編者按：本文非常清晰地從宏觀面介紹了自營和平臺(tái)兩種商業(yè)模式的優(yōu)劣，那么問題來了，對(duì)于“長尾效應(yīng)”并不是很明顯、客戶粘性并不是很強(qiáng)的鋼鐵電商，終極目標(biāo)是應(yīng)該只做“平臺(tái)模式”還是只做“自營模式”?
自營和平臺(tái)是兩種典型的商業(yè)模式，孰優(yōu)孰劣一直就有爭議。前段時(shí)間，波士頓大學(xué)的Eisenmann和杜蘭大學(xué)的Parker訪問了海爾，與海爾首席執(zhí)行官張瑞敏先生進(jìn)行了一次關(guān)于兩類模式的討論。我的《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》一書中剛好對(duì)兩類模式也進(jìn)行了分析，這里結(jié)合他們的討論給出我的觀點(diǎn)。
一、自營模式
端口企業(yè)自己玩數(shù)據(jù)是一種選擇，這是一種他組織（other-organization）模式，即企業(yè)調(diào)動(dòng)自身資源，打造用戶體驗(yàn)。
現(xiàn)實(shí)中，這樣操作的企業(yè)也不少，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)將大數(shù)據(jù)集中于云端，而且提供了對(duì)于大數(shù)據(jù)處理的云計(jì)算能力。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓企業(yè)對(duì)于數(shù)據(jù)的吸納和處理實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，使得企業(yè)憑借自己的有限資源也能夠做出足夠大的蛋糕。我們可以看看兩個(gè)例子。
Nike本來是賣運(yùn)動(dòng)服飾的企業(yè)，但其推出的“Nike+”卻讓人叫絕。Nike+是一款運(yùn)動(dòng)傳感器，通過植入運(yùn)動(dòng)設(shè)備（如運(yùn)動(dòng)鞋）或直接穿戴成為了數(shù)據(jù)輸入終端。設(shè)備使用者將其與iPod等電子設(shè)備聯(lián)通后，可以儲(chǔ)存并顯示自己的運(yùn)動(dòng)日期、時(shí)間、距離、消耗熱量、路線等數(shù)據(jù)。
有了這些數(shù)據(jù)，Nike能做什么？健身計(jì)劃、健康管理……它似乎轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)提供商。當(dāng)Nike開始用互聯(lián)網(wǎng)思維來做企業(yè)的未來，國內(nèi)的同類企業(yè)還根本沒有看清門道！
約翰迪爾(John Deere)是一家提供傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)設(shè)備的企業(yè)，但其提出的“精確農(nóng)作（PrecisionFarming）”卻改變了這一切。他們出售的農(nóng)業(yè)設(shè)備上加載了GPS、土壤探測、環(huán)境探測等裝置，一旦使用這些設(shè)備進(jìn)行農(nóng)作，土地的產(chǎn)出、土壤成分、周邊環(huán)境等信息傳輸?shù)綄ｉT的數(shù)據(jù)云平臺(tái)，數(shù)據(jù)處理程序則會(huì)提供關(guān)于播種、肥料、殺蟲劑等方面的全面解決方案。你比比，同樣是做大型設(shè)備，國內(nèi)的企業(yè)還在賣硬件呢！
除了完全使用自身資源的模式以外，自營模式還有一種變形，即“進(jìn)貨-銷售”模式，也就是所謂的“渠道模式”。典型的例子是電子商務(wù)企業(yè)中的亞馬遜、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)惹离娚獭＿@種端口企業(yè)先通過向各資源供給企業(yè)進(jìn)貨，然后在自己的商城上銷售，并提供統(tǒng)一的倉儲(chǔ)、物流、整體品牌營銷等一站式服務(wù)，用戶可以在這里一站式采購。這種模式中，為用戶提供什么樣的資源完全由端口企業(yè)基于自身掌握的數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷。
自營模式的優(yōu)點(diǎn)有兩個(gè)：一是可以保證利益不外流，自己投入得越多，獲得的收益也就越多。事實(shí)上，這種模式中，由于端口企業(yè)對(duì)于供應(yīng)鏈的強(qiáng)力控制，可以擠出各環(huán)節(jié)大量的利潤，例如，電商的物流環(huán)節(jié)做強(qiáng)后也能帶來該環(huán)節(jié)的巨大利益（有可能是大量節(jié)約的成本，也有可能是向第三方出售的服務(wù)能力）。二是可以確保供應(yīng)鏈強(qiáng)力整合，此時(shí)的端口成為了企業(yè)出貨的專用平臺(tái)，企業(yè)因此可以控制用戶體驗(yàn)，這在容錯(cuò)性比較差的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)中尤其重要（用戶輕點(diǎn)鼠標(biāo)就可以離開）。
但這種模式的缺點(diǎn)也有兩個(gè)：一是企業(yè)的有限資源不一定能夠滿足所有用戶的欲望，也就意味著浪費(fèi)商機(jī)。即使采用“進(jìn)貨-銷售”模式，也是依靠端口企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力來預(yù)判用戶的訴求，并采購相應(yīng)的資源進(jìn)行匹配。但是，端口企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力是有限的，對(duì)于用戶需求的判斷失準(zhǔn)時(shí)有發(fā)生，這也是這類端口企業(yè)市場反應(yīng)較慢，產(chǎn)品種類擴(kuò)充不靈活的原因。
這就需要企業(yè)的權(quán)衡，當(dāng)企業(yè)認(rèn)為自己的數(shù)據(jù)處理能力已經(jīng)足夠強(qiáng)大，自己的資源已經(jīng)足以打造各類“上天入地”的產(chǎn)品，換句話說，自己做出來的這個(gè)蛋糕已經(jīng)足夠的大，就會(huì)走入“自己玩數(shù)據(jù)”的自營模式。
二是自身建立的壟斷市場無法提供市場化的激勵(lì)機(jī)制。這一風(fēng)險(xiǎn)甚至比企業(yè)缺乏資源做不大蛋糕的危害更大。企業(yè)缺乏資源，但資源可以逐漸累積，至少還有希望，但如果企業(yè)缺乏激勵(lì)，即使具備了資源也會(huì)將資源浪費(fèi)。既然是在自家的地盤上，既然擁有排他性經(jīng)營的權(quán)力，自然不會(huì)有足夠的動(dòng)力去做到最好，因?yàn)闆]有壓力。
正如，中國移動(dòng)坐擁龐大的用戶數(shù)量，粘性無可比擬，但卻被微信搶走了大部分的用戶。以至于，運(yùn)營商都開始呼喊要“趕孩子出門”。所以，你永遠(yuǎn)都會(huì)在機(jī)場里看到一些奇奇怪怪的餐飲品牌，價(jià)格昂貴，品質(zhì)不高，那些都是他們的自營業(yè)務(wù)。
即使是“進(jìn)貨-銷售”模式中，資源供給企業(yè)只要進(jìn)入了采購渠道，也可以在一定程度上高枕無憂。端口企業(yè)縱然可以通過銷售數(shù)據(jù)的反饋決定下一次的采購量，但畢竟這種接收反饋有個(gè)過程，且由于缺乏同一個(gè)平臺(tái)上的對(duì)比，端口企業(yè)無法確定其他的資源供給企業(yè)的產(chǎn)品就一定能有更好表現(xiàn)。
二、平臺(tái)模式
把數(shù)據(jù)拿出來引入第三方是另一種選擇，這是一種自組織（self-organization）模式，即企業(yè)打造一個(gè)平臺(tái)（Platform），成為一個(gè)交易的場所，這也即是最新諾獎(jiǎng)獲得者梯若爾提出的雙邊市場（two sides market）。
端口企業(yè)的資源有限，不可能無所不能，于是，引入第三方資源供給企業(yè)成為了更好的選擇。此時(shí)，端口企業(yè)通過大數(shù)據(jù)的處理，高效匹配導(dǎo)入的用戶和引入的資源供給企業(yè)之間的供需關(guān)系。而企業(yè)的盈利，則不是通過售賣自營的產(chǎn)品，而是通過售賣商鋪（虛擬的）和收取交易中介費(fèi)用產(chǎn)生（后面也會(huì)談到收取第三方的廣告費(fèi)）。平臺(tái)越大，交易量越大，商鋪越值錢，端口企業(yè)作為平臺(tái)運(yùn)營者的獲利就越大。
在平臺(tái)的運(yùn)營中，端口企業(yè)首先充當(dāng)了“余則成”，導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù)，獲得了最重要的情報(bào)。在此基礎(chǔ)上，端口企業(yè)起到了“紅娘”的作用，通過對(duì)于大數(shù)據(jù)的處理來發(fā)現(xiàn)商機(jī)。一方面，推送商品，匹配資源供給企業(yè)和用戶的供需；另一方面，推送廣告，匹配廣告投放企業(yè)和用戶的供需（向特定人推送特定廣告）。
商機(jī)的多少?zèng)Q定了兩類交易的機(jī)會(huì)，決定了平臺(tái)的容量。這取決于兩個(gè)方面：一方面，通過完美終端和價(jià)值群落兩類端口導(dǎo)入的用戶量是平臺(tái)的基礎(chǔ)，用戶越多，且產(chǎn)品的交互性或企業(yè)的社交性越高，用戶數(shù)據(jù)就越多；另一方面，一旦數(shù)據(jù)量確定，一旦云計(jì)算能力可以無限擴(kuò)張，發(fā)現(xiàn)商機(jī)就依賴于企業(yè)的數(shù)據(jù)處理能力（算法）。
除此之外，端口企業(yè)還發(fā)揮了“信托中介”的作用，以自己的信譽(yù)為第三方企業(yè)背書（當(dāng)然，這也能成為盈利的來源之一）。例如，淘寶就為很多商戶進(jìn)行認(rèn)證，這大大增加了這些商戶獲得交易的機(jī)會(huì)。
相對(duì)于Nike和約翰迪爾自己處理數(shù)據(jù)，某些企業(yè)如把自己打造為“平臺(tái)”，分享消費(fèi)者數(shù)據(jù)，引入小伙伴們各顯其能，保證了強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力和內(nèi)容，確保產(chǎn)品端口是個(gè)實(shí)時(shí)更新、更加鮮活的存在。智能手機(jī)的例子最好說明問題，一個(gè)小小的端口，之所以能夠?qū)崿F(xiàn)各類功能，是因?yàn)樗蔀榱艘粋€(gè)平臺(tái)，無數(shù)的應(yīng)用開發(fā)商上傳APP，無數(shù)的內(nèi)容提供商上傳內(nèi)容。你比比，同樣是做平板，蘋果和三星是打群架，漢王是孤膽英雄，誰的勝算大？
有時(shí)，這種玩法甚至都讓你懷疑，他們賣硬件只是個(gè)誘餌，根本不期待通過這個(gè)賺錢，只是發(fā)給你一個(gè)“數(shù)據(jù)捕捉器”，后面的才是大戲。所以，IBM才會(huì)把PC賣給聯(lián)想，人家早已看懂趨勢，決定轉(zhuǎn)型！
相對(duì)于自營的模式，這種模式表面看似讓收益外流到第三方，實(shí)際上則是做大了蛋糕，并沒讓端口企業(yè)產(chǎn)生什么損失。其一，這種開放的模式中，端口企業(yè)沒有了數(shù)據(jù)處理能力和資源的限制，無數(shù)的數(shù)據(jù)處理企業(yè)和資源供給企業(yè)（或兩者以合一的形式）涌入，幾乎可以滿足用戶的一切需求。端口企業(yè)不用依靠自身的數(shù)據(jù)處理能力去判斷，再去辛辛苦苦地組織貨源，還要承擔(dān)判斷失準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)。
其二，相對(duì)于自營模式使得經(jīng)營環(huán)境封閉，失去了激勵(lì)，這種模式搭建了一個(gè)公平競爭的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，任何條件適合者都可以進(jìn)入?yún)⑴c競爭，在位的第三方人人自危，并將為了獲得交易而竭盡全力。無論第三方企業(yè)之間如何競爭，端口企業(yè)作為平臺(tái)運(yùn)營者始終可以立于不敗之地，擺脫了自營模式的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)、人工成本剛性風(fēng)險(xiǎn)、終端銷售風(fēng)險(xiǎn)等）。不過，唯一要擔(dān)心的，也許是這種自組織的模式可能引入劣質(zhì)的資源供給企業(yè)，降低用戶體驗(yàn)，破壞平臺(tái)聲譽(yù)。所以，為平臺(tái)設(shè)置一定的“進(jìn)入門檻”是很有必要的。
三、自營or平臺(tái)？
在海爾的這場討論中，Eisenmann和Parker提到一個(gè)觀點(diǎn)，即要在開放與封閉之間尋找一個(gè)平衡，換句話來說，應(yīng)該是以一種設(shè)計(jì)。他們用封閉的諾基亞，半開放的蘋果和全開放的安卓來舉例：封閉的諾基亞走向覆滅；半開放的蘋果從平衡中獲利，越來越好；全開放的安卓被外部的進(jìn)入者占用了資源，所以，現(xiàn)在開始逐漸在封閉，比如，要求用戶必須在谷歌上建立個(gè)人賬戶，否則就不能運(yùn)行一些重要功能。
但張瑞敏卻認(rèn)為，平臺(tái)開放到什么程度應(yīng)該由“自組織”來決定的，不應(yīng)該是一種設(shè)計(jì)。換句話說，開放到什么程度應(yīng)該是由企業(yè)生態(tài)圈自行演化來決定的。他舉到了最近海爾的合作者阿里巴巴馬云的觀點(diǎn)，馬云認(rèn)為：阿里的平臺(tái)比亞馬遜要好，阿里只是搭建平臺(tái)，撮合交易，通過抽傭來獲利，現(xiàn)在賺得盆滿缽滿，但亞馬遜卻一直沒有盈利。
Parker馬上提到，是實(shí)際上阿里巴巴在早期也是有一定程度的封閉的，比如，為了保護(hù)內(nèi)部的搜索引擎（現(xiàn)在，這一塊對(duì)于阿里的盈利貢獻(xiàn)巨大），拒絕了諸如百度對(duì)阿里信息的檢索，這保證了它在早期的發(fā)展。
其實(shí)，兩位學(xué)者和張瑞敏的觀點(diǎn)都有道理，不過是站在不同時(shí)點(diǎn)上的看法。到底要選擇自營還是平臺(tái)？其實(shí)，我上述的觀點(diǎn)已經(jīng)把問題說得很清楚。
在一個(gè)商業(yè)模式的初生期（請(qǐng)注意，我是用商業(yè)模式作為一個(gè)分析單位），必須基于一定的用戶流量才能獲得成長的基礎(chǔ)。用戶都為體驗(yàn)而來，而要獲得用戶流量，就有可能采用兩種模式：一種是阿里式，我的平臺(tái)上品類無限豐富，你可以由上天入地的選擇。但是，由于不都是在我控制范圍內(nèi)的，質(zhì)量方面相對(duì)于我全程控制的，肯定要差點(diǎn)。另一種是京東式，我的賣場（這里我避免了平臺(tái)一詞）里的產(chǎn)品均在我控制范圍內(nèi)，親自采購、親自送貨、自建客服，我能夠提供一體化的產(chǎn)品體驗(yàn)。但是，由于我在選擇第三方合作者，品類可能無法做到無限豐富，甚至有的產(chǎn)品還沒有。
馬云可以選擇阿里式，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代他是最明白的人，在缺乏其他強(qiáng)勁競爭對(duì)手的前提下，他能夠讓自己的平臺(tái)野蠻生長，用戶不會(huì)因?yàn)橘I到淘寶上的一點(diǎn)假貨就馬上點(diǎn)擊鼠標(biāo)離開?，F(xiàn)在，人家早已建立起了自己的基礎(chǔ)用戶壁壘、數(shù)據(jù)壁壘……張瑞敏也可以選擇阿里式，因?yàn)楹柺且粋€(gè)擁有龐大基礎(chǔ)用戶的企業(yè)，他們直接轉(zhuǎn)型為平臺(tái)是激活內(nèi)創(chuàng)客的應(yīng)有之義。換句話說，這種玩法將把內(nèi)部的員工變成海爾上的淘寶店主（我開玩笑說，這是馬云最忠實(shí)的一群雇員，拼了命幫馬云賺錢，有木有？）
阿里和海爾都是高富帥，都有原始積累，而其他呢？劉強(qiáng)東只能選擇京東式發(fā)展，因?yàn)樗诘臅r(shí)代已經(jīng)有了強(qiáng)有力的競爭者，他必須小心翼翼地維護(hù)用戶體驗(yàn)，用戶隨時(shí)都可能離開。所以，他才會(huì)投資物流、客服等環(huán)節(jié)。蘇寧也是一樣，不過，蘇寧的優(yōu)勢就在于其作為線下企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)終端布點(diǎn)，確保了最后一公里的體驗(yàn)。京東和蘇寧等企業(yè)維護(hù)用戶體驗(yàn)和整合供應(yīng)鏈背后，都是用戶在這個(gè)時(shí)代的訴求倒逼出來的企業(yè)形態(tài)。他們?nèi)绻扇●R云的做法，可能早就活不到今天，或者沒有今天活的這么好。所以，在當(dāng)下，馬云可以憑借平臺(tái)模式笑傲江湖，京東、蘇寧也能夠憑借自營模式活的很好。
有人會(huì)問了，像聚美優(yōu)品這種商業(yè)模式也出現(xiàn)在電商亂戰(zhàn)的時(shí)候，為什么可以先通過平臺(tái)業(yè)務(wù)獲得發(fā)展呀？不是要維護(hù)用戶的體驗(yàn)嗎？的確，2011年，聚美優(yōu)品96.4%的交易產(chǎn)生于平臺(tái)。其實(shí)，他們針對(duì)的是垂直用戶群，在這個(gè)領(lǐng)域，他們相當(dāng)于當(dāng)年的阿里，自然可以野蠻生長。
由于缺乏基礎(chǔ)用戶量，議價(jià)能力不強(qiáng)，聚美首先鎖定了二、三線品牌。不知是不是陳歐團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)，這些產(chǎn)品正好針對(duì)了一線城市的“次白領(lǐng)”和二三線城市的“白領(lǐng)”，這是一塊藍(lán)海。所以，陳歐就相當(dāng)于美妝領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)馬云。這些代銷商品，商品直接由第三方物流投遞，聚美優(yōu)品只是提供商品展示和訂單服務(wù)，并向供應(yīng)商收取傭金。這也是聚美能快速發(fā)展的原因。
在商業(yè)模式的成熟期，其實(shí)，兩種模式都會(huì)開始融合。
一方面，平臺(tái)模式的問題需要自營模式來彌補(bǔ)。兩位學(xué)者在和張瑞敏的討論中提到了平臺(tái)上小微的失敗問題，這是一個(gè)關(guān)鍵的問題。平臺(tái)盡管是撮合交易，但如果平臺(tái)上的商戶（小微）頻繁失敗，一定會(huì)影響平臺(tái)的聲譽(yù)，甚至導(dǎo)致用戶流量的消失。所以，阿里式的企業(yè)擁有了一定的用戶量之后，平臺(tái)運(yùn)營企業(yè)會(huì)在內(nèi)部劃分出多個(gè)賣場，以便區(qū)隔用戶，維護(hù)那部分對(duì)用戶體驗(yàn)敏感的用戶群。
阿里就是這個(gè)打法，要品質(zhì)，上天貓，要價(jià)格，去淘寶。天貓依然是平臺(tái)，但是要求更高的平臺(tái)。所以，聚美優(yōu)品會(huì)在聚集了用戶后，從平臺(tái)走向自營。甚至，到最后會(huì)推出一些自有品牌，這同樣是榨取收益的一個(gè)辦法，雖然，這種辦法會(huì)讓人非議“又當(dāng)裁判員，又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”。
另一方面，自營模式的問題需要平臺(tái)模式來彌補(bǔ)。很簡單，自營限制了盈利空間，所以，京東、蘇寧、亞馬遜都會(huì)開放第三方交易平臺(tái)。當(dāng)然，這其中，也不乏凡客這樣希望通過第三方交易平臺(tái)來救主業(yè)的不智之舉。無論如何，開放帶來新的力量，能夠更快地匹配市場需求。這也是區(qū)隔用戶的一個(gè)辦法。
當(dāng)下，海爾的組織轉(zhuǎn)型需要堅(jiān)持平臺(tái)模式，但堅(jiān)持一段時(shí)間直至平臺(tái)繁榮以至于能夠自生長以后（達(dá)到麥特卡夫拐點(diǎn)），依然需要區(qū)隔出創(chuàng)客平臺(tái)（好比淘寶和天貓的分離），甚至還需要一些自營模式（好比聚美優(yōu)品的玩法）。這是維護(hù)用戶體驗(yàn)的最好方式，也是拉開不同盈利空間的最好方式。
