最近有關(guān)董事、CEO和高管的一項調(diào)查顯示，數(shù)字轉(zhuǎn)型風險是其2019年最重要的一件事情。然而，70%的數(shù)字轉(zhuǎn)型動議并未對其目標進行研究。據(jù)估計，在去年1.3萬億美元的數(shù)字轉(zhuǎn)型開支中，有9000億美元都打了水漂。為什么有的數(shù)字轉(zhuǎn)型能成功，有的會失敗呢？
實際上，各大行業(yè)看中的是大多數(shù)數(shù)字科技所帶來的提升效率和客戶親密度的可能性。然而，如果人們沒有就變化樹立正確的心態(tài)，而且當前的機構(gòu)實踐存在漏洞，那么數(shù)字科技很容易放大這些漏洞。下文列舉了有助于我們成功帶領(lǐng)機構(gòu)度過數(shù)字轉(zhuǎn)型的五個要點：
要點1：在做出任何投資之前，先制定業(yè)務策略。那些希望使用數(shù)字科技提升機構(gòu)業(yè)績的領(lǐng)導者通常已經(jīng)想到了具體的工具?？赡堋拔覀兊臋C構(gòu)需要采用機器學習策略”。但數(shù)字轉(zhuǎn)型應由更廣泛的業(yè)務策略來引導。
在Li & Fung（我們其中一人工作的公司），領(lǐng)導者開發(fā)了一項三年期的市場開發(fā)策略，其中，移動應用與實體店有著同樣的重要性。他們將精力放在了三個領(lǐng)域：速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。具體來說，Li & Fung希望降低生產(chǎn)前置時間，提升上市速度，并改善數(shù)據(jù)在其全球供應鏈的使用狀況。在設立具體的目標之后，公司決定了采用哪種數(shù)字工具。以加快上市速度為例，Li & Fung使用的虛擬設計技術(shù)幫助他們將設計到打樣的時間降低了50%。Li & Fung還幫助供應商安裝了跟蹤管理系統(tǒng)的實時數(shù)據(jù)，以提升生產(chǎn)效率，并打造整合了客戶和供應商信息的數(shù)字平臺Total Sourcing。財務部門采取了類似的方式，最終將月底停業(yè)時間降低超過了30%，并將運營資本效率提升了2億美元。
沒有單一的技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)“速度”或“創(chuàng)新”這類效果。對于機構(gòu)來說，最好的工具組合取決于機構(gòu)自身不同的愿景。
要點2：利用內(nèi)部人士。尋求轉(zhuǎn)型（數(shù)字轉(zhuǎn)型等）的各大機構(gòu)通常會引入大量的外部咨詢師，而這些咨詢師往往會以“最佳實踐”的名義，引入所謂“萬全之策”的解決方案。我們在自身機構(gòu)轉(zhuǎn)型時所采取的一種方式便是使用內(nèi)部人士，也就是那些熟知其日常運營中哪些工作和內(nèi)容還不到位的雇員。
加州圣克拉拉郡（我們其中一人工作的地方）就是這樣一個案例。策劃和開發(fā)部門當時正在重新改造工作流程，目標是改善效率和客戶體驗。最初，外部咨詢師根據(jù)他們?yōu)槠渌貐^(qū)的公司所完成的工作推薦了許可批準流程。然而，面向客戶的員工深知，根據(jù)與居民的互動，加強流程的一致性會收到更好的效果。因此，科克·吉拉德與其團隊在重新設計工作流程的過程中對推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關(guān)鍵元素進行了大刀闊斧的調(diào)整。結(jié)果，許可處理時間降低了33%。通常，新科技在改善機構(gòu)效率方面收效甚微的原因并不在于科技中存在的基本缺陷，而是在于它們忽視了內(nèi)部人士對機構(gòu)的深刻了解。
要點3：由外而內(nèi)地設計客戶體驗。如果數(shù)字轉(zhuǎn)型目標是為了改善客戶滿意度和親密度，那么在開展任何舉措之前，都得進行問題診斷，也就是深入了解客戶的意見。圣克拉拉郡策劃與開發(fā)部門的員工采訪了90多名客戶，并請每一名客戶描述了部門的實力和缺點。此外，該部門還舉行了分組座談會，詢問不同的利益相關(guān)方，包括代理、開發(fā)商、建造商、農(nóng)學家和斯坦福大學這樣的重要當?shù)貦C構(gòu)，來發(fā)現(xiàn)其需求，確立工作重點，并評價部門的業(yè)績。部門然后將這些反饋融入轉(zhuǎn)型。為了響應客戶對許可批準流程透明度的要求，該部門將流程分解為不同的階段，并更改了客戶門戶網(wǎng)站。隨著客戶從一個流程進入下一個流程，他們?nèi)缃窨梢愿櫰渖暾埖倪M展。為了縮短處理時間，該部門對員工軟件進行了設置，這樣它便可以自動識別被拖延的申請。為了實現(xiàn)個性化的幫助，該部門為許可中心員工提供了控制許可工作流程的權(quán)限。領(lǐng)導們通常以為，只要采用了某一種工具或應用，客戶滿意度就會自行提升。然而，該部門的體驗顯示，實現(xiàn)客戶滿意度最大化的最佳方式通常是在服務周期的不同節(jié)點，對不同的工具進行小范圍的修改。要了解應修改的內(nèi)容以及修改的方式，唯一的辦法便是廣泛深入地吸納客戶的意見。
要點4：意識到雇員害怕被取代。當雇員感到數(shù)字轉(zhuǎn)型可能會給其工作帶來威脅時，他們可能會有意無意地拒絕變化。如果數(shù)字轉(zhuǎn)型被證實是無效的，管理層最終會拋棄轉(zhuǎn)型舉措，這樣其工作也會得以保留（至少也會有這種想法）。領(lǐng)導們非常有必要意識到這些恐懼，并強調(diào)數(shù)字轉(zhuǎn)型流程是雇員升級其專長的一次機會，目的是為了讓他們適應未來的市場。
我們其中一員（貝納姆）已對多家機構(gòu)的2萬多名員工進行了數(shù)字轉(zhuǎn)型流程培訓（他還咨詢了本文中所提到的機構(gòu)）。他經(jīng)常會遇到從一開始就對整個項目持懷疑態(tài)度的參與者。作為應對舉措，他開發(fā)了一個“從內(nèi)到外”的流程。他會問所有參與者核查自身對機構(gòu)的獨特貢獻，然后將其實力與隨后其將執(zhí)掌的數(shù)字轉(zhuǎn)型流程（如果可能的話）組件相關(guān)聯(lián)。這也讓雇員可以掌控即將開展的數(shù)字轉(zhuǎn)型工作，并讓雇員利用新科技更好地發(fā)揮自身強項。在我們其中一人所工作過的CenturyLink，銷售團隊一直在考慮采用人工智能來提升生產(chǎn)力。然而，人們對如何部署人工智能依然一無所知。最終，團隊定制了一款人工智能工具，通過提供應呼叫哪位客戶、何時呼叫以及在呼叫時該說什么等建議，對每位銷售人員的舉措進行優(yōu)化。該工具還涵蓋一個游戲化組件，也讓銷售流程變得更有吸引力。從內(nèi)部觀察這一流程的弗農(nóng)·爾文發(fā)現(xiàn)，此舉讓銷售變得更有趣，也提升了客戶滿意度。銷售額因此而提升了10%。
要點5：引入硅谷初創(chuàng)企業(yè)文化。硅谷初創(chuàng)企業(yè)因其敏捷的決策、迅速的原型設計和扁平的構(gòu)架而聞名。數(shù)字轉(zhuǎn)型的流程存在固有的不確定性：變化都是臨時做出的，隨后需要調(diào)整；決策需要迅速做出；來自機構(gòu)的各個組別都需要參與。結(jié)果，傳統(tǒng)的等級制度成為了障礙。最佳的方式是采取扁平機構(gòu)構(gòu)架，從而讓其保持與機構(gòu)的其他部門的相對獨立性。
對比其他變化管理動議，它對敏捷性和原型設計的需求甚至可能更加顯著，因為可供定制的數(shù)字科技太多了。領(lǐng)導者必須決定的內(nèi)容包括：應使用哪些供應商的哪些應用，哪些業(yè)務最適合采用新科技，這一轉(zhuǎn)型是否需要分階段進行等等。通常，選擇最佳的解決方案要求對相互依賴的部門開展廣泛的試點。如果每一個決策都必須經(jīng)過多個管理層的批準后才能推進，那么就無法迅速地發(fā)現(xiàn)并改正錯誤。此外，對于某些數(shù)字科技來說，往往只有在很大一部分業(yè)務全部轉(zhuǎn)而采用新系統(tǒng)之后才會顯現(xiàn)出成效。例如，旨在搜集全球客戶需求的云計算系統(tǒng)只有在存儲于不同國家而且定期收集同一類型的數(shù)據(jù)時，才能產(chǎn)生有價值的分析。這要求掃清不同地區(qū)現(xiàn)有機構(gòu)流程的差異。如果新科技的使用方式細節(jié)主要由某一個國家的員工來開發(fā)，那么他可能難以意識到潛在的兼容性問題。
在與Li & Fung合作時，貝納姆幫助組建了6支跨部門的團隊，每一支都涵蓋來自中國香港、英國、德國和美國不同辦事處的雇員。這些團隊負責不同階段的數(shù)字轉(zhuǎn)型。由于這些團隊的結(jié)構(gòu)是扁平的，他們能夠向艾德·蘭姆（首席財務官）以及商業(yè)部門迅速提交建議并獲得其反饋。它能夠讓團隊嘗試新理念，例如如何以最佳的方式整合創(chuàng)新數(shù)據(jù)構(gòu)架、分析和機器人處理。此外，由于新的建議來自不同國家辦事處和不同部門的雇員，這些團隊能夠通過實施來預見問題，并有能力在整個機構(gòu)完全采取新技術(shù)之前解決問題。
這些機構(gòu)的數(shù)字轉(zhuǎn)型之所以能夠奏效，原因在于領(lǐng)導者找到了問題的根源：他們專注于在決定采用哪種數(shù)字工具以及如何使用之前改變成員的思維模式以及機構(gòu)文化和流程。會員對于機構(gòu)未來的憧憬會推動技術(shù)的應用，而不是阻礙。
