導讀：彼得 ? 德魯克說：動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。數(shù)字化時代進程加速，組織管理邏輯已發(fā)生了很多改變，不能再用工業(yè)時代的邏輯。11月23日，陳春花教授在「北大國發(fā)院MBA講壇」上和大家探討了這個話題。
過去的所有管理理論都是在工業(yè)時代的邏輯。數(shù)字化時代來了，就不能用工業(yè)時代的邏輯來做，得用一個新概念。最近七年我用23家完全用數(shù)字驅(qū)動成長的公司做案例，陸陸續(xù)續(xù)做研究。
今天我跟大家討論，數(shù)字化時代組織效率到底從哪里來？數(shù)字技術(shù)對整個企業(yè)的影響到底是什么？
最近十年的變化非常大，2010年全球市值最大的10家公司都是技術(shù)驅(qū)動的企業(yè)。但是，到2019年，全球市值最大的10家公司都是價值網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動的公司。中國有兩家公司有機會進入市值前十，一個是騰訊，一個是阿里。
今天組織管理真的是有變化的，不僅需要完成技術(shù)的能力，還需要一個構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)的能力。
我們來看中國領(lǐng)先企業(yè)的組織管理創(chuàng)新：
1.海爾開放式協(xié)同創(chuàng)新平臺
海爾是在組織管理領(lǐng)域被世界非常關(guān)注的一個企業(yè)，它是在大型制造業(yè)如何面對個性化需求、在整個組織創(chuàng)新和探索當中付出努力比較多的一家公司。
它最大的特點就是構(gòu)建了一個完全開放、協(xié)同的平臺，無論從創(chuàng)業(yè)的邏輯說人人可以當CEO，還是從用戶需求跟員工價值之間組合的概念「人單合一」。
當它能做協(xié)同創(chuàng)新平臺的時候，它就可以為很多人提供一個創(chuàng)新的機會，同時也解決了很多創(chuàng)新的難題。
在它這個協(xié)同創(chuàng)新平臺中，有一個案例給我的印象特別深。
如果按照企業(yè)自己的儲備，它可能沒有人能做開發(fā)，但是因為它是個協(xié)同創(chuàng)新平臺，所以不是海爾的人也可以在上面做創(chuàng)新。
當時它在平臺上問了一個問題，洗衣機能不能不用水？我們知道現(xiàn)在水稀缺，它就提了這么一個問題。
結(jié)果協(xié)同創(chuàng)新平臺上就有人給了解決答案——用空氣洗，那個人是研究飛機和空氣原理的。
現(xiàn)在就有一款洗衣機叫空洗洗衣機，不用水，賣得很好。
當企業(yè)能夠去組合外部的創(chuàng)新，變成是一個價值網(wǎng)絡(luò)的時候，它的創(chuàng)新就不受限于自己所擁有的能力。
2. 華為——更美好的全聯(lián)接時代
今天在全球最具影響力的一家中國企業(yè)華為，這家企業(yè)今天有如此強的競爭力，是因為它在戰(zhàn)略上一直走得非常堅決、非常明確，而且投入非常巨大。
在確定邁向2025戰(zhàn)略的時候，它就告訴大家它要成為一個聯(lián)接者，讓數(shù)字技術(shù)、智能技術(shù)聯(lián)入千家萬戶。
因為它做了一個基本判斷，到了2025年，全球有一千億個聯(lián)接，其中55%是在商業(yè)領(lǐng)域，45%是在消費領(lǐng)域。
如果按照這個邏輯去看，到2025年的時候，構(gòu)建價值網(wǎng)絡(luò)這件事情已經(jīng)成為基本的事實，會全聯(lián)在一起。
2008年前后，IBM提出一個重要的觀點「智慧地球」：第一，更透徹地感知；第二，更全面地互聯(lián)互通；第三，更深入地智能化。它說這樣的地球是擁有智慧的，未來所有的行業(yè)都會變。
我們今天看到的物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能，就是這個邏輯在推進，那么華為也把自己變成是一個這樣全部聯(lián)接進入的公司，使得它今天具有非常強大的競爭力。
3. 小米與開發(fā)者
小米是一個用不到九年的時間讓自己成為世界五百強的中國公司，這是非常有影響的一件事情，它引領(lǐng)的另外一家公司最近也上市了。
它可以這么短的時間成為世界五百強的公司，很大的原因其實是它是一個開放平臺，它在創(chuàng)新上不僅僅連接個體，也連接機構(gòu)，更重要的是它可以和1.32億的硬件設(shè)備去做連接。
當它有能力做大范圍連接的時候，就可以看得到它今天的成長速度，這種速度的成長更大程度上是它全面的開放平臺給它帶來了這個機會。
4. 騰訊，要做「連接器」
騰訊今天一個非常大的戰(zhàn)略和華為很相像，不過華為用的是「聯(lián)合」，它用的是「連接」。
它認為它也必須做一個連接者。當它能夠去做連接者的時候，就能夠跟各個行業(yè)產(chǎn)生價值，結(jié)果就是它今天所取得的行業(yè)成長的空間和可能性。
通過這些實踐的觀察，我有三個判斷和一個結(jié)論。
1.判斷一，數(shù)字化時代組織管理與以往的不同點
（1）強個體最近微信圈最熱鬧的一個信息是，60后的人根本就沒想過辭職，70后的人問為什么要辭職，80后的人說只要對方不給我漲工資我就辭職，然后到90后的人說領(lǐng)導讓我不爽我就辭職，最厲害的是00后，說領(lǐng)導不聽我的話我就辭職。
如果我們從60后一直數(shù)到00后就會發(fā)現(xiàn)個體真的變得越來越強大，那么強大的個體跟組織的關(guān)系就會改變。我們以前做組織管理不存在個體不聽話這件事情，現(xiàn)在的確就存在這件事情。
（2）強鏈接今天所有的組織都在一個鏈接當中，沒有辦法獨立生存，會受到不同的組織之間的影響。
比如說中美的貿(mào)易關(guān)系，你可能會說我是一個很小的企業(yè)，我好像跟這個不發(fā)生關(guān)聯(lián)，可是中美之間的貿(mào)易關(guān)系會影響到整個宏觀經(jīng)濟，然后它就會真的跟你發(fā)生關(guān)聯(lián)。
當它跟你發(fā)生關(guān)聯(lián)的時候你就會發(fā)現(xiàn)影響組織績效的因素真的是在變，這就叫強鏈接的關(guān)系，以前其實是可以相對隔離開一點。
（3）不確定性今天的確是不確定，我們沒有人知道確定的東西，沒有人可以預測，你不能說我通過預測然后來決定做什么事情。
你要不斷地進化，在進化的過程中你就可以自己去面對這個不確定性。有理論、有思辨力、有進化性地去理解變化，當擁有這個能力的時候你就會真正地理解怎么把握不確定，這個不確定也許對你就是個機會，對別人可能就是挑戰(zhàn)和壓力。
（4）似水一樣我過去在研究組織管理當中，發(fā)現(xiàn)今天對組織的要求比喻最適合的應(yīng)該是水。
今天的組織一定是動態(tài)的，但是又包容；一定是開放的，但是又有自己的獨立性；然后一定是能接受任何的挑戰(zhàn)。
比如說，溫度變高了就變成汽，溫度變得非常冷就變成冰，總而言之都可以跟它相處，這是組織在今天的一個非常大的挑戰(zhàn)，必須理解這種組織該怎么去運行，怎么去管理。
（5）共生態(tài)最后一個也是我在做研究中反復強調(diào)比較多的地方，就是你能不能跟別人一起活下來，去創(chuàng)造成長和價值。
我教《組織管理》這門課今年已經(jīng)25年了，這25年當中我發(fā)現(xiàn)課程的內(nèi)容是一直要調(diào)整的。
有些學生就跟我說，陳老師我學過你這個課程，可是我發(fā)現(xiàn)我還是得回來學，因為每一年你講的東西不一樣。
我為什么每一年講的東西不一樣？因為這門課程是跟時代背景直接相關(guān)的課程，所以我就必須要不斷地變。
2.判斷二，組織效率的底層邏輯改變
組織管理當中的邏輯在不同的時候都在被調(diào)整，最近七年我在對數(shù)字化企業(yè)研究當中發(fā)現(xiàn)邏輯變化最大的是這四個：
（1）企業(yè)必須是個整體
以前我們看組織其實主要是通過「分」來看，比如說分戰(zhàn)略、分人力資源、分營銷、分財務(wù)。
但是今天我們必須以「整體」來看，當你能形成整體思維習慣的時候，你會比較了解今天市場對組織的要求。
（2）效率來源于協(xié)同而非分工
我們更強調(diào)效率是來源于協(xié)同，不是來源于分工。如果你習慣性「屁股指揮腦袋」，就一定是分工的，如果你習慣于配合別人就一定是協(xié)同的。
我在做研究當中發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的企業(yè)之所以在今天有非常大的成功，是源于它不是用分工的邏輯，而是用協(xié)同的邏輯獲取效率，所以它們響應(yīng)市場的速度和變換組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，以及變換組織本身的功能，其實是非常柔性的，這種柔性的變化使得它們具有非常強的競爭力。
（3）共生是未來組織進化的基本邏輯
共生是未來組織進化的一種基本路徑，也就是說你能共生的時候才能形成一個價值網(wǎng)絡(luò)，才可以真正做好組織管理。
（4）價值網(wǎng)絡(luò)成員彼此互為主體
我們在整個成長過程當中需要解決的一個非常重要的挑戰(zhàn)，就是我們沒有主客體了，都是互為主體。
比如，互聯(lián)網(wǎng)對實體零售的沖擊非常大，可是有兩家企業(yè)沒有怎么受沖擊，還是長得很好，一家叫沃爾瑪，連續(xù)六年世界五百強第一。
它已經(jīng)大到我們都覺得非常大了，但還是在長，原因是它有一個很強的叫做「高效消費者回應(yīng)」的戰(zhàn)略。
這個戰(zhàn)略當中最重要的是什么？所有的工廠對它來說都叫「前店后廠」，它是大家的店，然后你是它的廠。
這個「前店后廠」不是分工模式，它會把每一天的銷售數(shù)據(jù)用信息系統(tǒng)共享的方法給所有的供應(yīng)商，讓供應(yīng)商了解到自己的貨在這里今天賣得如何，它甚至會告訴供應(yīng)商每一天有哪30%的貨品是不好銷的，讓整個生產(chǎn)跟消費需求直接對接。
第二個從來不說自己是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、在今天長得也很好的零售企業(yè)，叫7-Eleven。它為什么做得非常好？它從創(chuàng)立那天開始就構(gòu)建一個叫做互為主體的價值網(wǎng)絡(luò)，它所說的概念叫「命運共同體」。
在日本它有一萬八千家店，自己的直營店只有510家，幾乎百分之百都是別人的店，但是共用一個命運系統(tǒng)（包括信息平臺、顧客平臺）共享所有的產(chǎn)品。所有的工廠跟它也是命運共同體的關(guān)系，它給工廠承諾每年增長多少。
當形成「命運共同體」的概念，雖然零售行業(yè)受到的沖擊是最大的，但是這兩家企業(yè)發(fā)展的速度和穩(wěn)定性都是最好的，這就是互為主體。
在過去的知識體系當中無論供應(yīng)鏈還是渠道都有主客體關(guān)系，我今天要強調(diào)的底層邏輯變化就是彼此之間不叫供應(yīng)鏈也不叫渠道，我們叫命運共同體。這是一個非常大的變化，如果你在一個企業(yè)里面剛好負責供應(yīng)鏈管理，那我建議你要轉(zhuǎn)換邏輯，也許你會給企業(yè)帶來完全不一樣的空間。
3.判斷三，組織管理基本假設(shè)變化下的四個基本原理
整個組織管理的基本假設(shè)也變了，在這個基本假設(shè)中我認為發(fā)生了4個巨大的變化。
（1）原理1，組織內(nèi)和組織間協(xié)同成為效率的重要來源
我們需要的效率不是只要內(nèi)部的，內(nèi)部、外部的效率都要，我們叫組織內(nèi)和組織間協(xié)同。
我們說雙十一如此地傳奇，它在11月11日這一天的銷售額好像很難想象。它為什么做得到？其實就是阿里和所有的生產(chǎn)廠家、所有的物流供應(yīng)商、所有的支付平臺，再加上上億的消費人群，大家合起來做了一個系統(tǒng)效率，在一天完成。它就干了這件事情。
今天討論組織管理的時候，你要關(guān)注的不僅是自己的效率，還要關(guān)注協(xié)同的效率。當你關(guān)注協(xié)同效率的時候你就會發(fā)現(xiàn)它產(chǎn)生出的效率超乎想象。
雙十一我們最關(guān)注的是什么？是第一單怎么下來的，第一筆貨什么時間送到，一個小時內(nèi)產(chǎn)出的整個效益是多少。我們都不再關(guān)心銷售額總數(shù)會是多少，開始關(guān)心的是效率本身帶來的部分，所以第一個變化就是今天的效率更大一塊是來源于組織內(nèi)、組織外的協(xié)同。
（2）原理2，內(nèi)外分享機制確立是邊界重塑的保障
你要有能力去構(gòu)建組織內(nèi)外的分享機制，這是一個巨大的變化。以前我們衡量一個企業(yè)真正價值的時候，一直是以盈利、股東價值來衡量，但是今天要求你要為推進美好社會做出努力了，其實就是指作為一個最大企業(yè)的CEO，你要能夠和更多人分享價值。
（3）原理3，企業(yè)要建立基于契約的信任體系
你要構(gòu)建更多的價值網(wǎng)絡(luò)，建立跟更多人的信任。
（4）原理4，從競爭邏輯到共生邏輯的戰(zhàn)略認知轉(zhuǎn)變
我另外一個研究是關(guān)于數(shù)字化時代戰(zhàn)略應(yīng)該怎么變，在研究中發(fā)現(xiàn)一個最大的變化，就是從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。
剛才介紹的市值前十的這些企業(yè)就是價值網(wǎng)絡(luò)的概念，就是共生的邏輯；今天非常多的獨角獸企業(yè)可以在很短的時間長得非?？?，也是因為它們集合共生要素的速度非常快。
4.結(jié)論：組織管理由「分」到「合」演進，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化
組織管理的根本核心就是回答效率問題，也就是如何提高效率，整個組織理論就是沿著效率在努力。
數(shù)字技術(shù)來了之后，我們遇到的挑戰(zhàn)就是企業(yè)的組織效率還受外部的影響，所以我們就必須組合外部的影響。那么當我們組合外部影響的時候，我們跟它產(chǎn)生的關(guān)系實際上是萬物互聯(lián)的關(guān)系，即鏈接、互動和互為主體。
所以在這個時候，我們不是跟它「分」什么東西，而是要跟它「合」什么東西。如果組織內(nèi)、組織外的效率都要得到的話，我們就是需要協(xié)同。
既然我們要協(xié)同，那協(xié)同是什么，如何獲得協(xié)同？我們要的是一個大系統(tǒng)效率，內(nèi)部的效率組織理論已經(jīng)解決了，叫責權(quán)利對等。今天產(chǎn)生巨大影響的是價值網(wǎng)絡(luò)，也就是外部對我們的影響，那就需要有一個新的效率出來，我把它稱之為「系統(tǒng)效率最大化」。
系統(tǒng)效率最大化就需要外部和內(nèi)部組合，我把它稱之為「協(xié)同管理」。我們必須從下面六個方面做出努力，才可以得到這個協(xié)同效率。
1. 打開企業(yè)邊界
如果你想獲得協(xié)同，第一件事情就是必須把邊界打開。
我選了經(jīng)濟學家科斯的定義，科斯用交易理論的方式給企業(yè)邊界下了定義，就是我們把各種要素都給你，比如說人、錢、設(shè)備、技術(shù)、土地，然后你把它們組起來，組完之后把這些東西給另外一個人，你組的效率高、成本低你就有邊界了。
換個角度說，我們看任何一個企業(yè)有沒有護城河就是看兩件事情，成本和效率，只要是成本、效率都優(yōu)于別人，這個企業(yè)就是有護城河的，如果成本、效率都沒有比別人好，企業(yè)很難有護城河，這就是邊界的概念。
那么互聯(lián)網(wǎng)來了為什么要求你要打開邊界？原因在于互聯(lián)網(wǎng)有一個非常大的特點，就是它來組合要素的時候比一個組織去組的效率都高、成本都低。
我常常講自己的例子，我在學校里組織一門課讓大家來聽，要用課時，教室也只能裝下300人。2015年我試過用微信來上課，一共建兩百個群，兩天可以組十萬人，學員不用動，我也不用動，我就抓個手機講就好，你會發(fā)現(xiàn)它組人的速度非常地快。所以，如果想接受數(shù)字技術(shù)的挑戰(zhàn)，就得接受它確實改變企業(yè)邊界的這件事。在今天，顧客在哪里，企業(yè)的邊界到哪里。
新零售跟零售的沖擊也是這個原因，就像雙十一就是一個零售概念，為什么零售概念可以做成一個平臺，銷售額超過兩千億，甚至接近三千億？如果拿任何一個店一天的銷售額來想，你無論如何想不到這個數(shù)字。
就是因為阿里去組生產(chǎn)廠家，這個方式非常方便消費者，消費者可以在一個非常方便的狀態(tài)下完成他的購買過程，而零售就是提供方便性的，數(shù)字技術(shù)會讓他更方便。
這時候你會發(fā)現(xiàn)今天邊界真的是被調(diào)整，所以我就告訴各位有三件事情變了：（1）邊界一定要融合，今天我們最重要的不是跟誰競爭，而是跟誰合作，你學會跟更多人融合的時候，其實就會有一個更大的生長空間，對企業(yè)的道理也是一樣；（2）邊界模糊；（3）跨界重構(gòu)。
2. 基于契約的信任
你打開邊界，他為什么愿意跟你融合？這就是我要接著回答的問題，因為他信任你，因為你信任他，真正要做協(xié)同和共生的很重要的前提條件就是你可不可以構(gòu)建信任的關(guān)系。
對于中國人來講我們在組織管理當中比較難的一件事情是陌生人信任，但是如果你想去構(gòu)建更大的價值網(wǎng)絡(luò)，你真的就是要跟陌生人建立信任，因為你認識的人一定是有限的。
建立陌生人的信任要學會什么呢？我用了一個詞叫「基于契約的信任」。我觀察這些企業(yè)為什么得以成為非常好的價值網(wǎng)絡(luò)，原因是它建立的信任關(guān)系，而且數(shù)字技術(shù)使得我們有機會去討論這件事情，因為數(shù)字本身就是透明、開放和平等。
3. 組織內(nèi)協(xié)同
如果想做協(xié)同，首先你內(nèi)部得學會做協(xié)同，如果內(nèi)部都不會做協(xié)同，實際上很難去做協(xié)同。
我給各位年輕人一個建議，你如果想讓自己的成長非常順利，你應(yīng)該看看你主動配合了多少人，其實這就叫協(xié)同行為，就是我們怎么理解自己的角色，怎么理解自己的責任，怎么理解這個結(jié)構(gòu)，怎么理解你的個體適應(yīng)性行為，怎么去理解價值體系，這些都是非常關(guān)鍵的。
我講的《組織行為學》這門課，很重要的課程內(nèi)容是組織結(jié)構(gòu)、責任和角色認知，以及個體適應(yīng)性行為。
（1）組織結(jié)構(gòu)
新興的企業(yè)為什么比傳統(tǒng)企業(yè)要做得好？就是因為它把結(jié)構(gòu)重構(gòu)了，這個重構(gòu)就變成它不是層級關(guān)系，其實是個網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，甚至是劃小單元的，甚至是一個我們用手繪畫不出圖的那種關(guān)系。當這種結(jié)構(gòu)確定下來的時候，你就會發(fā)現(xiàn)很多人可以很快地成長。
（2）責任和角色認知我曾經(jīng)帶過一個企業(yè)去做轉(zhuǎn)型，這個企業(yè)在農(nóng)業(yè)里邊已經(jīng)是中國最大世界第二。剛到公司的時候，公司員工非常多，有八萬人，在這樣一個體系我要做轉(zhuǎn)型其實是很困難的。
我就跟他們講整個轉(zhuǎn)型就是要求你們做協(xié)同，我講了兩句話來幫助大家理解責任和角色的概念，我說的是這句話「有人負責，你配合；沒人負責，你負責」。給了這兩句話之后，我們這幾萬人反而知道怎么工作了。
如果靠分工去講你就會發(fā)現(xiàn)總有沖突，總有責任被空缺的地方，可是當你說「有人負責，你配合；沒人負責，你負責」的時候，你就會發(fā)現(xiàn)我們彼此之間就是一個完全的協(xié)同概念。
其實就是這樣，一個真正的成功就是看你幫助多少人，一個真正的成長就是看你配合了多少人。道理是非常簡單，只是我們本身愿不愿意這樣去做，這個是關(guān)鍵。
（3）個體認知組織行為學里邊很大一塊就是講個體認知，包括你的學習、態(tài)度、天賦、性格、情緒，以及個人跟組織的匹配度。在協(xié)同這個概念當中，我們一定要你學會「個體適應(yīng)性行為」。
舉個例子，我們最近在做調(diào)研，專門用數(shù)字技術(shù)來記錄大家的工作，我們是一天一天記錄的，一直記錄到年底。我們并不知道他們業(yè)績?nèi)绾?，只是記錄這個行為。到年底績效評估出來，我們發(fā)現(xiàn)最好玩的現(xiàn)象就是，點贊給別人和得到點贊的前十名，在年底業(yè)績排名也是前十名，這就叫「個體適應(yīng)性行為」。也就是說你主動地去支持別人，主動地接受別人對你的支持，有這樣的一個習慣，其實你的業(yè)績就會非常好。
4. 組織外協(xié)同
組織外的協(xié)同相對會比組織內(nèi)的協(xié)同挑戰(zhàn)大一些，很重要的就是能不能給大家提供價值，如果你不能做價值拓展其實是沒有人愿意跟你協(xié)同的。
你一定要想怎么跟他共生做價值拓展，之后你就會發(fā)現(xiàn)你得到的一定比你付出的多很多。如果沒有價值拓展，實際上你很難獲得協(xié)同。
如果你想?yún)f(xié)同，一定是互為主體，就是雙方都是主體，千萬不要想誰說的算，一定是雙方都說的算才可以。
5. 協(xié)同價值取向
如果要做協(xié)同，我們要有一些價值取向上的訓練，愛好什么東西、贊同什么東西、反對什么東西，這個就叫價值取向。我們用比較傳統(tǒng)的中文方式做一個描述，叫「誠、利、信、不爭」。
我先不說企業(yè)的管理價值取向，先評估一下每個人自己有沒有「誠、利、信、不爭」這個價值取向的習慣。
我個人從小到大大概只有三句座右銘，其中有一句就叫「吃虧就是占便宜」。我當管理學老師的時候，一開始去上一門課，好不容易把課備熟了、上好了，然后這門課就有很多老師上，很多人就會說陳老師要不你換個課，反正你都比較能講，然后我就說好吧，就換第二門課。上完之后又講得很好了，這門課的其他老師又建議我再換一門，然后我就覺得很好。
在很多人看來，好不容易把這個課備好，講到有影響了，就一直講多好。我沒有這樣想，我就一直這么換。結(jié)果是，我把所有的課都上了一遍，這就讓我特別透徹地理解一家企業(yè)，從人力資源的問題、組織的問題、營銷的問題、戰(zhàn)略的問題、財務(wù)的問題，到融投資的問題，就全過了一遍。這也是為什么我敢去當總裁的原因，就是因為我全部上了一遍。
你說這算不算吃虧占便宜呢？其實是的，這就叫不爭，你要有這個價值取向才有機會在今天協(xié)同共生。我過去就是這樣長的，吃虧就是占便宜，我就把它牢牢地記在我的內(nèi)心當中，發(fā)現(xiàn)它對我的幫助其實是很大的。
在今天互聯(lián)網(wǎng)時代，這種不爭的要求其實更明確。當你能夠不是以自己獲取什么東西，而是以更大的價值創(chuàng)造來作為基本出發(fā)點的時候，當你不是爭什么東西，而是跟別人合什么東西的時候，你反而成長速度會更快。
當我回到企業(yè)當總裁的時候，我能幫這個企業(yè)快速地恢復增長，然后恢復強勁的增長，其中很重要的就是我跟所有的同事說，我們一定要知道跟誰合作，而不是知道跟誰競爭。
如果你告訴我跟誰競爭，我就認為一定是沒機會了，所以我就反復地不斷地問大家我們跟誰合作，不斷地讓各層的管理者幫我回答這個問題。
當我們各層管理者都可以回答這個問題的時候，我們反而比較快地從下滑改成恢復增長，然后再比較快地恢復到強勁增長。所以這就是為什么在價值取向上我希望你有這種協(xié)同價值取向。
一個人的管理行為受三個東西影響：
（1）管理層的基本假設(shè)
要形成一個非常明確的協(xié)同管理行為，就要求你的主要假設(shè)要非常清楚。我們都非常羨慕華為，「十八萬人力出一孔，利出一孔」。那它怎么做到的？它在管理的基本假設(shè)中，在有效激勵的部分其實是很明確的。
比如說，華為在一開始就很明確地告訴你他們絕對不讓雷鋒吃虧，然后不用道德評價雷鋒，而用制度培育雷鋒，這就是它對人的基本假設(shè)。大家知道雷鋒就是奉獻、合作，它說我絕對不讓他吃虧，然后并不是道德上你要做個雷鋒，是我整個制度的培育會讓你想辦法當雷鋒。當它有這樣一個底層的基本假設(shè)的時候，我們看到的結(jié)果就是十八萬人是這樣。
我們在做管理行為當中，要把一個最主要的假設(shè)解決了，所以我提出在三個方面你要很明確，比如說你就要鼓勵協(xié)同的行為，如果他作為一個能人取得整個組織的績效，但是他沒有幫助任何人，也沒有為這個公司沉淀共同工作的方法，按照協(xié)同這個概念他就不是你主要獎勵的對象；但是如果他又取得績效，又為公司貢獻了方法論，還能幫助其他人同時取得成功，這就是你一定要獎勵的對象。這就叫清晰的價值取向。
為什么有些企業(yè)有很多能人在一起，但是取得的績效并不好，有些企業(yè)好像得到的都是很普通的人，可是它合起來的時候力量就會變得非常大？其實就跟到底怎么獎勵這個人有很大的關(guān)系。
所以我就一直在琢磨我們這個足球一定踢不好，可能跟這個也有關(guān)系，他們總是單個然后給了非常大的獎勵，從來就沒有想過協(xié)同沒有解決為什么還給獎勵。不協(xié)同結(jié)果就是這樣，不管你換誰，不管你找誰，不管你用多少錢估計都是沒有辦法有結(jié)果的，因為整個價值趨向就是錯的。其實我是一個非常喜歡看足球的人，我每次看都痛，干脆現(xiàn)在就不看了。
（2）卓有成效的協(xié)同管理者特征
一個協(xié)同管理者的特征：行動導向、注重結(jié)果、愿意聆聽、致力增長、懂得欣賞。
我強調(diào)行動導向，我人生的第二個座右銘是我自己給的那句話，叫「手比頭高」，也就是說你的手是比你的頭高的，你的高度不是由你怎么想決定的，是由你怎么做決定的。
所以，如果你想做一個協(xié)同管理者，你必須是行動導向，你本人得先協(xié)同。
比如說這里邊最后一個說你要懂得欣賞，我們之所以不能協(xié)同的原因就是因為我們不能夠欣賞，越靠近你的人，你了解他越多就越不欣賞他，離你非常遠的人，你對他了解非常少，你就會非常欣賞他?？墒悄阋滥愀h的人沒有機會合作，只有這個近的人你是最有機會合作的。所以你要會欣賞家人，這是你一輩子要合作的人，如果這個協(xié)同都做不到，天天覺得他毛病多，你的人生美好恐怕也是很難的。
（3）對管理行為的設(shè)計
最后，我們還要求你必須對協(xié)同行為設(shè)計，建議你有四個方面的設(shè)計：灰度管理、授權(quán)信任、激勵激活、技術(shù)平臺。
第一個我其實借鑒了華為，它就是強調(diào)要有灰度管理，分享一個小的故事：華為說，你說這個世界是一分為二的，那你真的就很二了，其實這個世界是一分為三的，除了黑、白，中間還有個灰。
這個真的是對的，黑白之間是有個灰，而且這個灰度還非常的豐富，從白變黑中間，灰色度有300多種。換個角度說，如果你不懂得這個灰度，不能夠去包容不同的意見，不能去獲取不同的聲音，其實你很難協(xié)同。
我個人喜歡國發(fā)院就是因為在這個院里所有的老師都有自己不同的研究、不同的觀點、不同的意見，但是我們都在這個地方為每一個人的研究真正地歡欣鼓舞和欣賞，同時我們也可以很好地平行對話，然后這些平行的對話激發(fā)了我們每個人有非常多的研究和智慧的貢獻。
而這恰恰是我們在今天面對復雜性當中很重要的一個訓練，這個訓練叫思辨能力。思辨是什么？就是你保持自己獨立的觀點，傾聽別人的觀點，但是又可以平行對話。思辨就是灰度管理當中你要擁有的一個能力。
如果我們從歷史去看，就會發(fā)現(xiàn)不斷走過來的路徑當中，廣泛的協(xié)同、開放的合作讓一代一代人類這么走過來，創(chuàng)造一個一個傳奇、一個一個真正的奇跡。如果你對歷史有敬畏，恐怕你得去理解當下和協(xié)同，我相信你就會看到未來最好的路徑和機會在哪里。我也給大家一個建議，改變從自己開始。
