ToB創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何跨越經(jīng)營和管理組織方面的“坑”！
“To B創(chuàng)業(yè)更多的像是CEO帶領一個組織進行的一場長跑，不停的跨越障礙，抵御誘惑，更換隊員、調整階段目標，最終達到終點。”做了多年的To B企業(yè)投資，浙江賽智伯樂合伙人袁智勇對于這類企業(yè)的成長模式有了更本質的感知和理解。
受鈦資本邀請，袁智勇分享了從企業(yè)成長角度看ToB企業(yè)的投資體會，從技術研發(fā)、產(chǎn)品復制、渠道建設、銷售管理、財務結構、人員組織等各方面，點出了許多企業(yè)都掉過的“坑”，也給出了成功實踐的建議。
袁智勇，浙江賽智伯樂股權投資管理有限公司合伙人，有十余年的項目投資、企業(yè)并購及企業(yè)管理經(jīng)驗。負責投資過影譜科技、PingPong支付、迪普科技（300768）、瀚思安信、永信至誠、愛數(shù)信息、安暢云、金科文化（300459）、威努特、才云科技、美創(chuàng)科技等多個企業(yè)。
To B創(chuàng)業(yè)與To C創(chuàng)業(yè)有很大的不同，不是簡單通過產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)的運營就可以獲取客戶并實現(xiàn)業(yè)務增長；也不會像To C的市場會有急劇爆發(fā)、贏家通吃；細分領域的集中度也沒有那么高。To B創(chuàng)業(yè)更多的像是CEO帶領一個組織進行的一場長跑，不停的跨越障礙，抵御誘惑，更換隊員、調整階段目標，最終達到終點。我們做過分析，To B的創(chuàng)業(yè)從成立到有所成就（可以理解為對國外企業(yè)達到上市、國內(nèi)企業(yè)達到10億人民幣估值以上）基本上要7-10年，長年的堅持更多體現(xiàn)的是組織的整體戰(zhàn)斗力和持久力。在這長跑的過程中很多企業(yè)倒下了，我們發(fā)現(xiàn)不是競爭對手的原因導致的，更多是企業(yè)自己把自己給“玩死的”，是組織內(nèi)部的問題！
那么有哪些方面呢，我們簡單梳理了下來和大家共同探討。
1、關于技術和研發(fā)
研發(fā)不要不知不覺淪為大客戶的IT外包商
獲得大客戶的“垂青”是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)夢寐以求的，但要對金主爸爸的需求加以甄別，有的需求是行業(yè)性的、有的是客戶組織體系下特有業(yè)務場景的需要、有的功能就是領導需要（你懂的）。越是非標化的需求，產(chǎn)品的交付就越是大問題，交付不了就無法結算，況且結算還有很長的周期！服務大客戶的目的是獲得行業(yè)客戶的認可，要助于產(chǎn)品功能的標準化，對此創(chuàng)業(yè)者要有很深的意識，獲得知名客戶的橄欖枝，看上去很加分，實際上很有可能拖累你整體的研發(fā)進度、或者消減了為其他客戶的服務能力，要仔細評判得與失！
否則公司看起來很壯觀，研發(fā)人員通宵達旦，干勁滿滿，實則隱藏了巨大的應收款管理風險、現(xiàn)金流風險和業(yè)務拓展風險！所以有時候我們投資人盡調過程中大客戶反饋服務很及時，有求必應，也是要兩面看，不一定是正向的，反而有些主動推掉大客戶訂單的企業(yè)會讓我們眼前一亮。
不宜在某些技術細節(jié)做過深的投入，以客戶適用、快速迭代為原則
創(chuàng)業(yè)企業(yè)都想提高自己的技術門檻，構建競爭壁壘，特別是技術人員創(chuàng)業(yè)更會有技術上的偏執(zhí)，都希望某些功能做到極致；有時候這還勸不了。不是說不重視技術門檻，一是因為多數(shù)的To B企業(yè)的技術門檻沒有那么高，更多的是經(jīng)驗的總結和積累，碰到的問題多了，你的產(chǎn)品也就穩(wěn)定了、功能也就豐富了，是個積累和不斷提升的活兒。再者，招投標中不是唯技術至上的，技術標得分差10分已經(jīng)非常大了，技術并不是中標的決定因素。
研發(fā)要對收入負責，否則以客戶為導向、提升產(chǎn)品化能力永遠是一句空話
很多創(chuàng)業(yè)公司的研發(fā)考核是按研發(fā)工作量考核的，這是不對的。研發(fā)既然以客戶需求為導向就必須對銷售收入負責，年度考核中要把該項產(chǎn)品的收入作為一個考核依據(jù)。研發(fā)對銷售收入不負責是沒辦法評判客戶需求的優(yōu)先級，也無法最終評價研發(fā)的有效性。
2、從產(chǎn)品的可復制，到銷售的可復制，再到團隊的可復制
做不到這幾個可復制，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講都是坑。
產(chǎn)品的可復制、銷售的可復制和團隊的可復制是企業(yè)發(fā)展中完全不同的幾個階段。
產(chǎn)品的可復制，是指盡早的從項目型公司中脫離出來，把核心技術轉化為產(chǎn)品，由滿足少數(shù)大客戶的產(chǎn)品轉為行業(yè)通用的標準產(chǎn)品。在為幾個大客戶都在做類似的事，看上去很高大上，不代表說你有產(chǎn)品化的能力！大客戶的組織架構、業(yè)務流程，需求的側重點不一樣的。很多的投資人、創(chuàng)業(yè)者看到了銷售額的增長，卻沒有意識到這種增長的不可持續(xù)，是很危險的。做不到產(chǎn)品的標準化你會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)公司會疲于應付大客戶的瑣碎需求，人員也因此急劇增加，資金鏈也因為眾多大客戶需求交付不了而頻頻吃緊。這種情況下，業(yè)務的增長更多依靠銷售的一張嘴，單子接進來也帶來更多的非標需求，交付不了就陷入增長的死循環(huán)。
銷售的可復制，是指公司經(jīng)過的一段時間的發(fā)展有了很多的直銷客戶，但要形成一套標準化的打法。針對如何介紹公司產(chǎn)品、如何介紹公司、如何評價競爭對手、如何區(qū)分不同畫像的客戶、總結不同應用場景的案例、客戶的服務流程等等，要總結出一套適合自己公司的打法。記住是標準打法，目的是減少銷售人員個體因素影響。只有標準的打法，才可以降低對銷售人員的銷售經(jīng)驗和資源要求，從3年-5年以上的銷售經(jīng)驗降低到1-3年，這都是成本哈！同時也可以快速縮減銷售的成單周期，加快銷售的淘汰。
團隊的可復制，是指公司鍛煉了一批可以帶隊伍、能戰(zhàn)斗的將才，由之前的一支銷售隊伍裂變?yōu)槎嘀тN售隊伍、從沒有區(qū)域劃分，到分為幾個作戰(zhàn)區(qū)域這樣的一個狀態(tài)。伴隨這個狀態(tài)的建立，是組織結構發(fā)生的巨大變化，后臺從研發(fā)、交付、產(chǎn)品、財務，服務一個前臺到怎樣更好有效地服務多個前臺，都要變革到位，體系一旦建立對公司的未來發(fā)展助力是不可估量的。這個階段企業(yè)注重了人才的培養(yǎng)，單業(yè)務負責人的離開對公司不再有影響，一旦有新業(yè)務方向確立，業(yè)績可以很快立竿見影。
項目投資中可以拿這幾個標準去評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)到了哪個階段，也可以聽聽創(chuàng)業(yè)者有沒這方面的思考和解決辦法。碰到了有團隊復制能力的企業(yè)那就運氣了，抓緊投，這樣的企業(yè)是很難倒掉的。
3、關于渠道體系的建設
完成渠道體系的建設是我們評估TOB創(chuàng)業(yè)企業(yè)是否具備的重要競爭力。
我們不太看好以項目制和直銷為主的公司，為什么呢？
一是我國有3500萬左右的企業(yè)用戶，直銷為主的體系去覆蓋是否能全部覆蓋到？有很多公司從生到死，他的產(chǎn)品客戶都沒聽過，這就是問題呀！幾千萬量級的銷售可以憑借簡單的銷售人員增加可以實現(xiàn)，過億以后應該如何維持增長呢，不可能一直靠人員增長來實現(xiàn)的。
二是沒有渠道體系，單純依靠直銷還會遇到，客戶關系處理問題、應收賬款的問題，都會讓企業(yè)很痛苦?？磮蟊碛惺杖胗欣麧櫍磻湛詈同F(xiàn)金流就慘不忍睹，我們看過很多企業(yè)應收賬款與收入占比在80%以上，這種情況下客戶越多，現(xiàn)金流越吃緊，這個階段的任務不是拓客，而是內(nèi)部變革建立渠道體系。很多企業(yè)就是倒在了渠道體系沒有建設上。沒有渠道，面上看公司規(guī)模很壯觀，大幾百人，轉型不好這都是大坑。不要認為已經(jīng)是數(shù)字時代了，放棄了老掉牙的金牌代理、行業(yè)代理、總代體系等，那可是TO B創(chuàng)業(yè)的精髓，可以把深信服、華為的銷售體系拿來好好學習，細細品味！
4、關于銷售激勵機制的建立
制度的設計決定了企業(yè)會長成什么樣子，當下的“果”都是制度的“因”引起的！
銷售對ToB企業(yè)來講是一個永恒的話題，如何進行銷售制度設計實現(xiàn)目標是每個企業(yè)最重要的工作。不合理的設計會導致增長的乏力、回款變慢、客戶關系中斷、甚至銷售團隊不穩(wěn)定等一系列問題。這里會有大量的的灰色地帶，很多創(chuàng)業(yè)者總是想把每筆費用搞得清清楚楚，結果總是事與愿違。不好的制度是把銷售利益和公司利益放在了對立面，他報你批，業(yè)績增長時會掩蓋這些問題，一旦不增長就容易出現(xiàn)信任問題。所以首要的是企業(yè)明確自己想要的是什么，設計一個體系把銷售和企業(yè)的利益綁在一起，比如把相關的費用涵蓋在提成之內(nèi)，明確收入對應的費用比例，讓團隊自我管理等等。不要形成對立面是制度設計的首要原則。
其次，設計什么樣的KPI是很有講究的。以合同額為主，還是以收入、回款、毛利為主？以合同額為主的，看到增長會很好，回款是問題；以毛利為主的，價格總是賣不上去；提成一次性發(fā)放的，會發(fā)現(xiàn)回款、客戶復購是問題。每個發(fā)展階段都要采用不同的政策，同時機制也要多方面考慮成熟區(qū)域和重點突破區(qū)域不同、新老客戶的不同、服務帶來的復購和自發(fā)復購的不同、成熟產(chǎn)品和創(chuàng)新產(chǎn)品不同、提成如何發(fā)放等問題。所以我們看項目時也要看創(chuàng)業(yè)者是否考慮到了這些因素并且深入分析不同政策帶來的影響。
高激勵、高淘汰，在快速迭代中鍛煉銷售隊伍、提升戰(zhàn)力
高激勵就是不要舍不得給，提成給的高才能源源不斷吸引人才。同時不要舍不得淘汰，淘汰要快，一旦沒有業(yè)績立即淘汰，心太軟，淘汰慢，銷售一定會疲軟。要淘汰到銷售必須很努力做到不在最后的10%，一旦淘汰銷售的利益損失很大，要這樣才可以。不要舍不得進人，只有新鮮血液不斷進來，標準打法才會更加完善，所以要快速迭代，否則公司永遠都是以幾個大銷售為主，隊伍一直搭不起來。
創(chuàng)業(yè)者們不要一味埋怨銷售的責任心和能力，這就是人性，不要回避，根子上是制度決定的，制度不一定能決定吸引什么人進公司，但一定與留住了什么人有直接關系，包括你不想要的人！
再次還要提及的是，很多創(chuàng)業(yè)者還不明白合同額、現(xiàn)金收入、會計上的主營業(yè)務收入的區(qū)別，評價企業(yè)財務是否健康要從符合會計準則的主營業(yè)務收入開始評價，以合同額、收付實現(xiàn)制下的收入對業(yè)績增長和企業(yè)估值進行評價很容易造成錯判。
5、平衡好三費投入和產(chǎn)出的關系，提高對經(jīng)營現(xiàn)金流的把控
如何減少外部融資需求，什么時候實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流平衡對創(chuàng)業(yè)者更為重要。
三費投入是指研發(fā)費用、銷售費用和管理費用。To B的上市企業(yè)研發(fā)投入與收入占比平均在20%左右，科創(chuàng)板要求不低于15%，實際上在創(chuàng)業(yè)初期，多數(shù)企業(yè)這個比例會超過35%，甚至50%以上，創(chuàng)業(yè)者千萬不要引以為豪。還有銷售費用，To B的上市企業(yè)銷售費用與收入占比平均也在20%左右，在創(chuàng)業(yè)初期，特別是還在搭建銷售團隊的早期，這個比例也會超過30%以上，這還沒有計算后臺的管理費用，上述兩者加起來都有70%左右。這種情況下創(chuàng)業(yè)者是否考慮過產(chǎn)品的毛利做到多少才能有利潤？現(xiàn)金回款達到多少，經(jīng)營性現(xiàn)金流才能平衡？多數(shù)創(chuàng)業(yè)者是沒有這樣一個模型的，比例多少合適呢，可以以上市公司平均水平加上5%要求自己，反向找差距。
評價一個企業(yè)還有一個數(shù)字，是全員人均銷售收入，就是銷售收入（是會計準則下的收入哦）與全體員工數(shù)量的比值，可以按50萬元去簡單評價，高要求的企業(yè)可以按50萬人均毛利去評價。邏輯很簡單就是人均50萬元收入下的毛利要覆蓋掉人均費用，能cover住嗎？多數(shù)To B企業(yè)的客單價都是在10萬左右，有的甚至在一兩萬或更低，假設銷售人員占全員比例三分之一，平攤到銷售人均收入（不是人均合同額）都要超過150萬，這個數(shù)字對很多企業(yè)壓力山大。
一旦以數(shù)字管理企業(yè)時，就會發(fā)現(xiàn)很多問題。這些數(shù)字不是讓你現(xiàn)階段達到，是讓你思考何時、如何才能達到，有了這個基礎，你再想收入增長多少，人員增加多少，架構和產(chǎn)品方向如何調整，增加現(xiàn)金多少，何時實現(xiàn)利潤，企業(yè)估值到多少。沒有這個邏輯，就會發(fā)現(xiàn)很多時候裁員發(fā)生在了最不應該的擴張期，倒閉都是因為自己的子彈先打光了，槍（公司產(chǎn)品）還很好用。
6、關于投什么樣的人和企業(yè)組織力
組織能力決定了TO B企業(yè)能走多遠，構建的關鍵在創(chuàng)業(yè)者
TO B企業(yè)的發(fā)展憑借的是組織在每個階段不停的實現(xiàn)目標，組織能力是決定因素，那么組織能力是否有效構建如何評判？組織能力的實現(xiàn)憑借的是有共同價值觀的人才，人才由企業(yè)文化的而凝聚，領導力又決定了企業(yè)文化的構建！我們認為領導力有兩個方面:
領導力的核心不是在于CEO領導別人的能力，更多的是領導進行自我管理的能力。只有具備自我管理能力，CEO在公司內(nèi)才能樹立起道德的榜樣，文化形成的基礎得以形成，才能吸引到認可你描繪的“未來大餅”的人才；只有具備了自我管理能力，團隊和員工才愿意把未來托付給你；只有具備自我管理能力，制度得以有效踐行，決策的執(zhí)行有跡可循，管理水平提升和改進不是空話。
其次，創(chuàng)業(yè)者的成長決定了企業(yè)的成長，創(chuàng)業(yè)者成長力是領導力的另一個重要方面，也可以稱之為學習能力、變革能力，什么意思呢？投資早期項目的機構都會有一點感受，就是企業(yè)成功時的商業(yè)模式、業(yè)務方向、產(chǎn)品、組織架構、核心團隊等與初創(chuàng)期相比，都發(fā)生了天翻地覆的變化，看看阿里、騰訊、頭條他們的發(fā)展變化就會明白這點。所以我們認為:
成長力是指創(chuàng)業(yè)者有精準的外部環(huán)境發(fā)展趨勢研判能力，能敏銳的捕捉市場機會并形成戰(zhàn)果的能力。阿里從最初的1688到淘寶和天貓、到業(yè)務由pc遷移至移動端、到支付寶、螞蟻金服、再到云計算、釘釘、達摩院，每一步的跨越都讓人敬佩。我們可以深入思考支持每一步變化的內(nèi)在原因是什么。我們創(chuàng)業(yè)者自己是否可以做到抓住每一波小浪潮的機會。
成長力的另一方面指深刻認識自我，善于向外部和對手學習，并能迅速彌補自己短板的能力。也可以說是創(chuàng)業(yè)者面對發(fā)展中的每一個檻是否有分析問題、找到辦法并有效執(zhí)行的能力。我們看到很多創(chuàng)業(yè)者就研發(fā)或者銷售某方面的短板有認識但就是在一兩年都沒有改觀，讓人很著急，但也沒辦法。好的創(chuàng)業(yè)者一點就透，不需要你過多投入精力，這就是成長力。
所以我們在評判To B企業(yè)是否具備組織能力時，關鍵還要看創(chuàng)業(yè)者是否具備領導力，是否有自我管理的能力和成長力。組織能力的形成，決定因素還是人，是實際控制人！
To B創(chuàng)業(yè)對創(chuàng)業(yè)者個人能力和企業(yè)的組織能力提出了更高的要求，雖然未來十年我國一定會出現(xiàn)一批過百億美金的ToB企業(yè)，但這個成長過程是很痛苦的，不要幻想業(yè)務有急劇的爆發(fā)和增長，更多時候是穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，剩者為王更有智慧。
7、鈦資本研究院觀察
To B企業(yè)的發(fā)展需要更長的周期，對企業(yè)的要求也更為綜合，在產(chǎn)品技術、市場銷售、組織文化等方面不能有明顯的短板。
對于To B企業(yè)進行投資，更需要從發(fā)展的角度全面評估。既要看企業(yè)當期呈現(xiàn)出來的經(jīng)營情況快照，更要看企業(yè)的內(nèi)部組織和成長升級能力。鈦資本陪伴過的許多企業(yè)，都經(jīng)歷了進坑、出坑的過程，許多企業(yè)和企業(yè)家正是在這個過程中獲得了成長，企業(yè)進入到了新的發(fā)展階段。
