導(dǎo)讀：共生，是未來組織進(jìn)化的路徑。即使共生合作讓組織得以在巨變的大環(huán)境中保持良好的成長姿態(tài)，但組織對(duì)共生的探索和實(shí)踐并非都是一帆風(fēng)順的。其中不乏共生的未知結(jié)果帶來的慌亂、復(fù)雜的合作關(guān)系引發(fā)的沖突以及不可避免的失敗。
共生意味著改變，改變就代表著動(dòng)蕩，代表著組織原有的狀態(tài)、習(xí)慣等都會(huì)進(jìn)行調(diào)整。在這個(gè)過程中，組織和組織成員必然要放棄已有的觀念和行為方式，以適應(yīng)新的方式。改變的過程不可能是一帆風(fēng)順的，勢(shì)必遇到來自組織內(nèi)外部的雙重阻力。
1. 組織慣性的阻止
隨著組織年齡的增長，組織具有了維持原狀以保持其穩(wěn)定成長的慣性，這本身就會(huì)導(dǎo)致一種排斥改變的自然反應(yīng)。
慣性的力量是巨大的，它長年累月地影響人們的生活態(tài)度，影響人們的思維方式和行為模式，并且難以在短時(shí)間內(nèi)被改變。這種慣性的力量嚴(yán)重制約著組織做出改變。
2. 利益沖突者的反對(duì)
自我改變的過程勢(shì)必會(huì)調(diào)整各項(xiàng)利益，威脅到一些成員已有的利益狀態(tài)，難免會(huì)引發(fā)一系列的沖突。
3. 變革風(fēng)險(xiǎn)的阻力
組織自我改變把確定和已知的東西變得模糊和未知，加之改變結(jié)果的未知，會(huì)進(jìn)一步降低成員對(duì)自我改變成功的信心。每個(gè)人都有理性規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向。而且成員從抗拒、懷疑、嘗試進(jìn)而接受是一個(gè)漫長的過程，它們都將給改變的實(shí)現(xiàn)帶來障礙。
意識(shí)到自我改變會(huì)有阻力是開展變革的第一步。誠然，變革會(huì)帶來沖突和動(dòng)蕩，會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的人際交流和合作產(chǎn)生負(fù)面的影響，但不能因此忽略它從更大程度上為組織帶來的正向的影響和力量。
自我改變使得組織的目標(biāo)更加明確，管理更加有效，組織成員和顧客的認(rèn)可度和滿意度更高，更加符合數(shù)字化時(shí)代的要求。
2013年，微軟宣布收購諾基亞旗下的大部分手機(jī)業(yè)務(wù)，即使被媒體報(bào)道為「諾基亞將書寫新篇章」，依然不能掩蓋這個(gè)昔日霸主的沒落。
為什么昔日的「貴族」會(huì)沒落？原因不僅包括企業(yè)難以避免的「大公司病」，還在于對(duì)市場(chǎng)的隔離以及缺乏創(chuàng)新、迂腐、失能的官僚組織、人浮于事的行為特點(diǎn)日益腐蝕諾基亞。沉迷于昔日的輝煌使得諾基亞只是不斷關(guān)注自己的成本，而失去了自己的生態(tài)鏈。
更重要的原因在于，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于改變的后知后覺。當(dāng)喬布斯帶著iphone橫空出世的時(shí)候，諾基亞的高管卻斷言「蘋果在手機(jī)市場(chǎng)上不會(huì)是一個(gè)強(qiáng)有力的對(duì)手」，仍然執(zhí)著于手機(jī)的按鍵。
與諾基亞相似，外界的變化、自身沉迷于過去，讓很多企業(yè)跟不上時(shí)代的步伐。在這個(gè)時(shí)候，最需要的往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身開始的自我改變，但是領(lǐng)導(dǎo)者最不敢放手做的正是自我改變。
很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者害怕面對(duì)否定自己的痛苦，害怕面對(duì)放棄優(yōu)勢(shì)的動(dòng)蕩，更擔(dān)心面對(duì)原有體系受到的沖擊，畏首畏尾拒絕變革。而拒絕變革的后果是進(jìn)一步被市場(chǎng)拋棄，最終在風(fēng)云變幻的商業(yè)市場(chǎng)中失去地位。
在阻力面前，組織不僅需要有強(qiáng)大的堅(jiān)持信念，而且要把堅(jiān)定的信念和樂觀的心態(tài)傳遞給組織成員，做到既不會(huì)因?yàn)樽兏锏哪：跃芙^變革，更不會(huì)因?yàn)榇嬖诜恋K變革的因素而放棄變革。
更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要有確信的樂觀心態(tài)，相信變革的牽引力量，相信團(tuán)隊(duì)的力量，相信自己的力量，并且把這種堅(jiān)韌和信心傳遞給每一個(gè)為之付出的人，成為共同推動(dòng)共生變革成功的信仰。
組織的主要競(jìng)爭(zhēng)力不僅來自組織外部，更來源于組織的文化，競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在現(xiàn)有的領(lǐng)域，而且具有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿Α５?，這并不代表只要組織重視并采取共生的方式，就可以成功。
如同組織所做的任何改變一樣，改變?cè)谶M(jìn)行的時(shí)候，會(huì)打破人們的習(xí)慣，并且?guī)聿淮_定性，從而增加人們對(duì)事情預(yù)判的消極性。而這種消極性又會(huì)打擊組織和成員參與合作的積極性。
合作是一個(gè)群體的活動(dòng)，將不同背景、不同性格的人聚集到一起工作，難免會(huì)有沖突和摩擦，出現(xiàn)失敗也是無法避免的事情。
全球合作網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人大衛(wèi)·薩維奇（David Savage）認(rèn)為合作失敗主要有以下幾個(gè)原因：自我、不和諧、懷疑和缺乏參與。在合作的過程中，自我心態(tài)和「我能獲得什么好處」的心態(tài)會(huì)把人們的注意力轉(zhuǎn)移到自身經(jīng)濟(jì)利益方面，而不能全面關(guān)注如何在不同的組織間進(jìn)行合作。
沒有真正的共同目標(biāo)，合作必將失敗。缺乏溝通和目標(biāo)不一致，將會(huì)迅速阻礙合作的進(jìn)展，并且可能會(huì)產(chǎn)生合作破裂的嚴(yán)重后果。此外，在團(tuán)體工作中，缺乏信任和缺乏承諾會(huì)導(dǎo)致合作過程中產(chǎn)生沖突，嚴(yán)重影響合作的效果。
在合作中，信任是基礎(chǔ)，信息共享是橋梁。在一個(gè)組織中，人們總是關(guān)注信任關(guān)系的建立，而建立信任關(guān)系的感知，就是是否可以獲得對(duì)稱的信息，是否可以建立一種平等、親切的溝通氛圍和組織形態(tài)。
合作的生存方式讓組織獲得了源源不斷的生命力，這種生命力不僅來自組織成員共同創(chuàng)造的價(jià)值，還來自組織之間相互的能量供給，它們共同鑄就了組織在激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。
研究表明，現(xiàn)在組織快速成功的路徑越來越相似，都是以資本投入來爭(zhēng)取速度，以速度來建立規(guī)模，以規(guī)模來建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，繼而贏得市場(chǎng)，成就市場(chǎng)地位。在這些相似的發(fā)展規(guī)律的背后是速度，組織領(lǐng)導(dǎo)者難免會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)將速度作為主要追求。
當(dāng)速度達(dá)到穩(wěn)定，成長變?yōu)槌B(tài)，看起來一帆風(fēng)順的時(shí)候，恰恰是需要提高警覺的時(shí)候。
即使組織的成長已經(jīng)成為常態(tài)，即使看似一切都是正面的，警覺至少應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1. 組織擴(kuò)大中的管理風(fēng)險(xiǎn)
首要的一個(gè)方面，是組織擴(kuò)大過程中的巨大的管理風(fēng)險(xiǎn)，這是資本解決不了的一系列最基礎(chǔ)最實(shí)際的問題。無論最終問題體現(xiàn)在質(zhì)量、創(chuàng)新、官僚還是流程等具體方面，一旦上了規(guī)模，危機(jī)便成幾何級(jí)增加。
成功不容易，維持成功更不容易。組織在持續(xù)發(fā)展的階段，管理者需要時(shí)刻保持清醒。明確組織到底有沒有發(fā)生變化，究竟有哪些變化，組織是否存在官僚主義，領(lǐng)導(dǎo)決策層是否通暢，發(fā)展帶來的組織架構(gòu)中更多的層級(jí)是否阻礙了創(chuàng)新，最核心的管理者隊(duì)伍是否穩(wěn)定，在眾多機(jī)會(huì)面前組織發(fā)展是否有足夠?qū)Ｗ⒑陀凶銐驈椥缘倪x擇能力，組織本身是否有可能被市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所左右等一系列問題。
2. 看清組織的真實(shí)情況
另一方面是組織究竟包含了哪些部分，管理者要看清這個(gè)時(shí)代下的組織的真實(shí)情況，就必須首先讓真實(shí)的世界呈現(xiàn)出來。組織的現(xiàn)狀并不能單純通過KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）體現(xiàn)出來，因?yàn)榻M織本身是由無數(shù)個(gè)成員建立起來的，他們不是由冰冷的數(shù)字決定的，而是有內(nèi)涵、有具體描述的生命體。
研究一個(gè)發(fā)展中的組織的現(xiàn)狀時(shí)，首先要明白究竟有多少人在組織的事業(yè)中，并與組織一起成長。在數(shù)字化時(shí)代，這是一個(gè)非常重要的問題。
以出租車公司為例，每天和公司一起參與事業(yè)的不僅有汽車制造商和運(yùn)營過程中的其他配件供應(yīng)商，還有出租車司機(jī)和其他員工，甚至包括每一位乘客。作為一個(gè)適應(yīng)時(shí)代的出租車公司，企業(yè)有理由把乘客和松散型的司機(jī)作為組織中的成員，他們和企業(yè)一起參與乘坐出租車這個(gè)「游戲」，并且有理由制定更多的游戲規(guī)則。
這時(shí)，組織開始變得不同。每個(gè)乘客和松散型的司機(jī)通過特定的信息共享平臺(tái)提出服務(wù)要求，乘客的信息不再通過調(diào)度發(fā)送，而是直接傳輸給附近的司機(jī)，司機(jī)響應(yīng)并主動(dòng)滿足乘客提出的出行要求。
如果從更宏觀的視角看組織，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)和陌生人可以互惠互利。只是靠一套手機(jī)已具備的定位系統(tǒng)和一個(gè)應(yīng)用程序，代價(jià)如此之低，使得類似的組織更具吸引力。
這個(gè)例子說明，當(dāng)類似「滴滴打車」的軟件誕生時(shí)，組織形態(tài)就開始改變了。如果出租車承運(yùn)公司還沒有看到這些技術(shù)改變的組織現(xiàn)狀，企業(yè)就只能停步不前，因?yàn)楦嗟?、有效的出租車業(yè)務(wù)將會(huì)被利用技術(shù)進(jìn)步來促進(jìn)組織變革的公司獲得。
對(duì)于持續(xù)發(fā)展、不斷擴(kuò)大規(guī)模的組織而言，管理者敏銳的觀察力和隨之產(chǎn)生的危機(jī)感，都是十分重要的。對(duì)于個(gè)體和面向未來的公司來說，安全感是非常重要的。挑戰(zhàn)的問題是，缺乏安全感又是組織需要尋找的狀態(tài)，所以管理者需要在這個(gè)沖突中找到平衡的解決方案。
管理者時(shí)刻都不能掉以輕心，要讓公司這個(gè)機(jī)體保持對(duì)外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界的狀態(tài)，時(shí)刻關(guān)注環(huán)境的不確定性并做出反應(yīng)，同時(shí)要讓公司在確定狀態(tài)下取得績效。（本文完）
