最近有關(guān)董事、CEO和高管的一項(xiàng)調(diào)查顯示，數(shù)字轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)是其2019年最重要的一件事情。然而，70%的數(shù)字轉(zhuǎn)型動(dòng)議并未對其目標(biāo)進(jìn)行研究。據(jù)估計(jì)，在去年1.3萬億美元的數(shù)字轉(zhuǎn)型開支中，有9000億美元都打了水漂。為什么有的數(shù)字轉(zhuǎn)型能成功，有的會(huì)失敗呢？
實(shí)際上，各大行業(yè)看中的是大多數(shù)數(shù)字科技所帶來的提升效率和客戶親密度的可能性。然而，如果人們沒有就變化樹立正確的心態(tài)，而且當(dāng)前的機(jī)構(gòu)實(shí)踐存在漏洞，那么數(shù)字科技很容易放大這些漏洞。下文列舉了有助于我們成功帶領(lǐng)機(jī)構(gòu)度過數(shù)字轉(zhuǎn)型的五個(gè)要點(diǎn)：
要點(diǎn)1：在做出任何投資之前，先制定業(yè)務(wù)策略。那些希望使用數(shù)字科技提升機(jī)構(gòu)業(yè)績的領(lǐng)導(dǎo)者通常已經(jīng)想到了具體的工具?？赡堋拔覀兊臋C(jī)構(gòu)需要采用機(jī)器學(xué)習(xí)策略”。但數(shù)字轉(zhuǎn)型應(yīng)由更廣泛的業(yè)務(wù)策略來引導(dǎo)。
在Li & Fung（我們其中一人工作的公司），領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)了一項(xiàng)三年期的市場開發(fā)策略，其中，移動(dòng)應(yīng)用與實(shí)體店有著同樣的重要性。他們將精力放在了三個(gè)領(lǐng)域：速度、創(chuàng)新和數(shù)字化。具體來說，Li & Fung希望降低生產(chǎn)前置時(shí)間，提升上市速度，并改善數(shù)據(jù)在其全球供應(yīng)鏈的使用狀況。在設(shè)立具體的目標(biāo)之后，公司決定了采用哪種數(shù)字工具。以加快上市速度為例，Li & Fung使用的虛擬設(shè)計(jì)技術(shù)幫助他們將設(shè)計(jì)到打樣的時(shí)間降低了50%。Li & Fung還幫助供應(yīng)商安裝了跟蹤管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，以提升生產(chǎn)效率，并打造整合了客戶和供應(yīng)商信息的數(shù)字平臺(tái)Total Sourcing。財(cái)務(wù)部門采取了類似的方式，最終將月底停業(yè)時(shí)間降低超過了30%，并將運(yùn)營資本效率提升了2億美元。
沒有單一的技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)“速度”或“創(chuàng)新”這類效果。對于機(jī)構(gòu)來說，最好的工具組合取決于機(jī)構(gòu)自身不同的愿景。
要點(diǎn)2：利用內(nèi)部人士。尋求轉(zhuǎn)型（數(shù)字轉(zhuǎn)型等）的各大機(jī)構(gòu)通常會(huì)引入大量的外部咨詢師，而這些咨詢師往往會(huì)以“最佳實(shí)踐”的名義，引入所謂“萬全之策”的解決方案。我們在自身機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型時(shí)所采取的一種方式便是使用內(nèi)部人士，也就是那些熟知其日常運(yùn)營中哪些工作和內(nèi)容還不到位的雇員。
加州圣克拉拉郡（我們其中一人工作的地方）就是這樣一個(gè)案例。策劃和開發(fā)部門當(dāng)時(shí)正在重新改造工作流程，目標(biāo)是改善效率和客戶體驗(yàn)。最初，外部咨詢師根據(jù)他們?yōu)槠渌貐^(qū)的公司所完成的工作推薦了許可批準(zhǔn)流程。然而，面向客戶的員工深知，根據(jù)與居民的互動(dòng)，加強(qiáng)流程的一致性會(huì)收到更好的效果。因此，科克·吉拉德與其團(tuán)隊(duì)在重新設(shè)計(jì)工作流程的過程中對推薦的工具、流程、圖表和核心軟件的關(guān)鍵元素進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整。結(jié)果，許可處理時(shí)間降低了33%。通常，新科技在改善機(jī)構(gòu)效率方面收效甚微的原因并不在于科技中存在的基本缺陷，而是在于它們忽視了內(nèi)部人士對機(jī)構(gòu)的深刻了解。
要點(diǎn)3：由外而內(nèi)地設(shè)計(jì)客戶體驗(yàn)。如果數(shù)字轉(zhuǎn)型目標(biāo)是為了改善客戶滿意度和親密度，那么在開展任何舉措之前，都得進(jìn)行問題診斷，也就是深入了解客戶的意見。圣克拉拉郡策劃與開發(fā)部門的員工采訪了90多名客戶，并請每一名客戶描述了部門的實(shí)力和缺點(diǎn)。此外，該部門還舉行了分組座談會(huì)，詢問不同的利益相關(guān)方，包括代理、開發(fā)商、建造商、農(nóng)學(xué)家和斯坦福大學(xué)這樣的重要當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)，來發(fā)現(xiàn)其需求，確立工作重點(diǎn)，并評價(jià)部門的業(yè)績。部門然后將這些反饋融入轉(zhuǎn)型。為了響應(yīng)客戶對許可批準(zhǔn)流程透明度的要求，該部門將流程分解為不同的階段，并更改了客戶門戶網(wǎng)站。隨著客戶從一個(gè)流程進(jìn)入下一個(gè)流程，他們?nèi)缃窨梢愿櫰渖暾埖倪M(jìn)展。為了縮短處理時(shí)間，該部門對員工軟件進(jìn)行了設(shè)置，這樣它便可以自動(dòng)識別被拖延的申請。為了實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的幫助，該部門為許可中心員工提供了控制許可工作流程的權(quán)限。領(lǐng)導(dǎo)們通常以為，只要采用了某一種工具或應(yīng)用，客戶滿意度就會(huì)自行提升。然而，該部門的體驗(yàn)顯示，實(shí)現(xiàn)客戶滿意度最大化的最佳方式通常是在服務(wù)周期的不同節(jié)點(diǎn)，對不同的工具進(jìn)行小范圍的修改。要了解應(yīng)修改的內(nèi)容以及修改的方式，唯一的辦法便是廣泛深入地吸納客戶的意見。
要點(diǎn)4：意識到雇員害怕被取代。當(dāng)雇員感到數(shù)字轉(zhuǎn)型可能會(huì)給其工作帶來威脅時(shí)，他們可能會(huì)有意無意地拒絕變化。如果數(shù)字轉(zhuǎn)型被證實(shí)是無效的，管理層最終會(huì)拋棄轉(zhuǎn)型舉措，這樣其工作也會(huì)得以保留（至少也會(huì)有這種想法）。領(lǐng)導(dǎo)們非常有必要意識到這些恐懼，并強(qiáng)調(diào)數(shù)字轉(zhuǎn)型流程是雇員升級其專長的一次機(jī)會(huì)，目的是為了讓他們適應(yīng)未來的市場。
我們其中一員（貝納姆）已對多家機(jī)構(gòu)的2萬多名員工進(jìn)行了數(shù)字轉(zhuǎn)型流程培訓(xùn)（他還咨詢了本文中所提到的機(jī)構(gòu)）。他經(jīng)常會(huì)遇到從一開始就對整個(gè)項(xiàng)目持懷疑態(tài)度的參與者。作為應(yīng)對舉措，他開發(fā)了一個(gè)“從內(nèi)到外”的流程。他會(huì)問所有參與者核查自身對機(jī)構(gòu)的獨(dú)特貢獻(xiàn)，然后將其實(shí)力與隨后其將執(zhí)掌的數(shù)字轉(zhuǎn)型流程（如果可能的話）組件相關(guān)聯(lián)。這也讓雇員可以掌控即將開展的數(shù)字轉(zhuǎn)型工作，并讓雇員利用新科技更好地發(fā)揮自身強(qiáng)項(xiàng)。在我們其中一人所工作過的CenturyLink，銷售團(tuán)隊(duì)一直在考慮采用人工智能來提升生產(chǎn)力。然而，人們對如何部署人工智能依然一無所知。最終，團(tuán)隊(duì)定制了一款人工智能工具，通過提供應(yīng)呼叫哪位客戶、何時(shí)呼叫以及在呼叫時(shí)該說什么等建議，對每位銷售人員的舉措進(jìn)行優(yōu)化。該工具還涵蓋一個(gè)游戲化組件，也讓銷售流程變得更有吸引力。從內(nèi)部觀察這一流程的弗農(nóng)·爾文發(fā)現(xiàn)，此舉讓銷售變得更有趣，也提升了客戶滿意度。銷售額因此而提升了10%。
要點(diǎn)5：引入硅谷初創(chuàng)企業(yè)文化。硅谷初創(chuàng)企業(yè)因其敏捷的決策、迅速的原型設(shè)計(jì)和扁平的構(gòu)架而聞名。數(shù)字轉(zhuǎn)型的流程存在固有的不確定性：變化都是臨時(shí)做出的，隨后需要調(diào)整；決策需要迅速做出；來自機(jī)構(gòu)的各個(gè)組別都需要參與。結(jié)果，傳統(tǒng)的等級制度成為了障礙。最佳的方式是采取扁平機(jī)構(gòu)構(gòu)架，從而讓其保持與機(jī)構(gòu)的其他部門的相對獨(dú)立性。
對比其他變化管理動(dòng)議，它對敏捷性和原型設(shè)計(jì)的需求甚至可能更加顯著，因?yàn)榭晒┒ㄖ频臄?shù)字科技太多了。領(lǐng)導(dǎo)者必須決定的內(nèi)容包括：應(yīng)使用哪些供應(yīng)商的哪些應(yīng)用，哪些業(yè)務(wù)最適合采用新科技，這一轉(zhuǎn)型是否需要分階段進(jìn)行等等。通常，選擇最佳的解決方案要求對相互依賴的部門開展廣泛的試點(diǎn)。如果每一個(gè)決策都必須經(jīng)過多個(gè)管理層的批準(zhǔn)后才能推進(jìn)，那么就無法迅速地發(fā)現(xiàn)并改正錯(cuò)誤。此外，對于某些數(shù)字科技來說，往往只有在很大一部分業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)而采用新系統(tǒng)之后才會(huì)顯現(xiàn)出成效。例如，旨在搜集全球客戶需求的云計(jì)算系統(tǒng)只有在存儲(chǔ)于不同國家而且定期收集同一類型的數(shù)據(jù)時(shí)，才能產(chǎn)生有價(jià)值的分析。這要求掃清不同地區(qū)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)流程的差異。如果新科技的使用方式細(xì)節(jié)主要由某一個(gè)國家的員工來開發(fā)，那么他可能難以意識到潛在的兼容性問題。
在與Li & Fung合作時(shí)，貝納姆幫助組建了6支跨部門的團(tuán)隊(duì)，每一支都涵蓋來自中國香港、英國、德國和美國不同辦事處的雇員。這些團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同階段的數(shù)字轉(zhuǎn)型。由于這些團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)是扁平的，他們能夠向艾德·蘭姆（首席財(cái)務(wù)官）以及商業(yè)部門迅速提交建議并獲得其反饋。它能夠讓團(tuán)隊(duì)嘗試新理念，例如如何以最佳的方式整合創(chuàng)新數(shù)據(jù)構(gòu)架、分析和機(jī)器人處理。此外，由于新的建議來自不同國家辦事處和不同部門的雇員，這些團(tuán)隊(duì)能夠通過實(shí)施來預(yù)見問題，并有能力在整個(gè)機(jī)構(gòu)完全采取新技術(shù)之前解決問題。
這些機(jī)構(gòu)的數(shù)字轉(zhuǎn)型之所以能夠奏效，原因在于領(lǐng)導(dǎo)者找到了問題的根源：他們專注于在決定采用哪種數(shù)字工具以及如何使用之前改變成員的思維模式以及機(jī)構(gòu)文化和流程。會(huì)員對于機(jī)構(gòu)未來的憧憬會(huì)推動(dòng)技術(shù)的應(yīng)用，而不是阻礙。
