導(dǎo)讀：彼得 ? 德魯克說：動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。數(shù)字化時(shí)代進(jìn)程加速，組織管理邏輯已發(fā)生了很多改變，不能再用工業(yè)時(shí)代的邏輯。11月23日，陳春花教授在「北大國(guó)發(fā)院MBA講壇」上和大家探討了這個(gè)話題。
過去的所有管理理論都是在工業(yè)時(shí)代的邏輯。數(shù)字化時(shí)代來了，就不能用工業(yè)時(shí)代的邏輯來做，得用一個(gè)新概念。最近七年我用23家完全用數(shù)字驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的公司做案例，陸陸續(xù)續(xù)做研究。
今天我跟大家討論，數(shù)字化時(shí)代組織效率到底從哪里來？數(shù)字技術(shù)對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響到底是什么？
最近十年的變化非常大，2010年全球市值最大的10家公司都是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。但是，到2019年，全球市值最大的10家公司都是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)的公司。中國(guó)有兩家公司有機(jī)會(huì)進(jìn)入市值前十，一個(gè)是騰訊，一個(gè)是阿里。
今天組織管理真的是有變化的，不僅需要完成技術(shù)的能力，還需要一個(gè)構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的能力。
我們來看中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的組織管理創(chuàng)新：
1.海爾開放式協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)
海爾是在組織管理領(lǐng)域被世界非常關(guān)注的一個(gè)企業(yè)，它是在大型制造業(yè)如何面對(duì)個(gè)性化需求、在整個(gè)組織創(chuàng)新和探索當(dāng)中付出努力比較多的一家公司。
它最大的特點(diǎn)就是構(gòu)建了一個(gè)完全開放、協(xié)同的平臺(tái)，無論從創(chuàng)業(yè)的邏輯說人人可以當(dāng)CEO，還是從用戶需求跟員工價(jià)值之間組合的概念「人單合一」。
當(dāng)它能做協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)的時(shí)候，它就可以為很多人提供一個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，同時(shí)也解決了很多創(chuàng)新的難題。
在它這個(gè)協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)中，有一個(gè)案例給我的印象特別深。
如果按照企業(yè)自己的儲(chǔ)備，它可能沒有人能做開發(fā)，但是因?yàn)樗莻€(gè)協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)，所以不是海爾的人也可以在上面做創(chuàng)新。
當(dāng)時(shí)它在平臺(tái)上問了一個(gè)問題，洗衣機(jī)能不能不用水？我們知道現(xiàn)在水稀缺，它就提了這么一個(gè)問題。
結(jié)果協(xié)同創(chuàng)新平臺(tái)上就有人給了解決答案——用空氣洗，那個(gè)人是研究飛機(jī)和空氣原理的。
現(xiàn)在就有一款洗衣機(jī)叫空洗洗衣機(jī)，不用水，賣得很好。
當(dāng)企業(yè)能夠去組合外部的創(chuàng)新，變成是一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候，它的創(chuàng)新就不受限于自己所擁有的能力。
2. 華為——更美好的全聯(lián)接時(shí)代
今天在全球最具影響力的一家中國(guó)企業(yè)華為，這家企業(yè)今天有如此強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，是因?yàn)樗趹?zhàn)略上一直走得非常堅(jiān)決、非常明確，而且投入非常巨大。
在確定邁向2025戰(zhàn)略的時(shí)候，它就告訴大家它要成為一個(gè)聯(lián)接者，讓數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)聯(lián)入千家萬戶。
因?yàn)樗隽艘粋€(gè)基本判斷，到了2025年，全球有一千億個(gè)聯(lián)接，其中55%是在商業(yè)領(lǐng)域，45%是在消費(fèi)領(lǐng)域。
如果按照這個(gè)邏輯去看，到2025年的時(shí)候，構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)絡(luò)這件事情已經(jīng)成為基本的事實(shí)，會(huì)全聯(lián)在一起。
2008年前后，IBM提出一個(gè)重要的觀點(diǎn)「智慧地球」：第一，更透徹地感知；第二，更全面地互聯(lián)互通；第三，更深入地智能化。它說這樣的地球是擁有智慧的，未來所有的行業(yè)都會(huì)變。
我們今天看到的物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能，就是這個(gè)邏輯在推進(jìn)，那么華為也把自己變成是一個(gè)這樣全部聯(lián)接進(jìn)入的公司，使得它今天具有非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
3. 小米與開發(fā)者
小米是一個(gè)用不到九年的時(shí)間讓自己成為世界五百?gòu)?qiáng)的中國(guó)公司，這是非常有影響的一件事情，它引領(lǐng)的另外一家公司最近也上市了。
它可以這么短的時(shí)間成為世界五百?gòu)?qiáng)的公司，很大的原因其實(shí)是它是一個(gè)開放平臺(tái)，它在創(chuàng)新上不僅僅連接個(gè)體，也連接機(jī)構(gòu)，更重要的是它可以和1.32億的硬件設(shè)備去做連接。
當(dāng)它有能力做大范圍連接的時(shí)候，就可以看得到它今天的成長(zhǎng)速度，這種速度的成長(zhǎng)更大程度上是它全面的開放平臺(tái)給它帶來了這個(gè)機(jī)會(huì)。
4. 騰訊，要做「連接器」
騰訊今天一個(gè)非常大的戰(zhàn)略和華為很相像，不過華為用的是「聯(lián)合」，它用的是「連接」。
它認(rèn)為它也必須做一個(gè)連接者。當(dāng)它能夠去做連接者的時(shí)候，就能夠跟各個(gè)行業(yè)產(chǎn)生價(jià)值，結(jié)果就是它今天所取得的行業(yè)成長(zhǎng)的空間和可能性。
通過這些實(shí)踐的觀察，我有三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論。
1.判斷一，數(shù)字化時(shí)代組織管理與以往的不同點(diǎn)
（1）強(qiáng)個(gè)體最近微信圈最熱鬧的一個(gè)信息是，60后的人根本就沒想過辭職，70后的人問為什么要辭職，80后的人說只要對(duì)方不給我漲工資我就辭職，然后到90后的人說領(lǐng)導(dǎo)讓我不爽我就辭職，最厲害的是00后，說領(lǐng)導(dǎo)不聽我的話我就辭職。
如果我們從60后一直數(shù)到00后就會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體真的變得越來越強(qiáng)大，那么強(qiáng)大的個(gè)體跟組織的關(guān)系就會(huì)改變。我們以前做組織管理不存在個(gè)體不聽話這件事情，現(xiàn)在的確就存在這件事情。
（2）強(qiáng)鏈接今天所有的組織都在一個(gè)鏈接當(dāng)中，沒有辦法獨(dú)立生存，會(huì)受到不同的組織之間的影響。
比如說中美的貿(mào)易關(guān)系，你可能會(huì)說我是一個(gè)很小的企業(yè)，我好像跟這個(gè)不發(fā)生關(guān)聯(lián)，可是中美之間的貿(mào)易關(guān)系會(huì)影響到整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)，然后它就會(huì)真的跟你發(fā)生關(guān)聯(lián)。
當(dāng)它跟你發(fā)生關(guān)聯(lián)的時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)影響組織績(jī)效的因素真的是在變，這就叫強(qiáng)鏈接的關(guān)系，以前其實(shí)是可以相對(duì)隔離開一點(diǎn)。
（3）不確定性今天的確是不確定，我們沒有人知道確定的東西，沒有人可以預(yù)測(cè)，你不能說我通過預(yù)測(cè)然后來決定做什么事情。
你要不斷地進(jìn)化，在進(jìn)化的過程中你就可以自己去面對(duì)這個(gè)不確定性。有理論、有思辨力、有進(jìn)化性地去理解變化，當(dāng)擁有這個(gè)能力的時(shí)候你就會(huì)真正地理解怎么把握不確定，這個(gè)不確定也許對(duì)你就是個(gè)機(jī)會(huì)，對(duì)別人可能就是挑戰(zhàn)和壓力。
（4）似水一樣我過去在研究組織管理當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)今天對(duì)組織的要求比喻最適合的應(yīng)該是水。
今天的組織一定是動(dòng)態(tài)的，但是又包容；一定是開放的，但是又有自己的獨(dú)立性；然后一定是能接受任何的挑戰(zhàn)。
比如說，溫度變高了就變成汽，溫度變得非常冷就變成冰，總而言之都可以跟它相處，這是組織在今天的一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，必須理解這種組織該怎么去運(yùn)行，怎么去管理。
（5）共生態(tài)最后一個(gè)也是我在做研究中反復(fù)強(qiáng)調(diào)比較多的地方，就是你能不能跟別人一起活下來，去創(chuàng)造成長(zhǎng)和價(jià)值。
我教《組織管理》這門課今年已經(jīng)25年了，這25年當(dāng)中我發(fā)現(xiàn)課程的內(nèi)容是一直要調(diào)整的。
有些學(xué)生就跟我說，陳老師我學(xué)過你這個(gè)課程，可是我發(fā)現(xiàn)我還是得回來學(xué)，因?yàn)槊恳荒昴阒v的東西不一樣。
我為什么每一年講的東西不一樣？因?yàn)檫@門課程是跟時(shí)代背景直接相關(guān)的課程，所以我就必須要不斷地變。
2.判斷二，組織效率的底層邏輯改變
組織管理當(dāng)中的邏輯在不同的時(shí)候都在被調(diào)整，最近七年我在對(duì)數(shù)字化企業(yè)研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)邏輯變化最大的是這四個(gè)：
（1）企業(yè)必須是個(gè)整體
以前我們看組織其實(shí)主要是通過「分」來看，比如說分戰(zhàn)略、分人力資源、分營(yíng)銷、分財(cái)務(wù)。
但是今天我們必須以「整體」來看，當(dāng)你能形成整體思維習(xí)慣的時(shí)候，你會(huì)比較了解今天市場(chǎng)對(duì)組織的要求。
（2）效率來源于協(xié)同而非分工
我們更強(qiáng)調(diào)效率是來源于協(xié)同，不是來源于分工。如果你習(xí)慣性「屁股指揮腦袋」，就一定是分工的，如果你習(xí)慣于配合別人就一定是協(xié)同的。
我在做研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)之所以在今天有非常大的成功，是源于它不是用分工的邏輯，而是用協(xié)同的邏輯獲取效率，所以它們響應(yīng)市場(chǎng)的速度和變換組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，以及變換組織本身的功能，其實(shí)是非常柔性的，這種柔性的變化使得它們具有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
（3）共生是未來組織進(jìn)化的基本邏輯
共生是未來組織進(jìn)化的一種基本路徑，也就是說你能共生的時(shí)候才能形成一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，才可以真正做好組織管理。
（4）價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體
我們?cè)谡麄€(gè)成長(zhǎng)過程當(dāng)中需要解決的一個(gè)非常重要的挑戰(zhàn)，就是我們沒有主客體了，都是互為主體。
比如，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體零售的沖擊非常大，可是有兩家企業(yè)沒有怎么受沖擊，還是長(zhǎng)得很好，一家叫沃爾瑪，連續(xù)六年世界五百?gòu)?qiáng)第一。
它已經(jīng)大到我們都覺得非常大了，但還是在長(zhǎng)，原因是它有一個(gè)很強(qiáng)的叫做「高效消費(fèi)者回應(yīng)」的戰(zhàn)略。
這個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中最重要的是什么？所有的工廠對(duì)它來說都叫「前店后廠」，它是大家的店，然后你是它的廠。
這個(gè)「前店后廠」不是分工模式，它會(huì)把每一天的銷售數(shù)據(jù)用信息系統(tǒng)共享的方法給所有的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解到自己的貨在這里今天賣得如何，它甚至?xí)嬖V供應(yīng)商每一天有哪30%的貨品是不好銷的，讓整個(gè)生產(chǎn)跟消費(fèi)需求直接對(duì)接。
第二個(gè)從來不說自己是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、在今天長(zhǎng)得也很好的零售企業(yè)，叫7-Eleven。它為什么做得非常好？它從創(chuàng)立那天開始就構(gòu)建一個(gè)叫做互為主體的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，它所說的概念叫「命運(yùn)共同體」。
在日本它有一萬八千家店，自己的直營(yíng)店只有510家，幾乎百分之百都是別人的店，但是共用一個(gè)命運(yùn)系統(tǒng)（包括信息平臺(tái)、顧客平臺(tái)）共享所有的產(chǎn)品。所有的工廠跟它也是命運(yùn)共同體的關(guān)系，它給工廠承諾每年增長(zhǎng)多少。
當(dāng)形成「命運(yùn)共同體」的概念，雖然零售行業(yè)受到的沖擊是最大的，但是這兩家企業(yè)發(fā)展的速度和穩(wěn)定性都是最好的，這就是互為主體。
在過去的知識(shí)體系當(dāng)中無論供應(yīng)鏈還是渠道都有主客體關(guān)系，我今天要強(qiáng)調(diào)的底層邏輯變化就是彼此之間不叫供應(yīng)鏈也不叫渠道，我們叫命運(yùn)共同體。這是一個(gè)非常大的變化，如果你在一個(gè)企業(yè)里面剛好負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，那我建議你要轉(zhuǎn)換邏輯，也許你會(huì)給企業(yè)帶來完全不一樣的空間。
3.判斷三，組織管理基本假設(shè)變化下的四個(gè)基本原理
整個(gè)組織管理的基本假設(shè)也變了，在這個(gè)基本假設(shè)中我認(rèn)為發(fā)生了4個(gè)巨大的變化。
（1）原理1，組織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來源
我們需要的效率不是只要內(nèi)部的，內(nèi)部、外部的效率都要，我們叫組織內(nèi)和組織間協(xié)同。
我們說雙十一如此地傳奇，它在11月11日這一天的銷售額好像很難想象。它為什么做得到？其實(shí)就是阿里和所有的生產(chǎn)廠家、所有的物流供應(yīng)商、所有的支付平臺(tái)，再加上上億的消費(fèi)人群，大家合起來做了一個(gè)系統(tǒng)效率，在一天完成。它就干了這件事情。
今天討論組織管理的時(shí)候，你要關(guān)注的不僅是自己的效率，還要關(guān)注協(xié)同的效率。當(dāng)你關(guān)注協(xié)同效率的時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)它產(chǎn)生出的效率超乎想象。
雙十一我們最關(guān)注的是什么？是第一單怎么下來的，第一筆貨什么時(shí)間送到，一個(gè)小時(shí)內(nèi)產(chǎn)出的整個(gè)效益是多少。我們都不再關(guān)心銷售額總數(shù)會(huì)是多少，開始關(guān)心的是效率本身帶來的部分，所以第一個(gè)變化就是今天的效率更大一塊是來源于組織內(nèi)、組織外的協(xié)同。
（2）原理2，內(nèi)外分享機(jī)制確立是邊界重塑的保障
你要有能力去構(gòu)建組織內(nèi)外的分享機(jī)制，這是一個(gè)巨大的變化。以前我們衡量一個(gè)企業(yè)真正價(jià)值的時(shí)候，一直是以盈利、股東價(jià)值來衡量，但是今天要求你要為推進(jìn)美好社會(huì)做出努力了，其實(shí)就是指作為一個(gè)最大企業(yè)的CEO，你要能夠和更多人分享價(jià)值。
（3）原理3，企業(yè)要建立基于契約的信任體系
你要構(gòu)建更多的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，建立跟更多人的信任。
（4）原理4，從競(jìng)爭(zhēng)邏輯到共生邏輯的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變
我另外一個(gè)研究是關(guān)于數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略應(yīng)該怎么變，在研究中發(fā)現(xiàn)一個(gè)最大的變化，就是從競(jìng)爭(zhēng)邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。
剛才介紹的市值前十的這些企業(yè)就是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的概念，就是共生的邏輯；今天非常多的獨(dú)角獸企業(yè)可以在很短的時(shí)間長(zhǎng)得非常快，也是因?yàn)樗鼈兗瞎采氐乃俣确浅？臁?/p>
4.結(jié)論：組織管理由「分」到「合」演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化
組織管理的根本核心就是回答效率問題，也就是如何提高效率，整個(gè)組織理論就是沿著效率在努力。
數(shù)字技術(shù)來了之后，我們遇到的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的組織效率還受外部的影響，所以我們就必須組合外部的影響。那么當(dāng)我們組合外部影響的時(shí)候，我們跟它產(chǎn)生的關(guān)系實(shí)際上是萬物互聯(lián)的關(guān)系，即鏈接、互動(dòng)和互為主體。
所以在這個(gè)時(shí)候，我們不是跟它「分」什么東西，而是要跟它「合」什么東西。如果組織內(nèi)、組織外的效率都要得到的話，我們就是需要協(xié)同。
既然我們要協(xié)同，那協(xié)同是什么，如何獲得協(xié)同？我們要的是一個(gè)大系統(tǒng)效率，內(nèi)部的效率組織理論已經(jīng)解決了，叫責(zé)權(quán)利對(duì)等。今天產(chǎn)生巨大影響的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，也就是外部對(duì)我們的影響，那就需要有一個(gè)新的效率出來，我把它稱之為「系統(tǒng)效率最大化」。
系統(tǒng)效率最大化就需要外部和內(nèi)部組合，我把它稱之為「協(xié)同管理」。我們必須從下面六個(gè)方面做出努力，才可以得到這個(gè)協(xié)同效率。
1. 打開企業(yè)邊界
如果你想獲得協(xié)同，第一件事情就是必須把邊界打開。
我選了經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯的定義，科斯用交易理論的方式給企業(yè)邊界下了定義，就是我們把各種要素都給你，比如說人、錢、設(shè)備、技術(shù)、土地，然后你把它們組起來，組完之后把這些東西給另外一個(gè)人，你組的效率高、成本低你就有邊界了。
換個(gè)角度說，我們看任何一個(gè)企業(yè)有沒有護(hù)城河就是看兩件事情，成本和效率，只要是成本、效率都優(yōu)于別人，這個(gè)企業(yè)就是有護(hù)城河的，如果成本、效率都沒有比別人好，企業(yè)很難有護(hù)城河，這就是邊界的概念。
那么互聯(lián)網(wǎng)來了為什么要求你要打開邊界？原因在于互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)非常大的特點(diǎn)，就是它來組合要素的時(shí)候比一個(gè)組織去組的效率都高、成本都低。
我常常講自己的例子，我在學(xué)校里組織一門課讓大家來聽，要用課時(shí)，教室也只能裝下300人。2015年我試過用微信來上課，一共建兩百個(gè)群，兩天可以組十萬人，學(xué)員不用動(dòng)，我也不用動(dòng)，我就抓個(gè)手機(jī)講就好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它組人的速度非常地快。所以，如果想接受數(shù)字技術(shù)的挑戰(zhàn)，就得接受它確實(shí)改變企業(yè)邊界的這件事。在今天，顧客在哪里，企業(yè)的邊界到哪里。
新零售跟零售的沖擊也是這個(gè)原因，就像雙十一就是一個(gè)零售概念，為什么零售概念可以做成一個(gè)平臺(tái)，銷售額超過兩千億，甚至接近三千億？如果拿任何一個(gè)店一天的銷售額來想，你無論如何想不到這個(gè)數(shù)字。
就是因?yàn)榘⒗锶ソM生產(chǎn)廠家，這個(gè)方式非常方便消費(fèi)者，消費(fèi)者可以在一個(gè)非常方便的狀態(tài)下完成他的購(gòu)買過程，而零售就是提供方便性的，數(shù)字技術(shù)會(huì)讓他更方便。
這時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)今天邊界真的是被調(diào)整，所以我就告訴各位有三件事情變了：（1）邊界一定要融合，今天我們最重要的不是跟誰競(jìng)爭(zhēng)，而是跟誰合作，你學(xué)會(huì)跟更多人融合的時(shí)候，其實(shí)就會(huì)有一個(gè)更大的生長(zhǎng)空間，對(duì)企業(yè)的道理也是一樣；（2）邊界模糊；（3）跨界重構(gòu)。
2. 基于契約的信任
你打開邊界，他為什么愿意跟你融合？這就是我要接著回答的問題，因?yàn)樗湃文悖驗(yàn)槟阈湃嗡?，真正要做協(xié)同和共生的很重要的前提條件就是你可不可以構(gòu)建信任的關(guān)系。
對(duì)于中國(guó)人來講我們?cè)诮M織管理當(dāng)中比較難的一件事情是陌生人信任，但是如果你想去構(gòu)建更大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，你真的就是要跟陌生人建立信任，因?yàn)槟阏J(rèn)識(shí)的人一定是有限的。
建立陌生人的信任要學(xué)會(huì)什么呢？我用了一個(gè)詞叫「基于契約的信任」。我觀察這些企業(yè)為什么得以成為非常好的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，原因是它建立的信任關(guān)系，而且數(shù)字技術(shù)使得我們有機(jī)會(huì)去討論這件事情，因?yàn)閿?shù)字本身就是透明、開放和平等。
3. 組織內(nèi)協(xié)同
如果想做協(xié)同，首先你內(nèi)部得學(xué)會(huì)做協(xié)同，如果內(nèi)部都不會(huì)做協(xié)同，實(shí)際上很難去做協(xié)同。
我給各位年輕人一個(gè)建議，你如果想讓自己的成長(zhǎng)非常順利，你應(yīng)該看看你主動(dòng)配合了多少人，其實(shí)這就叫協(xié)同行為，就是我們?cè)趺蠢斫庾约旱慕巧?，怎么理解自己的?zé)任，怎么理解這個(gè)結(jié)構(gòu)，怎么理解你的個(gè)體適應(yīng)性行為，怎么去理解價(jià)值體系，這些都是非常關(guān)鍵的。
我講的《組織行為學(xué)》這門課，很重要的課程內(nèi)容是組織結(jié)構(gòu)、責(zé)任和角色認(rèn)知，以及個(gè)體適應(yīng)性行為。
（1）組織結(jié)構(gòu)
新興的企業(yè)為什么比傳統(tǒng)企業(yè)要做得好？就是因?yàn)樗呀Y(jié)構(gòu)重構(gòu)了，這個(gè)重構(gòu)就變成它不是層級(jí)關(guān)系，其實(shí)是個(gè)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，甚至是劃小單元的，甚至是一個(gè)我們用手繪畫不出圖的那種關(guān)系。當(dāng)這種結(jié)構(gòu)確定下來的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人可以很快地成長(zhǎng)。
（2）責(zé)任和角色認(rèn)知我曾經(jīng)帶過一個(gè)企業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這個(gè)企業(yè)在農(nóng)業(yè)里邊已經(jīng)是中國(guó)最大世界第二。剛到公司的時(shí)候，公司員工非常多，有八萬人，在這樣一個(gè)體系我要做轉(zhuǎn)型其實(shí)是很困難的。
我就跟他們講整個(gè)轉(zhuǎn)型就是要求你們做協(xié)同，我講了兩句話來幫助大家理解責(zé)任和角色的概念，我說的是這句話「有人負(fù)責(zé)，你配合；沒人負(fù)責(zé)，你負(fù)責(zé)」。給了這兩句話之后，我們這幾萬人反而知道怎么工作了。
如果靠分工去講你就會(huì)發(fā)現(xiàn)總有沖突，總有責(zé)任被空缺的地方，可是當(dāng)你說「有人負(fù)責(zé)，你配合；沒人負(fù)責(zé)，你負(fù)責(zé)」的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們彼此之間就是一個(gè)完全的協(xié)同概念。
其實(shí)就是這樣，一個(gè)真正的成功就是看你幫助多少人，一個(gè)真正的成長(zhǎng)就是看你配合了多少人。道理是非常簡(jiǎn)單，只是我們本身愿不愿意這樣去做，這個(gè)是關(guān)鍵。
（3）個(gè)體認(rèn)知組織行為學(xué)里邊很大一塊就是講個(gè)體認(rèn)知，包括你的學(xué)習(xí)、態(tài)度、天賦、性格、情緒，以及個(gè)人跟組織的匹配度。在協(xié)同這個(gè)概念當(dāng)中，我們一定要你學(xué)會(huì)「?jìng)€(gè)體適應(yīng)性行為」。
舉個(gè)例子，我們最近在做調(diào)研，專門用數(shù)字技術(shù)來記錄大家的工作，我們是一天一天記錄的，一直記錄到年底。我們并不知道他們業(yè)績(jī)?nèi)绾危皇怯涗涍@個(gè)行為。到年底績(jī)效評(píng)估出來，我們發(fā)現(xiàn)最好玩的現(xiàn)象就是，點(diǎn)贊給別人和得到點(diǎn)贊的前十名，在年底業(yè)績(jī)排名也是前十名，這就叫「?jìng)€(gè)體適應(yīng)性行為」。也就是說你主動(dòng)地去支持別人，主動(dòng)地接受別人對(duì)你的支持，有這樣的一個(gè)習(xí)慣，其實(shí)你的業(yè)績(jī)就會(huì)非常好。
4. 組織外協(xié)同
組織外的協(xié)同相對(duì)會(huì)比組織內(nèi)的協(xié)同挑戰(zhàn)大一些，很重要的就是能不能給大家提供價(jià)值，如果你不能做價(jià)值拓展其實(shí)是沒有人愿意跟你協(xié)同的。
你一定要想怎么跟他共生做價(jià)值拓展，之后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)你得到的一定比你付出的多很多。如果沒有價(jià)值拓展，實(shí)際上你很難獲得協(xié)同。
如果你想?yún)f(xié)同，一定是互為主體，就是雙方都是主體，千萬不要想誰說的算，一定是雙方都說的算才可以。
5. 協(xié)同價(jià)值取向
如果要做協(xié)同，我們要有一些價(jià)值取向上的訓(xùn)練，愛好什么東西、贊同什么東西、反對(duì)什么東西，這個(gè)就叫價(jià)值取向。我們用比較傳統(tǒng)的中文方式做一個(gè)描述，叫「誠(chéng)、利、信、不爭(zhēng)」。
我先不說企業(yè)的管理價(jià)值取向，先評(píng)估一下每個(gè)人自己有沒有「誠(chéng)、利、信、不爭(zhēng)」這個(gè)價(jià)值取向的習(xí)慣。
我個(gè)人從小到大大概只有三句座右銘，其中有一句就叫「吃虧就是占便宜」。我當(dāng)管理學(xué)老師的時(shí)候，一開始去上一門課，好不容易把課備熟了、上好了，然后這門課就有很多老師上，很多人就會(huì)說陳老師要不你換個(gè)課，反正你都比較能講，然后我就說好吧，就換第二門課。上完之后又講得很好了，這門課的其他老師又建議我再換一門，然后我就覺得很好。
在很多人看來，好不容易把這個(gè)課備好，講到有影響了，就一直講多好。我沒有這樣想，我就一直這么換。結(jié)果是，我把所有的課都上了一遍，這就讓我特別透徹地理解一家企業(yè)，從人力資源的問題、組織的問題、營(yíng)銷的問題、戰(zhàn)略的問題、財(cái)務(wù)的問題，到融投資的問題，就全過了一遍。這也是為什么我敢去當(dāng)總裁的原因，就是因?yàn)槲胰可狭艘槐椤?/p>
你說這算不算吃虧占便宜呢？其實(shí)是的，這就叫不爭(zhēng)，你要有這個(gè)價(jià)值取向才有機(jī)會(huì)在今天協(xié)同共生。我過去就是這樣長(zhǎng)的，吃虧就是占便宜，我就把它牢牢地記在我的內(nèi)心當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)它對(duì)我的幫助其實(shí)是很大的。
在今天互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種不爭(zhēng)的要求其實(shí)更明確。當(dāng)你能夠不是以自己獲取什么東西，而是以更大的價(jià)值創(chuàng)造來作為基本出發(fā)點(diǎn)的時(shí)候，當(dāng)你不是爭(zhēng)什么東西，而是跟別人合什么東西的時(shí)候，你反而成長(zhǎng)速度會(huì)更快。
當(dāng)我回到企業(yè)當(dāng)總裁的時(shí)候，我能幫這個(gè)企業(yè)快速地恢復(fù)增長(zhǎng)，然后恢復(fù)強(qiáng)勁的增長(zhǎng)，其中很重要的就是我跟所有的同事說，我們一定要知道跟誰合作，而不是知道跟誰競(jìng)爭(zhēng)。
如果你告訴我跟誰競(jìng)爭(zhēng)，我就認(rèn)為一定是沒機(jī)會(huì)了，所以我就反復(fù)地不斷地問大家我們跟誰合作，不斷地讓各層的管理者幫我回答這個(gè)問題。
當(dāng)我們各層管理者都可以回答這個(gè)問題的時(shí)候，我們反而比較快地從下滑改成恢復(fù)增長(zhǎng)，然后再比較快地恢復(fù)到強(qiáng)勁增長(zhǎng)。所以這就是為什么在價(jià)值取向上我希望你有這種協(xié)同價(jià)值取向。
一個(gè)人的管理行為受三個(gè)東西影響：
（1）管理層的基本假設(shè)
要形成一個(gè)非常明確的協(xié)同管理行為，就要求你的主要假設(shè)要非常清楚。我們都非常羨慕華為，「十八萬人力出一孔，利出一孔」。那它怎么做到的？它在管理的基本假設(shè)中，在有效激勵(lì)的部分其實(shí)是很明確的。
比如說，華為在一開始就很明確地告訴你他們絕對(duì)不讓雷鋒吃虧，然后不用道德評(píng)價(jià)雷鋒，而用制度培育雷鋒，這就是它對(duì)人的基本假設(shè)。大家知道雷鋒就是奉獻(xiàn)、合作，它說我絕對(duì)不讓他吃虧，然后并不是道德上你要做個(gè)雷鋒，是我整個(gè)制度的培育會(huì)讓你想辦法當(dāng)雷鋒。當(dāng)它有這樣一個(gè)底層的基本假設(shè)的時(shí)候，我們看到的結(jié)果就是十八萬人是這樣。
我們?cè)谧龉芾硇袨楫?dāng)中，要把一個(gè)最主要的假設(shè)解決了，所以我提出在三個(gè)方面你要很明確，比如說你就要鼓勵(lì)協(xié)同的行為，如果他作為一個(gè)能人取得整個(gè)組織的績(jī)效，但是他沒有幫助任何人，也沒有為這個(gè)公司沉淀共同工作的方法，按照協(xié)同這個(gè)概念他就不是你主要獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象；但是如果他又取得績(jī)效，又為公司貢獻(xiàn)了方法論，還能幫助其他人同時(shí)取得成功，這就是你一定要獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象。這就叫清晰的價(jià)值取向。
為什么有些企業(yè)有很多能人在一起，但是取得的績(jī)效并不好，有些企業(yè)好像得到的都是很普通的人，可是它合起來的時(shí)候力量就會(huì)變得非常大？其實(shí)就跟到底怎么獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)人有很大的關(guān)系。
所以我就一直在琢磨我們這個(gè)足球一定踢不好，可能跟這個(gè)也有關(guān)系，他們總是單個(gè)然后給了非常大的獎(jiǎng)勵(lì)，從來就沒有想過協(xié)同沒有解決為什么還給獎(jiǎng)勵(lì)。不協(xié)同結(jié)果就是這樣，不管你換誰，不管你找誰，不管你用多少錢估計(jì)都是沒有辦法有結(jié)果的，因?yàn)檎麄€(gè)價(jià)值趨向就是錯(cuò)的。其實(shí)我是一個(gè)非常喜歡看足球的人，我每次看都痛，干脆現(xiàn)在就不看了。
（2）卓有成效的協(xié)同管理者特征
一個(gè)協(xié)同管理者的特征：行動(dòng)導(dǎo)向、注重結(jié)果、愿意聆聽、致力增長(zhǎng)、懂得欣賞。
我強(qiáng)調(diào)行動(dòng)導(dǎo)向，我人生的第二個(gè)座右銘是我自己給的那句話，叫「手比頭高」，也就是說你的手是比你的頭高的，你的高度不是由你怎么想決定的，是由你怎么做決定的。
所以，如果你想做一個(gè)協(xié)同管理者，你必須是行動(dòng)導(dǎo)向，你本人得先協(xié)同。
比如說這里邊最后一個(gè)說你要懂得欣賞，我們之所以不能協(xié)同的原因就是因?yàn)槲覀儾荒軌蛐蕾p，越靠近你的人，你了解他越多就越不欣賞他，離你非常遠(yuǎn)的人，你對(duì)他了解非常少，你就會(huì)非常欣賞他?？墒悄阋滥愀h(yuǎn)的人沒有機(jī)會(huì)合作，只有這個(gè)近的人你是最有機(jī)會(huì)合作的。所以你要會(huì)欣賞家人，這是你一輩子要合作的人，如果這個(gè)協(xié)同都做不到，天天覺得他毛病多，你的人生美好恐怕也是很難的。
（3）對(duì)管理行為的設(shè)計(jì)
最后，我們還要求你必須對(duì)協(xié)同行為設(shè)計(jì)，建議你有四個(gè)方面的設(shè)計(jì)：灰度管理、授權(quán)信任、激勵(lì)激活、技術(shù)平臺(tái)。
第一個(gè)我其實(shí)借鑒了華為，它就是強(qiáng)調(diào)要有灰度管理，分享一個(gè)小的故事：華為說，你說這個(gè)世界是一分為二的，那你真的就很二了，其實(shí)這個(gè)世界是一分為三的，除了黑、白，中間還有個(gè)灰。
這個(gè)真的是對(duì)的，黑白之間是有個(gè)灰，而且這個(gè)灰度還非常的豐富，從白變黑中間，灰色度有300多種。換個(gè)角度說，如果你不懂得這個(gè)灰度，不能夠去包容不同的意見，不能去獲取不同的聲音，其實(shí)你很難協(xié)同。
我個(gè)人喜歡國(guó)發(fā)院就是因?yàn)樵谶@個(gè)院里所有的老師都有自己不同的研究、不同的觀點(diǎn)、不同的意見，但是我們都在這個(gè)地方為每一個(gè)人的研究真正地歡欣鼓舞和欣賞，同時(shí)我們也可以很好地平行對(duì)話，然后這些平行的對(duì)話激發(fā)了我們每個(gè)人有非常多的研究和智慧的貢獻(xiàn)。
而這恰恰是我們?cè)诮裉烀鎸?duì)復(fù)雜性當(dāng)中很重要的一個(gè)訓(xùn)練，這個(gè)訓(xùn)練叫思辨能力。思辨是什么？就是你保持自己獨(dú)立的觀點(diǎn)，傾聽別人的觀點(diǎn)，但是又可以平行對(duì)話。思辨就是灰度管理當(dāng)中你要擁有的一個(gè)能力。
如果我們從歷史去看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不斷走過來的路徑當(dāng)中，廣泛的協(xié)同、開放的合作讓一代一代人類這么走過來，創(chuàng)造一個(gè)一個(gè)傳奇、一個(gè)一個(gè)真正的奇跡。如果你對(duì)歷史有敬畏，恐怕你得去理解當(dāng)下和協(xié)同，我相信你就會(huì)看到未來最好的路徑和機(jī)會(huì)在哪里。我也給大家一個(gè)建議，改變從自己開始。
