編者按：本文非常清晰地從宏觀面介紹了自營和平臺兩種商業(yè)模式的優(yōu)劣，那么問題來了，對于“長尾效應”并不是很明顯、客戶粘性并不是很強的鋼鐵電商，終極目標是應該只做“平臺模式”還是只做“自營模式”?
自營和平臺是兩種典型的商業(yè)模式，孰優(yōu)孰劣一直就有爭議。前段時間，波士頓大學的Eisenmann和杜蘭大學的Parker訪問了海爾，與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生進行了一次關(guān)于兩類模式的討論。我的《疊加體驗：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計商業(yè)模式》一書中剛好對兩類模式也進行了分析，這里結(jié)合他們的討論給出我的觀點。
一、自營模式
端口企業(yè)自己玩數(shù)據(jù)是一種選擇，這是一種他組織（other-organization）模式，即企業(yè)調(diào)動自身資源，打造用戶體驗。
現(xiàn)實中，這樣操作的企業(yè)也不少，因為互聯(lián)網(wǎng)將大數(shù)據(jù)集中于云端，而且提供了對于大數(shù)據(jù)處理的云計算能力?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)讓企業(yè)對于數(shù)據(jù)的吸納和處理實現(xiàn)了規(guī)模效應，使得企業(yè)憑借自己的有限資源也能夠做出足夠大的蛋糕。我們可以看看兩個例子。
Nike本來是賣運動服飾的企業(yè)，但其推出的“Nike+”卻讓人叫絕。Nike+是一款運動傳感器，通過植入運動設(shè)備（如運動鞋）或直接穿戴成為了數(shù)據(jù)輸入終端。設(shè)備使用者將其與iPod等電子設(shè)備聯(lián)通后，可以儲存并顯示自己的運動日期、時間、距離、消耗熱量、路線等數(shù)據(jù)。
有了這些數(shù)據(jù)，Nike能做什么？健身計劃、健康管理……它似乎轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)提供商。當Nike開始用互聯(lián)網(wǎng)思維來做企業(yè)的未來，國內(nèi)的同類企業(yè)還根本沒有看清門道！
約翰迪爾(John Deere)是一家提供傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)設(shè)備的企業(yè)，但其提出的“精確農(nóng)作（PrecisionFarming）”卻改變了這一切。他們出售的農(nóng)業(yè)設(shè)備上加載了GPS、土壤探測、環(huán)境探測等裝置，一旦使用這些設(shè)備進行農(nóng)作，土地的產(chǎn)出、土壤成分、周邊環(huán)境等信息傳輸?shù)綄ｉT的數(shù)據(jù)云平臺，數(shù)據(jù)處理程序則會提供關(guān)于播種、肥料、殺蟲劑等方面的全面解決方案。你比比，同樣是做大型設(shè)備，國內(nèi)的企業(yè)還在賣硬件呢！
除了完全使用自身資源的模式以外，自營模式還有一種變形，即“進貨-銷售”模式，也就是所謂的“渠道模式”。典型的例子是電子商務(wù)企業(yè)中的亞馬遜、京東、當當?shù)惹离娚?。這種端口企業(yè)先通過向各資源供給企業(yè)進貨，然后在自己的商城上銷售，并提供統(tǒng)一的倉儲、物流、整體品牌營銷等一站式服務(wù)，用戶可以在這里一站式采購。這種模式中，為用戶提供什么樣的資源完全由端口企業(yè)基于自身掌握的數(shù)據(jù)進行判斷。
自營模式的優(yōu)點有兩個：一是可以保證利益不外流，自己投入得越多，獲得的收益也就越多。事實上，這種模式中，由于端口企業(yè)對于供應鏈的強力控制，可以擠出各環(huán)節(jié)大量的利潤，例如，電商的物流環(huán)節(jié)做強后也能帶來該環(huán)節(jié)的巨大利益（有可能是大量節(jié)約的成本，也有可能是向第三方出售的服務(wù)能力）。二是可以確保供應鏈強力整合，此時的端口成為了企業(yè)出貨的專用平臺，企業(yè)因此可以控制用戶體驗，這在容錯性比較差的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中尤其重要（用戶輕點鼠標就可以離開）。
但這種模式的缺點也有兩個：一是企業(yè)的有限資源不一定能夠滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費商機。即使采用“進貨-銷售”模式，也是依靠端口企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力來預判用戶的訴求，并采購相應的資源進行匹配。但是，端口企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力是有限的，對于用戶需求的判斷失準時有發(fā)生，這也是這類端口企業(yè)市場反應較慢，產(chǎn)品種類擴充不靈活的原因。
這就需要企業(yè)的權(quán)衡，當企業(yè)認為自己的數(shù)據(jù)處理能力已經(jīng)足夠強大，自己的資源已經(jīng)足以打造各類“上天入地”的產(chǎn)品，換句話說，自己做出來的這個蛋糕已經(jīng)足夠的大，就會走入“自己玩數(shù)據(jù)”的自營模式。
二是自身建立的壟斷市場無法提供市場化的激勵機制。這一風險甚至比企業(yè)缺乏資源做不大蛋糕的危害更大。企業(yè)缺乏資源，但資源可以逐漸累積，至少還有希望，但如果企業(yè)缺乏激勵，即使具備了資源也會將資源浪費。既然是在自家的地盤上，既然擁有排他性經(jīng)營的權(quán)力，自然不會有足夠的動力去做到最好，因為沒有壓力。
正如，中國移動坐擁龐大的用戶數(shù)量，粘性無可比擬，但卻被微信搶走了大部分的用戶。以至于，運營商都開始呼喊要“趕孩子出門”。所以，你永遠都會在機場里看到一些奇奇怪怪的餐飲品牌，價格昂貴，品質(zhì)不高，那些都是他們的自營業(yè)務(wù)。
即使是“進貨-銷售”模式中，資源供給企業(yè)只要進入了采購渠道，也可以在一定程度上高枕無憂。端口企業(yè)縱然可以通過銷售數(shù)據(jù)的反饋決定下一次的采購量，但畢竟這種接收反饋有個過程，且由于缺乏同一個平臺上的對比，端口企業(yè)無法確定其他的資源供給企業(yè)的產(chǎn)品就一定能有更好表現(xiàn)。
二、平臺模式
把數(shù)據(jù)拿出來引入第三方是另一種選擇，這是一種自組織（self-organization）模式，即企業(yè)打造一個平臺（Platform），成為一個交易的場所，這也即是最新諾獎獲得者梯若爾提出的雙邊市場（two sides market）。
端口企業(yè)的資源有限，不可能無所不能，于是，引入第三方資源供給企業(yè)成為了更好的選擇。此時，端口企業(yè)通過大數(shù)據(jù)的處理，高效匹配導入的用戶和引入的資源供給企業(yè)之間的供需關(guān)系。而企業(yè)的盈利，則不是通過售賣自營的產(chǎn)品，而是通過售賣商鋪（虛擬的）和收取交易中介費用產(chǎn)生（后面也會談到收取第三方的廣告費）。平臺越大，交易量越大，商鋪越值錢，端口企業(yè)作為平臺運營者的獲利就越大。
在平臺的運營中，端口企業(yè)首先充當了“余則成”，導入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報。在此基礎(chǔ)上，端口企業(yè)起到了“紅娘”的作用，通過對于大數(shù)據(jù)的處理來發(fā)現(xiàn)商機。一方面，推送商品，匹配資源供給企業(yè)和用戶的供需；另一方面，推送廣告，匹配廣告投放企業(yè)和用戶的供需（向特定人推送特定廣告）。
商機的多少決定了兩類交易的機會，決定了平臺的容量。這取決于兩個方面：一方面，通過完美終端和價值群落兩類端口導入的用戶量是平臺的基礎(chǔ)，用戶越多，且產(chǎn)品的交互性或企業(yè)的社交性越高，用戶數(shù)據(jù)就越多；另一方面，一旦數(shù)據(jù)量確定，一旦云計算能力可以無限擴張，發(fā)現(xiàn)商機就依賴于企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力（算法）。
除此之外，端口企業(yè)還發(fā)揮了“信托中介”的作用，以自己的信譽為第三方企業(yè)背書（當然，這也能成為盈利的來源之一）。例如，淘寶就為很多商戶進行認證，這大大增加了這些商戶獲得交易的機會。
相對于Nike和約翰迪爾自己處理數(shù)據(jù)，某些企業(yè)如把自己打造為“平臺”，分享消費者數(shù)據(jù)，引入小伙伴們各顯其能，保證了強大的數(shù)據(jù)處理能力和內(nèi)容，確保產(chǎn)品端口是個實時更新、更加鮮活的存在。智能手機的例子最好說明問題，一個小小的端口，之所以能夠?qū)崿F(xiàn)各類功能，是因為它成為了一個平臺，無數(shù)的應用開發(fā)商上傳APP，無數(shù)的內(nèi)容提供商上傳內(nèi)容。你比比，同樣是做平板，蘋果和三星是打群架，漢王是孤膽英雄，誰的勝算大？
有時，這種玩法甚至都讓你懷疑，他們賣硬件只是個誘餌，根本不期待通過這個賺錢，只是發(fā)給你一個“數(shù)據(jù)捕捉器”，后面的才是大戲。所以，IBM才會把PC賣給聯(lián)想，人家早已看懂趨勢，決定轉(zhuǎn)型！
相對于自營的模式，這種模式表面看似讓收益外流到第三方，實際上則是做大了蛋糕，并沒讓端口企業(yè)產(chǎn)生什么損失。其一，這種開放的模式中，端口企業(yè)沒有了數(shù)據(jù)處理能力和資源的限制，無數(shù)的數(shù)據(jù)處理企業(yè)和資源供給企業(yè)（或兩者以合一的形式）涌入，幾乎可以滿足用戶的一切需求。端口企業(yè)不用依靠自身的數(shù)據(jù)處理能力去判斷，再去辛辛苦苦地組織貨源，還要承擔判斷失準的風險。
其二，相對于自營模式使得經(jīng)營環(huán)境封閉，失去了激勵，這種模式搭建了一個公平競爭的平臺。在這個平臺上，任何條件適合者都可以進入?yún)⑴c競爭，在位的第三方人人自危，并將為了獲得交易而竭盡全力。無論第三方企業(yè)之間如何競爭，端口企業(yè)作為平臺運營者始終可以立于不敗之地，擺脫了自營模式的經(jīng)營風險（固定資產(chǎn)投資風險、人工成本剛性風險、終端銷售風險等）。不過，唯一要擔心的，也許是這種自組織的模式可能引入劣質(zhì)的資源供給企業(yè)，降低用戶體驗，破壞平臺聲譽。所以，為平臺設(shè)置一定的“進入門檻”是很有必要的。
三、自營or平臺？
在海爾的這場討論中，Eisenmann和Parker提到一個觀點，即要在開放與封閉之間尋找一個平衡，換句話來說，應該是以一種設(shè)計。他們用封閉的諾基亞，半開放的蘋果和全開放的安卓來舉例：封閉的諾基亞走向覆滅；半開放的蘋果從平衡中獲利，越來越好；全開放的安卓被外部的進入者占用了資源，所以，現(xiàn)在開始逐漸在封閉，比如，要求用戶必須在谷歌上建立個人賬戶，否則就不能運行一些重要功能。
但張瑞敏卻認為，平臺開放到什么程度應該由“自組織”來決定的，不應該是一種設(shè)計。換句話說，開放到什么程度應該是由企業(yè)生態(tài)圈自行演化來決定的。他舉到了最近海爾的合作者阿里巴巴馬云的觀點，馬云認為：阿里的平臺比亞馬遜要好，阿里只是搭建平臺，撮合交易，通過抽傭來獲利，現(xiàn)在賺得盆滿缽滿，但亞馬遜卻一直沒有盈利。
Parker馬上提到，是實際上阿里巴巴在早期也是有一定程度的封閉的，比如，為了保護內(nèi)部的搜索引擎（現(xiàn)在，這一塊對于阿里的盈利貢獻巨大），拒絕了諸如百度對阿里信息的檢索，這保證了它在早期的發(fā)展。
其實，兩位學者和張瑞敏的觀點都有道理，不過是站在不同時點上的看法。到底要選擇自營還是平臺？其實，我上述的觀點已經(jīng)把問題說得很清楚。
在一個商業(yè)模式的初生期（請注意，我是用商業(yè)模式作為一個分析單位），必須基于一定的用戶流量才能獲得成長的基礎(chǔ)。用戶都為體驗而來，而要獲得用戶流量，就有可能采用兩種模式：一種是阿里式，我的平臺上品類無限豐富，你可以由上天入地的選擇。但是，由于不都是在我控制范圍內(nèi)的，質(zhì)量方面相對于我全程控制的，肯定要差點。另一種是京東式，我的賣場（這里我避免了平臺一詞）里的產(chǎn)品均在我控制范圍內(nèi)，親自采購、親自送貨、自建客服，我能夠提供一體化的產(chǎn)品體驗。但是，由于我在選擇第三方合作者，品類可能無法做到無限豐富，甚至有的產(chǎn)品還沒有。
馬云可以選擇阿里式，因為那個時代他是最明白的人，在缺乏其他強勁競爭對手的前提下，他能夠讓自己的平臺野蠻生長，用戶不會因為買到淘寶上的一點假貨就馬上點擊鼠標離開?，F(xiàn)在，人家早已建立起了自己的基礎(chǔ)用戶壁壘、數(shù)據(jù)壁壘……張瑞敏也可以選擇阿里式，因為海爾是一個擁有龐大基礎(chǔ)用戶的企業(yè)，他們直接轉(zhuǎn)型為平臺是激活內(nèi)創(chuàng)客的應有之義。換句話說，這種玩法將把內(nèi)部的員工變成海爾上的淘寶店主（我開玩笑說，這是馬云最忠實的一群雇員，拼了命幫馬云賺錢，有木有？）
阿里和海爾都是高富帥，都有原始積累，而其他呢？劉強東只能選擇京東式發(fā)展，因為他所在的時代已經(jīng)有了強有力的競爭者，他必須小心翼翼地維護用戶體驗，用戶隨時都可能離開。所以，他才會投資物流、客服等環(huán)節(jié)。蘇寧也是一樣，不過，蘇寧的優(yōu)勢就在于其作為線下企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)終端布點，確保了最后一公里的體驗。京東和蘇寧等企業(yè)維護用戶體驗和整合供應鏈背后，都是用戶在這個時代的訴求倒逼出來的企業(yè)形態(tài)。他們?nèi)绻扇●R云的做法，可能早就活不到今天，或者沒有今天活的這么好。所以，在當下，馬云可以憑借平臺模式笑傲江湖，京東、蘇寧也能夠憑借自營模式活的很好。
有人會問了，像聚美優(yōu)品這種商業(yè)模式也出現(xiàn)在電商亂戰(zhàn)的時候，為什么可以先通過平臺業(yè)務(wù)獲得發(fā)展呀？不是要維護用戶的體驗嗎？的確，2011年，聚美優(yōu)品96.4%的交易產(chǎn)生于平臺。其實，他們針對的是垂直用戶群，在這個領(lǐng)域，他們相當于當年的阿里，自然可以野蠻生長。
由于缺乏基礎(chǔ)用戶量，議價能力不強，聚美首先鎖定了二、三線品牌。不知是不是陳歐團隊的設(shè)計，這些產(chǎn)品正好針對了一線城市的“次白領(lǐng)”和二三線城市的“白領(lǐng)”，這是一塊藍海。所以，陳歐就相當于美妝領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)馬云。這些代銷商品，商品直接由第三方物流投遞，聚美優(yōu)品只是提供商品展示和訂單服務(wù)，并向供應商收取傭金。這也是聚美能快速發(fā)展的原因。
在商業(yè)模式的成熟期，其實，兩種模式都會開始融合。
一方面，平臺模式的問題需要自營模式來彌補。兩位學者在和張瑞敏的討論中提到了平臺上小微的失敗問題，這是一個關(guān)鍵的問題。平臺盡管是撮合交易，但如果平臺上的商戶（小微）頻繁失敗，一定會影響平臺的聲譽，甚至導致用戶流量的消失。所以，阿里式的企業(yè)擁有了一定的用戶量之后，平臺運營企業(yè)會在內(nèi)部劃分出多個賣場，以便區(qū)隔用戶，維護那部分對用戶體驗敏感的用戶群。
阿里就是這個打法，要品質(zhì)，上天貓，要價格，去淘寶。天貓依然是平臺，但是要求更高的平臺。所以，聚美優(yōu)品會在聚集了用戶后，從平臺走向自營。甚至，到最后會推出一些自有品牌，這同樣是榨取收益的一個辦法，雖然，這種辦法會讓人非議“又當裁判員，又當運動員”。
另一方面，自營模式的問題需要平臺模式來彌補。很簡單，自營限制了盈利空間，所以，京東、蘇寧、亞馬遜都會開放第三方交易平臺。當然，這其中，也不乏凡客這樣希望通過第三方交易平臺來救主業(yè)的不智之舉。無論如何，開放帶來新的力量，能夠更快地匹配市場需求。這也是區(qū)隔用戶的一個辦法。
當下，海爾的組織轉(zhuǎn)型需要堅持平臺模式，但堅持一段時間直至平臺繁榮以至于能夠自生長以后（達到麥特卡夫拐點），依然需要區(qū)隔出創(chuàng)客平臺（好比淘寶和天貓的分離），甚至還需要一些自營模式（好比聚美優(yōu)品的玩法）。這是維護用戶體驗的最好方式，也是拉開不同盈利空間的最好方式。
