在我們周圍，所有企業(yè)都在利用技術(shù)來轉(zhuǎn)變公司運營，更快地響應客戶需求，并啟用新的業(yè)務(wù)模式。至少他們是這么表示的。
然而，現(xiàn)實往往沒有那么樂觀。
調(diào)研機構(gòu)451 Research的數(shù)據(jù)顯示，超過半數(shù)的零售、金融服務(wù)和醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)在整個組織范圍內(nèi)啟動了正式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃。另外20%到25%的機構(gòu)采用獨立方案，每次針對組織的一個方面進行轉(zhuǎn)型。
今年，這些企業(yè)表示將花費近1.3萬億美元來提高運營效率，加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新，改善客戶體驗，并保持領(lǐng)先于新興數(shù)字化企業(yè)。但麥肯錫公司的數(shù)據(jù)顯示，3/4的大規(guī)模轉(zhuǎn)型計劃實際上并未達到既定目標。
你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃可能就是其中之一。為什么？
原因很多。你可能錯誤地認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型僅僅是一種技術(shù)升級。你可能沒有合適的人才來完成轉(zhuǎn)型工作，或者沒有做好協(xié)調(diào)員工同心合力。另外，可能是你組織中的業(yè)務(wù)和技術(shù)方面并不志同道合?；蛘?，也許高管的野心勃勃，是遠高于你的公司所能承受的。
那么，以下是可能破壞數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的八個問題，以及對應的“避坑指南”。
01
你尚未真正明確界定“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”
對于所有關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論，沒有一種定義適用于所有企業(yè)，甚至適用于整個組織。例如，據(jù)Wipro Digital在2017年6月的調(diào)查，有1/4的高管坦誠，在其組織內(nèi)部無法就數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實際含義達成一致。
“數(shù)字化轉(zhuǎn)型在不同的組織中具有不同的含義，”InfoStretch的CEO兼聯(lián)合創(chuàng)始人Rutesh Shah說，“找到所有人都認同的與流程、文化、技術(shù)和用例相關(guān)的普遍定義是一項挑戰(zhàn)?！?/p>
他補充道，問題在于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”隨后成為新技術(shù)項目的焦點，卻沒有任何總體戰(zhàn)略來指導它。
解決方法：組織需要圍繞更大、更基本的問題來定義他們的轉(zhuǎn)型計劃，而不是專注于技術(shù)項目本身。
“我一直敦促公司回到起點，繪制他們當前的客戶旅程圖，看看如何改進，”Shah說，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及文化轉(zhuǎn)型、技術(shù)采用和流程調(diào)整，以滿足敏捷性需求。一個應用程序、聊天機器人或人工智能可能就是答案，但技術(shù)應始終是實現(xiàn)目標的手段，而不是目標本身。“
02
你將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個技術(shù)項目
接受轉(zhuǎn)型但僅僅將其視為一個IT項目的組織，其實已經(jīng)做好了失敗的準備。電子支付平臺ACI Worldwide的數(shù)字銀行解決方案負責人Mark Ranta說：“雖然技術(shù)是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動因素，但它實際上只是實現(xiàn)更大目標的一種手段?！?/p>
Ranta表示，“最成功的組織是那些完全接受轉(zhuǎn)型并將其作為一種企業(yè)思維模式轉(zhuǎn)變和技術(shù)轉(zhuǎn)變的組織。如果投入只是停留在技術(shù)層面，沒有業(yè)務(wù)方面的全力支持和合作，那么轉(zhuǎn)型從一開始便注定失敗?！?/p>
管理咨詢公司Navigate的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和客戶體驗實踐負責人Kip Wetzel表示，一個被授權(quán)的企業(yè)數(shù)字化團隊對于啟動轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要，但過分依賴IT可能會阻礙公司范圍內(nèi)擁有數(shù)字化優(yōu)秀思維。
“太多的組織認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型始于CIO、CTO或首席創(chuàng)新官?！彼f，“促進這一行為改變有助于在整個企業(yè)中注入創(chuàng)新思維和機會主義思維?！?/p>
解決方法：停止專注技術(shù)，并開始關(guān)注客戶的需求。Altimeter的首席分析師Brian Solis說。
“大多數(shù)公司都是從技術(shù)開始。現(xiàn)在他們需要停下來思考一下，他們的客戶是如何決定的，他們從哪里開始他們的旅程，去向哪里，以及為何。然后，他們需要找出能夠?qū)崿F(xiàn)客戶旅程圖的技術(shù)以及使這些技術(shù)發(fā)揮效用的策略?！?/p>
03
IT和業(yè)務(wù)不能志同道合
即使數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項協(xié)作性工作，技術(shù)專家和業(yè)務(wù)領(lǐng)導者在界定方式上的差異也可能導致工作挫折、延遲和執(zhí)行不力。
數(shù)據(jù)庫發(fā)布自動化提供商Datical的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Robert Reeves開玩笑說，IT和業(yè)務(wù)領(lǐng)導者是用一種共同語言分隔開的兩個群體。
例如，當IT使用術(shù)語“最小化可行產(chǎn)品（MVP）”時，他們可能會關(guān)注“最小化”，而業(yè)務(wù)領(lǐng)導者關(guān)注的是“可行”。或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導者會說，一個應用需要支持100,000+一致用戶，即使它在啟動時可能只有100個用戶，但IT從字面上理解了這一要求。
導致結(jié)果是：技術(shù)團隊將開發(fā)一個產(chǎn)品，該產(chǎn)品適用于特定機器配置，具備了最低功能要求，而業(yè)務(wù)方希望有一個能支持所有潛在用戶的應用程序?；蛘?，IT會過度開發(fā)這一解決方案，業(yè)務(wù)部門則不理解為什么這個開發(fā)過程需要這么長時間。Reeves指出，這樣可能會導致產(chǎn)品發(fā)布后有許多不愉快的會議等著。
解決方法：通過將“最小可行性”和“一致性”等術(shù)語統(tǒng)一定義，轉(zhuǎn)型團隊將與業(yè)務(wù)部門同時達到相同的期望值。
只需要問“在這種情況下可行意味著什么？”然后問“這對我們有什么用處？”Reeves說，通過專注于真正重要的事情，公司可以更快地獲得最低限度可行的產(chǎn)品。
04
你的轉(zhuǎn)型團隊缺乏必要的技能
許多公司犯的一個大錯誤是，在內(nèi)部沒有適當?shù)募寄艿那闆r下就啟動DX（數(shù)字化轉(zhuǎn)型）工作。
在線培訓公司Udacity的CEO Vishal Makhijani說：“公司面臨的最大障礙之一是聘用合適的人才幫助他們完成轉(zhuǎn)型。尤其是傳統(tǒng)企業(yè)需要專注于再培訓和提升現(xiàn)有員工技能。”
凱捷Capgemini數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究所2017年的一項調(diào)查顯示，超過半數(shù)的全球組織表示，數(shù)字人才短缺正在阻礙他們完成轉(zhuǎn)型計劃的能力。在對許多轉(zhuǎn)型工作至關(guān)重要的人工智能和機器學習等領(lǐng)域，這一差距尤為突出。
“我們看到人工智能已成為人力資源、人才和金融等領(lǐng)域的主要參與者，”數(shù)字人才平臺UNTAPT的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO Ed Donner說，“進入未來幾年，如果在你的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中沒有人工智能，好比在今天運營公司沒有手機一樣?！?/p>
解決方法：如果組織內(nèi)部沒有具備必要的技能，你可能需要引進外部幫助，數(shù)字運營管理平臺PagerDuty的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO Alex Solomon說。
“公司并不總能聘用到合適的領(lǐng)導者來實施轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型需要在人們的工作方式和組織方式上做出很多改變。同樣，你也不能指望一些現(xiàn)有的領(lǐng)導者自己做出改變，你需要為企業(yè)注入新鮮血液，這些人才之前就實施過這些變革。”
05
你的員工沒有同心合力
您繪制了客戶旅程圖，平整了組織結(jié)構(gòu)圖，創(chuàng)建了敏捷的跨職能團隊，并投入了大量的技術(shù)，使您能夠?qū)Ｗ⒂诳蛻敉袋c并實時做出響應。但這一切都是徒勞，因為你的員工仍然以他們一貫的方式做著事情。
“我們一次又一次地看到公司投資于最新技術(shù)，然后發(fā)現(xiàn)他們的人員沒有使用它，或者技術(shù)沒有帶來任何業(yè)務(wù)成果，這項計劃很快就被放棄了，”數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢公司NEPF的負責人Andrea Schnepf說，“這就導致人們會認為這是在浪費時間和金錢，他們應該堅持舊的工作方式?！?/p>
這可能是因為你在解釋所做轉(zhuǎn)型工作的原因方面做得不好。全球家庭和建筑控制解決方案供應商Crestron技術(shù)與開發(fā)總監(jiān)Nic Milani表示，“當公司推出一項新技術(shù)時，他們往往會專注于培訓員工如何使用它，而實際上應該先讓他們了解‘為什么'。如果你不向員工解釋為什么要推出這項技術(shù)及其帶來的好處，那么這種技術(shù)就很難被采用、推行?！?/p>
解決方法：更好的策略是在開始這一重大轉(zhuǎn)型項目之前，吸引員工參與進來，并詢問他們的痛點，Aciron Consulting咨詢公司CEO兼創(chuàng)始人Puneet Gangal表示。
“盡早讓終端用戶參與，來幫助你找到滿足其需求的解決方案是很重要的。”他說，“在部署后提供培訓和支持將有助于確保用戶采用?！?/p>
06
你不愿做出艱難的抉擇
采用新的技術(shù)和流程會導致一些痛苦的人事決策。這是因為有些人將轉(zhuǎn)型視為一種威脅，并會竭力阻止轉(zhuǎn)型，水泥和礦物加工行業(yè)過程控制系統(tǒng)制造商Sabia的CEO Tom Dannemiller說。
“轉(zhuǎn)型暴露了跨部門和管理層的運營信息，很多人可能對此不滿意。”他說，“關(guān)于運營的長期神話暴露無余。問題的根源被袒露，這個轉(zhuǎn)型過程的成功可能不會對項目的負責人帶來贊譽?！?/p>
軟件和IT服務(wù)公司eSilo的總裁兼CEO Cathy Miron在GE領(lǐng)導了公司轉(zhuǎn)型計劃多年。她說，重要的是高層管理層明確表示“我們沒有其他選擇”。
“如果你要求你的員工接受新技術(shù)并用它來解決問題，那么你需要一種方式來證明，從CEO開始到每個級別的高層領(lǐng)導都在做同樣的事情，”她說，“在GE，這意味著我們不得不放棄許多中層管理人員，來向新老員工展示我們對這項轉(zhuǎn)型的認真態(tài)度。這是一個難以克服的變革，但必須表明我們對我們正在變成的事物做出的充分承諾。“
解決辦法：你可能不得不放棄那些抵制變革的人，Solomon說。
“變革是艱難的，有些人會抵制這種變化。如果不能讓這些人接受新的工作方式，您可能不得不停止使用他們的服務(wù)?！?/p>
07
你想做的太多、太快了
盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能包羅萬象，但一開始過于雄心勃勃是失敗的又一原因，尤其是當您試圖克服內(nèi)部懷疑情緒時。（WiPro一項調(diào)查同樣顯示，近1/5的高管私下認為轉(zhuǎn)型計劃是浪費時間。）
“經(jīng)過多年的ERP推廣，沒有人愿意簽署一個漫長而昂貴的項目?！睘槭秃吞烊粴夤咎峁┪锫?lián)網(wǎng)平臺的Detection CEO Chris Smith表示，“我們?nèi)χС挚焖偃〉贸醪匠晒妥C明項目。這些快速命中可以贏得很大的支持和動力?！?/p>
解決方法：與大多數(shù)企業(yè)級IT計劃一樣，您希望首先選擇更易于管理的目標并顯示早期的積極結(jié)果。
“重大變革需要時間，尤其是在大公司，如果人們看不到切實的進展，或者認為你在好高騖遠，他們就會開始失去信心，”Miron說，“如果要花費三到六個月以上的時間來講述你的第一個成功案例，那就太久了。試著把工作分解成更小的階段，在它們能自己提供具體的價值的前提下?！?/p>
08
你以為你完成了（其實還沒有）
許多公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為一個目的地，而實際上它更像是一個永無止境的旅程。
“事實上，自從計算機首次應用于自動化業(yè)務(wù)流程以來，我們一直進行轉(zhuǎn)型這一旅程，坦率地說，這一轉(zhuǎn)變沒有、也可能永遠不會完成?！被荻秩虍a(chǎn)品團隊CIO Regina Salazar表示。
解決方法：接受轉(zhuǎn)型是一個新常態(tài)，并相應地進行調(diào)整。
“公司需要認識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個過程，”Reeves說，“僅僅利用云計算等新技術(shù)是不夠的。你必須繼續(xù)轉(zhuǎn)型，改善你的業(yè)務(wù)，不斷打磨、改進、重復。您必須努力要求整個組織不斷改進，變得更快，更高效。畢竟，你的競爭對手也在這樣做?！?/p>
