅限于此，但歸結(jié)起來(lái)可以說(shuō)：在金融行業(yè)，得賬戶者得天下；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，得入口者占先機(jī)。如今，是把這一切都整合的時(shí)候了！
（四）“新競(jìng)-合”的內(nèi)涵與邊界
在這里，不得不提卡組織的定位問(wèn)題。
卡組織不是支付公司，不做發(fā)卡、不做收單，“我的客戶只是銀行（機(jī)構(gòu)）”、“通過(guò)服務(wù)銀行（機(jī)構(gòu)）服務(wù)好持卡人、商戶”，保持超然、獨(dú)立的地位，超越各同質(zhì)機(jī)構(gòu)之間的利益沖突，本質(zhì)上是為減少交易成本而服務(wù)。世易時(shí)移，卡組織依然要保持超然、獨(dú)立的地位，仍然要避免與體系內(nèi)機(jī)構(gòu)發(fā)生利益糾葛，只是在新的時(shí)代下它解決交易成本的視角已從發(fā)卡、收單外延到了持卡人、商戶—在這里，發(fā)卡和收單機(jī)構(gòu)雖相對(duì)集中但卻各自為戰(zhàn)，持卡人和商戶更是海量且高度離散。
新形勢(shì)下卡組織依然堅(jiān)持不做發(fā)卡、不做收單，只是要在謹(jǐn)記“我的客戶只是銀行”的同時(shí)不忘“我的用戶是持卡人、商戶”；要從單純“通過(guò)服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶”向既“通過(guò)服務(wù)銀行服務(wù)好持卡人、商戶”又“通過(guò)服務(wù)持卡人、商戶服務(wù)好銀行”兩者兼有的方向進(jìn)行轉(zhuǎn)化。
不僅如此，在提供綜合支付解決方案時(shí)，我們也會(huì)“積極有為”并“有所不為”，核心要義是“開(kāi)放”。我們將服務(wù)（醫(yī)療、教育、旅游、公共交通、物流等）和金融、支付進(jìn)行整合，但并不越俎代庖。有一天，我們也可以聯(lián)合合作伙伴（銀行、收單、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電信運(yùn)營(yíng)商等）推出類似HealthKit、TravelKit 、HomeKit等接入工具，為初次觸網(wǎng)的商戶提供所謂的Starter Kit，通過(guò)開(kāi)放接口讓盡可能多的各行業(yè)參與者投入進(jìn)來(lái)，讓前端的服務(wù)盡可能地專業(yè)化、多樣化、個(gè)性化，構(gòu)建“商業(yè)運(yùn)營(yíng)—交易場(chǎng)景—支付完成”完整閉環(huán)，而我們依然“大隱于市”專注轉(zhuǎn)接清算，讓金融支付的支持更集中、安全、便利。前期，我們?cè)诰€上支付推出的SDK開(kāi)發(fā)者軟件工具包，就是一種有益的嘗試。
定位在支付服務(wù)而不涉其他，可能會(huì)一時(shí)寂寞但終將絢爛。
例如，我們不會(huì)親自去做電商，雖然交易場(chǎng)景的構(gòu)建對(duì)用戶黏性確實(shí)至關(guān)重要。因?yàn)闆](méi)有一家電商會(huì)將自己的后臺(tái)無(wú)保留地交給同質(zhì)機(jī)構(gòu)旗下的支付工具。客戶資料、交易流水等關(guān)鍵信息的流失，以及隨時(shí)在交易后“卡脖子”的風(fēng)險(xiǎn)，使得小電商們即使一時(shí)委身也終將尋機(jī)逃離。究其根本，商業(yè)追求的是“贏家通吃”，最好市場(chǎng)上就此獨(dú)家；支付追求的則是開(kāi)放、包容，接入電商種類越多、支付工具的價(jià)值越高。獨(dú)占性與開(kāi)放性的矛盾，所謂的“生態(tài)”終有到頭的一天。
總而言之，我們不會(huì)去做商業(yè)，而是要為商業(yè)提供更好的支付服務(wù)；我們做的甚至不是支付本身，而是更好地“服務(wù)于支付”，乃至使服務(wù)和支付更好地整合。
今天，越來(lái)越多的商業(yè)企業(yè)（無(wú)論線下巨頭還是線上電商）在申請(qǐng)第三方支付牌照，正是對(duì)前述構(gòu)建能夠自我掌控的支付管道的防御策略的積極實(shí)踐。這就意味著，超然、獨(dú)立、“不做支付而服務(wù)于支付”的我們，在線上作為整合者無(wú)疑將存在著眾多的合作對(duì)象，存在巨大的價(jià)值空間。德不孤，必有鄰。
當(dāng)然，如此小心翼翼地拿捏自身的定位，在“新競(jìng)-合”關(guān)系下帶來(lái)的空間里顯得不夠高端大氣，但這是必須的！迄今為止，中國(guó)市場(chǎng)上能與各類主體開(kāi)放合作而不觸及各自核心利益的，我不能說(shuō)只有銀聯(lián)一家，但銀聯(lián)肯定是一家。無(wú)論是傳統(tǒng)的發(fā)卡銀行、收單機(jī)構(gòu)乃至迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)支付機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)接清算從來(lái)都不構(gòu)成他們的核心利益，更非專注前端服務(wù)的他們的比較優(yōu)勢(shì)所在；而核心賬戶與沉淀資金的爭(zhēng)奪，也從來(lái)不在銀聯(lián)的字典里。因此，輿論的故事會(huì)里相互對(duì)立的劇情，雖然抓耳好聽(tīng)卻不完全屬實(shí)。如今，兼容“為”與“不為”的定位，就是要服務(wù)好一切愿意加入到平臺(tái)中的主體：持卡人、商戶、發(fā)卡銀行、非金融收單機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)支付企業(yè)……更是對(duì)這種真正兼容并蓄、解決多邊交易成本的平臺(tái)屬性的全面升華和揚(yáng)棄。
重申一遍，未來(lái)我們的服務(wù)將超越支付，這是因?yàn)槲覀冮_(kāi)放；但我們的定位始終還在支付服務(wù)（乃至轉(zhuǎn)接清算），這是因?yàn)槲覀兂?。新形?shì)下，這就是我們服務(wù)的內(nèi)涵與邊界。
（五）寄意寒星荃不察
如果那山不向我們走來(lái)，就讓我們向大山走去。
身處變革中心，外界都在看著我們。當(dāng)真的“狼來(lái)了”的時(shí)候，許多人都在問(wèn)我們是否擔(dān)心害怕；坦率說(shuō)，沒(méi)有壓力是不可能的，但憂讒畏譏、逡巡不前肯定不可取，直面挑戰(zhàn)是唯一選擇。如果外部壓力能夠倒逼我們內(nèi)部改革成功，甚或是一大幸事；如果新進(jìn)入者能夠?yàn)槭袌?chǎng)帶來(lái)新氣象，為民眾福祉增進(jìn)做出貢獻(xiàn)，我們更加樂(lè)見(jiàn)其成—有人說(shuō)，動(dòng)輒千億萬(wàn)億市值的任性土豪們，意欲闖入這樣一個(gè)微利的行業(yè)，看上的絕不是我們不到廿億的利潤(rùn)。雖然他們所圖者大矣，但如果他們?cè)敢獠⑴υ谶@個(gè)需兼顧公共服務(wù)、信息安全和市場(chǎng)服務(wù)的領(lǐng)域有所作為，或愿與銀聯(lián)同道攜手，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)帕累托改進(jìn)，實(shí)是銀聯(lián)之幸、產(chǎn)業(yè)之幸、社會(huì)之幸，我們不僅樂(lè)見(jiàn)其成更要躬身學(xué)習(xí)。
成立十二年，始終與競(jìng)爭(zhēng)同行，方有今天遍及148個(gè)國(guó)家和地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)；始終向先進(jìn)學(xué)習(xí)，方有三色標(biāo)躍居世界第二、“三分天下有其一”的榮譽(yù)和希望；始終深耕廣袤大地，在紛擾的產(chǎn)業(yè)里做不彰顯的努力，才有現(xiàn)在45億張銀行卡和47.7%的滲透率，才能在十二年里完成從“現(xiàn)金+存折”向“現(xiàn)金+銀行卡”的快速過(guò)渡，提高貨幣流通速度，降低社會(huì)交易成本，活躍國(guó)民經(jīng)濟(jì)。相信，我們?cè)?jīng)創(chuàng)造過(guò)歷史，我們也終將繼續(xù)創(chuàng)造歷史！
寥寥隨筆，寄語(yǔ)未來(lái)，并不想說(shuō)多少戰(zhàn)略，更想研究一些具體的問(wèn)題。未來(lái)千頭萬(wàn)緒，一切都需從小做起、從現(xiàn)在做起。
祝福2015，祝福新的銀聯(lián)，新年、新事、新氣象！謝謝！（作者：由曦）
三、信托圈延伸閱讀：
歷史將記住2014年12月12日，支付寶正式向銀聯(lián)宣戰(zhàn)
請(qǐng)大家記住2014年12月12日，這是一個(gè)具有意義的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。阿里集團(tuán)通過(guò)支付寶線下?tīng)I(yíng)銷事件，正式向線下收單業(yè)務(wù)的霸主銀聯(lián)宣戰(zhàn)。支付寶通過(guò)每單最高20元的補(bǔ)貼，高調(diào)進(jìn)軍線下收單業(yè)務(wù)（POS機(jī)收款業(yè)務(wù)）。正如2013年6月13日余額寶上線，標(biāo)志著互聯(lián)網(wǎng)金融崛起一樣，支付寶本次補(bǔ)貼消費(fèi)者的營(yíng)銷事件，可以看成支付寶搶占線下收單支付場(chǎng)景的起點(diǎn)，一個(gè)里程碑式事件，一年之后我們?cè)倩貋?lái)回顧一下本次營(yíng)銷事件，將會(huì)更有意義。既然是商戰(zhàn)，讓我們看看兩個(gè)對(duì)手實(shí)力和大家所搶的獵物。
一、阿里和銀聯(lián)的實(shí)力對(duì)比，銀聯(lián)真的是玩不起
支付寶和淘寶過(guò)去是水和魚的關(guān)系，互相依存發(fā)展。現(xiàn)在淘寶和支付寶都成長(zhǎng)為各自領(lǐng)域的巨人。我們看一些數(shù)字，支付寶年交易金額接近4萬(wàn)億，占中國(guó)整體社會(huì)消費(fèi)金額的六分之一，其中阿里移動(dòng)支付日交易筆數(shù)達(dá)到2500萬(wàn)筆，逐漸提高交易金額和筆數(shù)的占比。中國(guó)銀聯(lián)2011年?duì)I收60多個(gè)億，凈利潤(rùn)10個(gè)億。國(guó)內(nèi)的POS機(jī)收單收入占其業(yè)務(wù)收入的一半以上，銀聯(lián)的體量不足VISA的十分之一，目前在國(guó)際上無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模式發(fā)展。
阿里：年收入超過(guò)600億，凈利潤(rùn)超過(guò)250億，現(xiàn)金儲(chǔ)備超過(guò)50億美金
銀聯(lián)：年收入不足130億左右，凈利潤(rùn)20億左右，凈資產(chǎn)不到150億人民幣
阿里為了搶占出租車支付場(chǎng)景，旗下的快的補(bǔ)貼在2014年超過(guò)了8億人民幣，相當(dāng)于銀聯(lián)凈利潤(rùn)的一半左右。如果銀聯(lián)向阿里一樣來(lái)通過(guò)補(bǔ)貼來(lái)保住已有的線下收單市場(chǎng)，銀聯(lián)真心外不起。整體線下收單市場(chǎng)的手續(xù)費(fèi)收入大概有千億左右，銀聯(lián)拿其中的十分之一，發(fā)卡行拿其中的20%，收單行拿其中的70%.
二、為什么是現(xiàn)在？為什么是20元？
簡(jiǎn)單的講就是監(jiān)管的授權(quán)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟、用戶的成熟、商家的成熟，阿里的野心共同促成的。2013年7月，中國(guó)人民銀行發(fā)布了《銀行卡收單業(yè)務(wù)管理辦法》，向市場(chǎng)釋放出開(kāi)放銀行卡清算市場(chǎng)的信號(hào)。根據(jù)該辦法規(guī)定，在線下收單業(yè)務(wù)中，第三方支付機(jī)構(gòu)可以繞過(guò)中國(guó)銀聯(lián)，和銀行進(jìn)行直聯(lián)。為支付寶進(jìn)入線下收單業(yè)務(wù)打開(kāi)了通道。
我們之前都認(rèn)為支付寶依托于電商支付場(chǎng)景，比較適合線上支付。由于支付環(huán)境不成熟，線下收單并不是它的主戰(zhàn)場(chǎng)，銀聯(lián)一直占有90%左右的線下收單市場(chǎng)，大家相安無(wú)事多年。商家不愿意用支付寶，主要原因是顧客使支付寶支付頻率低，對(duì)阿里集團(tuán)信任度較低，收銀員也對(duì)支付寶收單的流程不熟悉，不愿意使用企業(yè)支付寶進(jìn)行收單，線下的支付主要以銀行卡為主。
現(xiàn)在的環(huán)境不同了，有了3G/4G無(wú)線網(wǎng)絡(luò)后，智能手機(jī)迅速普及，商家和客戶可以借用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速完成支付。另外用戶已經(jīng)成熟，很多人擁有智能手機(jī)，對(duì)于智能手機(jī)的二維碼支付不再陌生，店員對(duì)使用企業(yè)支付寶應(yīng)用不再抵觸，企業(yè)支付寶應(yīng)用門檻降低很多。另外阿里成功上市，馬云成為中國(guó)和亞洲新首富，馬云個(gè)人的演講能力巨強(qiáng)，作為雞湯道長(zhǎng)其早就成為市場(chǎng)經(jīng)的濟(jì)精神領(lǐng)袖。阿里集團(tuán)的名聲巨大，加上國(guó)家對(duì)電商和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的大力支持，商家對(duì)阿里集團(tuán)的信任度劇增。于是線下支付方式改變的革命的時(shí)機(jī)到了，支付寶開(kāi)始改變線下收單的游戲規(guī)則了。
20元是用戶占便宜心理的平衡點(diǎn)，5元或10元，大家忽略的概率較大，20元是百分之六十以上人的占便宜的心理平衡點(diǎn)，白領(lǐng)都愿意為這20元來(lái)排隊(duì)，線下購(gòu)物的主力60后70后，都愿意為20元來(lái)學(xué)習(xí)一下如何下載支付寶，如何使用支付寶進(jìn)行支付。店員也是受益者，因此其愿意主動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)操作企業(yè)支付寶進(jìn)行收單。商家也可以利用客戶占便宜心理來(lái)清理庫(kù)存，吸引客戶，營(yíng)造搶購(gòu)氣氛，帶動(dòng)其他商品消費(fèi)，又有馬云來(lái)買單，何樂(lè)而不為。相信12月12日到超市和商家消費(fèi)的人，大多數(shù)消費(fèi)金額都超過(guò)了40元。商家和客戶都是雙贏。
馬云只用了每單20元成本獲得了支付寶線下客戶，對(duì)于銀行信用卡100多元的獲客成本，馬云不知賺了多少，本次雙12支付寶營(yíng)銷事件可以作為事件營(yíng)銷的一個(gè)經(jīng)典案例。
三、阿里雙十二解決了哪些問(wèn)題？
支付寶線下收單的痛點(diǎn)—
商家不支持：網(wǎng)絡(luò)通迅投入高，使用客戶少，店員不熟悉，資金滯留時(shí)間長(zhǎng)，不太信任支付寶。
客戶不支持：智能手機(jī)網(wǎng)絡(luò)通迅費(fèi)用高，信號(hào)不好，支付慢，用戶體驗(yàn)不好，支付場(chǎng)景少，無(wú)優(yōu)惠等。
現(xiàn)在這些問(wèn)題都被移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，智能手機(jī)，補(bǔ)貼20元，客戶主動(dòng)加入解決了。
阿里目前不收渠道費(fèi)，這是對(duì)商家最大的誘惑，本次大規(guī)模用戶使用支付寶進(jìn)行支付，迅速教會(huì)了商家店員如何使用企業(yè)支付寶進(jìn)行收款，教會(huì)了家庭消費(fèi)購(gòu)買主力人群60后如何通過(guò)支付寶付款，讓所有年輕人了解了支付寶各種支付場(chǎng)景，既增加了新用戶，有提高了老用戶的忠誠(chéng)度大量，馬云這次賺大了！
本次營(yíng)銷事件，阿里的精明之于用補(bǔ)貼二十元，小額消費(fèi)市場(chǎng)，投入小，但規(guī)模大。悄悄地進(jìn)村，慢慢地放槍。只進(jìn)入銀聯(lián)渠道費(fèi)率較低的便利店，歺飲，老百姓們常見(jiàn)的支付場(chǎng)景，大單線下支付如旅游、家電、賓館、大金額購(gòu)物本次都不涉及。本次營(yíng)銷的目的是要吸收以前從來(lái)不用支付寶，但是卻是家庭購(gòu)物主力的60后和70后。
四、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的野心，覆蓋所有支付場(chǎng)景
我們知道互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不按常理出牌，其需要不斷創(chuàng)造商業(yè)模式來(lái)擴(kuò)展其客戶，加速企業(yè)發(fā)展。阿里也是一樣，其需要不停的尋找新的戰(zhàn)場(chǎng)來(lái)支撐起企業(yè)高速發(fā)展和未來(lái)市值。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)巨大，留給阿里的空間巨大，線下收單只是一個(gè)突破口。
阿里手里還有團(tuán)購(gòu)、電商、大數(shù)據(jù)、物流、銀行、融資等武器，如果綜合發(fā)力，各種支付場(chǎng)景都會(huì)被其顛覆，銀聯(lián)和銀行在支付場(chǎng)景上會(huì)很慘。支付渠道這次被阿里強(qiáng)勢(shì)滲透，不僅僅是對(duì)銀聯(lián)，銀行的信用卡也要想想自己的未來(lái)了。
阿里玩得起，銀聯(lián)可玩不起。一個(gè)快的，阿里雙12可倒貼1個(gè)億，一年補(bǔ)貼10個(gè)億，如果面對(duì)線下收單的千億以上的大肥肉，阿里一年貼個(gè)20個(gè)億都不為過(guò)，銀聯(lián)一年的凈利潤(rùn)才不過(guò)20個(gè)億，銀聯(lián)真的玩不起。
五、支付寶未來(lái)對(duì)金融行業(yè)是多么的可怕
支付場(chǎng)景對(duì)金融行業(yè)十分重要，失去了支付場(chǎng)景，銀行將流失大部分金融服務(wù)功能，失去了支付服務(wù)功能，銀行將失去大量客戶，失去未來(lái)幾十萬(wàn)億的消費(fèi)金融市場(chǎng)。支付是銀行金融服務(wù)最重要的護(hù)城河，現(xiàn)在阿里正在強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入各種支付場(chǎng)景，其對(duì)支付場(chǎng)景的滲透是將對(duì)金融行業(yè)的巨大挑戰(zhàn)，銀行的噩夢(mèng)即將開(kāi)始，未來(lái)阿里和銀行將迎來(lái)一場(chǎng)惡戰(zhàn)。
歷史將記住2014年12月12日，中國(guó)線下收單的市場(chǎng)從此會(huì)被顛覆，支付寶正式向銀聯(lián)發(fā)起挑戰(zhàn)，通過(guò)雙12的活動(dòng)，大規(guī)模進(jìn)軍線下收單市場(chǎng)?，F(xiàn)在是小金額消費(fèi)補(bǔ)貼，未來(lái)大金額消費(fèi)補(bǔ)貼也會(huì)成為可能。旅游、家電、裝修、高端消費(fèi)、高端餐飲、賓館酒店等大額支付場(chǎng)景，阿里集團(tuán)未來(lái)將會(huì)采用何種方式進(jìn)入，讓我們?cè)嚹恳源?/p>
