主持人：接下由曾執(zhí)管企業(yè)服務(wù)SaaS領(lǐng)域最大的渠道公司，有著創(chuàng)業(yè)者、LP、投資人三重經(jīng)歷的前擎云科技CEO，現(xiàn)任恒業(yè)資本董事總經(jīng)理、慧辰資訊獨(dú)立董事的江一，立足自身十多年操盤經(jīng)驗，從全景視角深入洞察產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革、趨勢與應(yīng)對，有請。
江一：大家好，我是江一，很高興又見到各位。50分鐘，170頁P(yáng)PT, 老規(guī)矩，大家不要鼓掌，時間有限。我們直接進(jìn)入主題。
多數(shù)人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情；所以效率低的原因是離本質(zhì)太遠(yuǎn)，抓重點(diǎn)的能力差。創(chuàng)業(yè)不易，困難重重；不過逢人講困難沒有用，那是既成事實(shí)和客觀條件，我們凡事看機(jī)會。抓重點(diǎn)概括起來就是去尋找：大問題、大方向、大概率。
我們其實(shí)從宏觀、和全維視角來看，對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有另外一個層次的理解，同行復(fù)制、異業(yè)創(chuàng)新，從不同維度去看，反推出我們?nèi)绾卧谶@個隨機(jī)變量的環(huán)境去應(yīng)對及發(fā)現(xiàn)現(xiàn)象下的隱藏機(jī)遇。
首先我們看段視頻，大家從中間看到了什么？從產(chǎn)業(yè)周期和全維的角度觀察和了解，倒推到當(dāng)下這個時間節(jié)點(diǎn)到底哪件事最重要，如何應(yīng)對，這就是我們目前說的終局思維。對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的變革、趨勢與應(yīng)對，有用比有道理更重要，所以也不在乎別人說什么。包括昨天PPT給主辦方的時候，還被發(fā)朋友圈吐槽，說太喪了，但是沒辦法，現(xiàn)實(shí)就是這樣，客觀條件的調(diào)整空間有限，我們考慮如何應(yīng)對和調(diào)整意義更大。
從我個人背景來講，應(yīng)該做企業(yè)服務(wù)做了總共有15年的時間，我在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)服務(wù)積累還是比較不錯的，主要跟其他的投資機(jī)構(gòu)有什么區(qū)別？因為我們是并購基金，所以考慮會比其他的VC和PE退出考慮的更多。所以成功率比搏一個小概率去賭獨(dú)角獸對于我們更重要?？沙掷m(xù)大概率的事才是我們考慮優(yōu)先級排第一的。
許多人效率低的原因，是離本質(zhì)太遠(yuǎn)抓重點(diǎn)的能力差。這張圖告訴大家做極致其實(shí)不是特別持久的，要循序漸進(jìn)的緩步發(fā)展。
這是死亡清單，死亡清單很多，為什么？原因很多。大原因外部環(huán)境不是最重要的決定因素，還是企業(yè)自身如何應(yīng)對沒有調(diào)整好。然后2018年的寒冬是經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)周期、資本周期、政策周期四大周期疊加，其實(shí)這個是比較恐怖的一件事，但是2019年略有調(diào)整。
2019年這是我們今年一些數(shù)據(jù)，機(jī)構(gòu)募縮水90%，75%機(jī)構(gòu)表現(xiàn)大幅收縮，項目募資周期是9.6個億，延長了113%。所以從產(chǎn)業(yè)周期來看，剛開始的時候會百花齊放，然后是諸侯割據(jù)，最后是主流競爭。
我舉個簡單例子，我在早期投了紛享銷客(SaaS行業(yè)CRM領(lǐng)域)那會是百花齊放重要的是如何快速增長跑出來；然后跟釘釘打來打去那時候是諸侯割據(jù)，頭部的廠商都拿到了BAT的戰(zhàn)略投資，這個時候壁壘和穩(wěn)健就更重要；到天剛PUSH報道出來，阿里直接拿了Salesforce大中華區(qū)的合資公司權(quán)限；然后百度出了愛番番的CRM，BAT們親自下場參與競爭，所以這就到了主流之爭的時候。各個階段的側(cè)重點(diǎn)不一樣。所以三個階段。你在你的垂直賽道哪個階段？應(yīng)該做什么？
Deck里被吐槽最多的就是這張圖，被N多人發(fā)了朋友圈，說2019年靠“熬”是過不去的。我對這個印象特別深，也觸動我特別大。其實(shí)創(chuàng)業(yè)我覺得應(yīng)該會如履薄冰的狀態(tài)多一點(diǎn)，所以你的風(fēng)控意識強(qiáng)沒壞處，理解運(yùn)氣、風(fēng)險、不確定性，
概率高的順序：
1.考慮風(fēng)險，2.考慮代價，3.考慮持續(xù) ，4.考慮利益
商業(yè)成敗取決于直擊本質(zhì)的能力，所以我們要對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)有一個全景的意識，我把整個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的演進(jìn)直接拉一個全景圖出來。
很多人以為經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是逐利，其實(shí)那只是表象，經(jīng)濟(jì)真正的本質(zhì)實(shí)際上是創(chuàng)造價值，服務(wù)人群。經(jīng)濟(jì) 一詞來自于“經(jīng)世濟(jì)民”，經(jīng)世自然是指創(chuàng)造價值，濟(jì)民則是指造福人群經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究人類經(jīng)濟(jì)活動的演進(jìn)規(guī)律，即價值轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)的規(guī)律，中間的變量-不確定性和不可重復(fù)性來源于它的經(jīng)濟(jì)主體在于人本身，其實(shí)經(jīng)濟(jì)學(xué)的本質(zhì)就是人本身，經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人，而互聯(lián)網(wǎng)最大的紅利來自于人口紅利。2018年，一方面國內(nèi)人口增長進(jìn)一步放緩，新生兒數(shù)大概率會迎來本世紀(jì)以來的最低點(diǎn)，另一方面，互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民已達(dá)8億以上，在目標(biāo)人群中的滲透率也逐步見頂，兩者此消彼長，人口紅利基本消耗殆盡。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為以數(shù)字化、智能化、網(wǎng)絡(luò)化方式重塑現(xiàn)代制造和科技創(chuàng)新的融合業(yè)態(tài)，以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、智能硬件在產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的加速應(yīng)用為途徑，以互聯(lián)網(wǎng)金融和產(chǎn)業(yè)第三方平臺為杠桿，以網(wǎng)絡(luò)化、智能化方式整合生產(chǎn)制造、科技創(chuàng)新、交易貿(mào)易、倉儲物流資源，通過與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合創(chuàng)新為產(chǎn)業(yè)升級注入新活力。對于國內(nèi)企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)還是一個近幾年才興起的新概念。但實(shí)際上，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在海外許多國家都早已有了相當(dāng)規(guī)模的發(fā)展。
標(biāo)志：2014年3月，AT&T、Cisco、GE、IBM和Intel宣布成立產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟（IIC），旨在改進(jìn)物理與數(shù)字世界的融合，更好地接入大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的更新升級。并且在國際著名獨(dú)角獸公司行列中，涌現(xiàn)出了WeWork、Palantir、Saleforce等產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的明星公司。
發(fā)達(dá)國家如此重視產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，其根本原因在于成本降低和效率提升，其對于經(jīng)濟(jì)的影響可能比消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更為巨大深遠(yuǎn)。美國GE公司就做過預(yù)測，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將提高能效和資產(chǎn)效率及運(yùn)營效率。以飛機(jī)、電力、石油、鐵路和醫(yī)療五大領(lǐng)域為例，如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能提高效率1%的話，那2011～2025年就能節(jié)約2700億美元。如果產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)能使美國生產(chǎn)率提高1%～1.5%，未來20年美國人的平均收入將比當(dāng)前提高25%～40%。
中國經(jīng)濟(jì)正處于升級換擋的關(guān)鍵時期，繼續(xù)從資源密集型向技術(shù)密集型升級。在產(chǎn)能過剩的經(jīng)濟(jì)大背景下，如何降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，提升生產(chǎn)經(jīng)營效率，像價值創(chuàng)造靠攏。是每個企業(yè)在范式轉(zhuǎn)換時必須思考的命題。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的使命就是用以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新技術(shù)解決這一問題。最重要的就是尋找方向，抓重點(diǎn)，要看大概率，大問題、大方向。
在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，講究的是搶增量、搶用戶，搶時間；存量時代，講究的則是價值創(chuàng)造。紅利的殆盡，2019年，會有越來越多的公司及行業(yè)回歸價值創(chuàng)造。
因此貫穿是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的肇始。輕模式日漸式微，重模式將厚積薄發(fā)，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)日增。
所以我們更需要縱深貫穿來謀發(fā)展。本質(zhì)是全鏈條提升產(chǎn)業(yè)效率，打穿產(chǎn)業(yè)鏈條基于產(chǎn)業(yè)視角做重做深
產(chǎn)品-研發(fā)-設(shè)計-營銷-品牌-渠道。
案例：“貫穿產(chǎn)業(yè)鏈”，價值鏈全埋點(diǎn)，
價值創(chuàng)造是企業(yè)存在的意義，潮水退去裸泳的一個都跑不了，除了二級市場，也是資源整合收斂、去產(chǎn)能去糟粕的過程。爭奪用戶總有見頂之時，紅利殆盡，如何挖掘產(chǎn)業(yè)價值、提升產(chǎn)業(yè)效率，將是未來要直面的第一要務(wù)。幾個關(guān)鍵的時間節(jié)點(diǎn)，所有的變革，都是應(yīng)需而變的，從營銷變革、交易變革到產(chǎn)業(yè)鏈變革。
所以互聯(lián)網(wǎng)作為單獨(dú)新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)結(jié)束。其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)最大的紅利就是人口紅利，人口紅利結(jié)束互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)結(jié)束了，那就是向內(nèi)求的時代。
如果硬要說紅利的話，也有，我們從個人收益來看，周期紅利、城市紅利、資產(chǎn)紅利、運(yùn)氣紅利。那企業(yè)紅利在哪里？我們企業(yè)紅利應(yīng)該怎么去看呢？
宏觀經(jīng)濟(jì)增長紅利、產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利、模式增長紅利、運(yùn)營增長紅利。決策層全部在宏觀，經(jīng)濟(jì)增長紅利要預(yù)判周期，產(chǎn)業(yè)環(huán)境增長紅利要預(yù)判周期，模式增長紅利和運(yùn)營增長紅利靠你自己的精耕細(xì)作。新經(jīng)濟(jì)和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)相互融合，實(shí)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)基本上已經(jīng)不在了。
我記得應(yīng)該是2016年，因為我剛開始是做SaaS的，所以2016年很多投資人說2016年是SaaS行業(yè)行業(yè)的元年，2017年又說一遍元年，2018年又說一遍元年，每年元年融資越來越難，所以我在這里說產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)元年不太好意思說，但是我相信這個產(chǎn)業(yè)會越來越好，終極是非常光明的，但是要看你能不能熬得到，所以我們要如履薄冰，不斷修煉內(nèi)力的同時勤奮思考。戰(zhàn)略勤奮和戰(zhàn)術(shù)勤奮同等重要。
企業(yè)服務(wù)這個領(lǐng)域比較特殊，跟產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合中間我覺得是通過企業(yè)服務(wù)去做賦能的，包括大家的盈利模式可以稍微往這方面靠一靠，因為企業(yè)服務(wù)目前的前景還是比較不錯的，包括交易結(jié)構(gòu)的改變，去推動這個行業(yè)往前發(fā)展，包括產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。因此現(xiàn)在目前大家看得到BAT、AMT，比如說“飛書”剛出來，包括今日頭條LARK平臺的投入預(yù)算也是百億級的，自己也戰(zhàn)投了像石墨文檔、TOWER.IM、幕布這樣的優(yōu)秀SaaS公司。
三年前我就準(zhǔn)確預(yù)言了企業(yè)服務(wù)行業(yè)的統(tǒng)一廣泛趨勢，在今天來看的話，我覺得也可以直接應(yīng)用到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的各個領(lǐng)域。
所以廣泛統(tǒng)一趨勢，從通用到垂直不用說了，平臺或被平臺化是板上釘釘?shù)氖麓蠹易⒁夂脩?yīng)對，從工具到效果是非常重要的趨勢演進(jìn)，也是大家應(yīng)該注意的。怎么能夠把你提供的價值做量化，讓對方的風(fēng)險逆轉(zhuǎn)，怎么個交易結(jié)構(gòu)，價值、衡量，第一個是價值，第二個衡量。最好的方式就是我們統(tǒng)一利益口徑，Conclude a contract，達(dá)成一個統(tǒng)一的利益口徑。
鮑勃.狄倫曾在一首歌里唱道：“The answer, my friend, is blowing in the wind.”朋友，答案在風(fēng)中飄揚(yáng)。
其實(shí)我們可以抓住不變，擁抱變化，擇時順勢，應(yīng)對周期。應(yīng)對方式是可復(fù)用的。
同志們，2019.3.2，這個時間你們在干嘛？在這一天，大部分上市公司的大佬和大金融機(jī)構(gòu)的投研都在干一件事，研究3.2日出的《2019政府工作報告》，政府工作報告=（當(dāng)年）中國宏觀經(jīng)濟(jì)政策的信號燈，所有的應(yīng)對都是以正確判斷經(jīng)濟(jì)周期的階段為前提的。大概點(diǎn)一下，關(guān)注要點(diǎn)看兩個，1、貨幣政策2、財政政策，如果同步，那就是互相加強(qiáng)的效果，如果不同步，比如貨幣比財政更積極，那是什么局面呢？你看，資金充裕了，財政項目不足，所以資金會往金融市場流，推高金融資產(chǎn)的價格，反之，那就是錢荒了。這個時間有限，不展開講了，如何去應(yīng)對，分析完當(dāng)面的，基本大家自己也就會判斷了。
背后的邏輯簡單點(diǎn)一下，順便舉個根據(jù)宏觀判斷決策的例子。這里就不得不提到金融，金融是你穿越時間，控制和利用未來不確定性，為生產(chǎn)生活賦能的一套工具和理論。它的底層邏輯是三個基本要素：時間、杠桿和風(fēng)險。金融機(jī)構(gòu)的出現(xiàn)，是人們?yōu)榱私档秃涂刂撇淮_定性而做的努力。
現(xiàn)代金融學(xué)是圍繞著貼現(xiàn)率和風(fēng)控展開的。就是研究未來價值和現(xiàn)在價值的關(guān)系和風(fēng)險控制。
貼現(xiàn)率就是為未來資產(chǎn)在現(xiàn)在定價。貼：折扣，現(xiàn)：現(xiàn)在，比如，今年100塊到明年就90了，那貼現(xiàn)率就10%，
所以大家都圍繞著如何降低貼現(xiàn)率這個目標(biāo)活動高增長和低折舊是原則。
環(huán)境不一樣，驅(qū)動這件事的第一動因就不一樣，所以別人成功經(jīng)驗可能是你失敗的原因，因為你沒有在決策的時候把環(huán)境各種各樣的因素考慮進(jìn)去，因為大家現(xiàn)在涉及的信息比較多，信息過載的情況下不知道誰講的是真的，哪些對你有用，但是我覺得中間可判斷的一個流程，就是首先你看他到底干成功沒有，他后面有沒有系統(tǒng)流程性經(jīng)驗。再看他是否參與核心決策，研究對標(biāo)要看他怎么花錢、怎么花時間。
在這里就不得不說到目前媒體鋪天蓋地報道的跟阿里在中國成立合資公司Salesforce，其實(shí)對大家非常有借鑒意義，包括對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)非常有借鑒意義，為什么？因為SaaS在國內(nèi)做這么長時間整個行業(yè)規(guī)模還不到Salesforce全年營收的5%， Salesforce在中國沒有總部沒有實(shí)施和銷售，它亞太區(qū)總部在新加坡，但是在中國的銷售卻已經(jīng)達(dá)到了幾個億美金，但整個SaaS行業(yè)加起來還沒有那么多....
簡單講下，不展開了，回頭又機(jī)會給大家PUSH一下。
所以他的區(qū)別在哪里？這是大家可以復(fù)制或者是直接可以模仿的，他單一訂閱費(fèi)用，這是費(fèi)用，單一就是靠訂閱的，第二就是購買，在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動扣費(fèi)。比如說大家現(xiàn)在目前有一些信息服務(wù)，或者是提供線索的這樣的B2B交易平臺，他直接讓客戶續(xù)費(fèi)的方式是什么呢？他可能是上門或者是打電話，包括還有CSM團(tuán)隊，就是客戶成功了。比如說像阿里或者是慧聰收的買賣通或者是誠信通，幾千塊錢或者是一萬塊錢你就要幫客戶去成功，你得多費(fèi)勁。他們基本上提供價值，并且在線試用、部門決策，企業(yè)信用直接做扣費(fèi)，沒有續(xù)費(fèi)這一說，包括在CSM這個部門基本上都是線上的，大規(guī)模自動化運(yùn)維的、云實(shí)施的，線下非常非常少。
產(chǎn)品演進(jìn)：Sales Cloud、Servcie Cloud、Data Cloud 、 Collaboartion cloud(含Chatter)Cuntom Cloud
平臺：Salesforce.com 、Force.com 、Heroku、ExactTarget、Work.com、DATA.com，
SFA-協(xié)同-銷售-PAAS-服務(wù)-商務(wù)
戰(zhàn)略及并購方向：大數(shù)據(jù)商業(yè)應(yīng)用、數(shù)字化營銷、社會化協(xié)作
細(xì)分為：
Sales Tech（銷售技術(shù)）：CRM
Retail Tech（零售技術(shù)）：電子商務(wù)，有贊、微盟
Ad Tech（廣告技術(shù)）：信息流，頭條、百度
Mar Tech（營銷技術(shù)）：消費(fèi)者全維數(shù)據(jù)，Consulting
中美差異：
費(fèi)用：單一訂閱費(fèi)用（IAAS\PAAS\SAAS一體化）
購買：在線試用、部門決策、企業(yè)信用賬戶自動扣費(fèi)
交付：云實(shí)施、大規(guī)模自動化運(yùn)維、用戶行為反饋產(chǎn)品迭代
中間有幾點(diǎn)我們能GET的，Sales Tech、Retail Tech、Ad Tech、Mar Tech怎么用到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，怎么幫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賦能，時間有限，我們直接說下結(jié)論吧，案例回頭又機(jī)會跟大家分享。
其實(shí)從中我們看到了，價值創(chuàng)造的評價指標(biāo)慢慢的轉(zhuǎn)向規(guī)模收入和經(jīng)營效率 。
其實(shí)為什么國內(nèi)和國外Salesforce反差如此之大
我覺得有三個主要矛盾：
1、企業(yè)服務(wù)的價值與底人力成本環(huán)境的不匹配；本質(zhì)是創(chuàng)造的價值不足以替代低人力成本的解決方案
2、國內(nèi)企業(yè)的管理成熟度嚴(yán)重不足；本質(zhì)上導(dǎo)致了支撐系統(tǒng)發(fā)揮效能的人力成本提升，
舉例：CSM在SAAS公司的投入就很大，國外已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模自動化運(yùn)維
3、產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)和市場價值的矛盾；本質(zhì)上是國內(nèi)的各種廠商不夠開放和共享，
舉例：就是salesforce.COM的Lightning Platform，集合了數(shù)百個APP的應(yīng)用，能迅速構(gòu)建一個配適客戶應(yīng)用場景的Solution，直接投射到端，有效的重構(gòu)了產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)。
所以環(huán)境不一樣，產(chǎn)業(yè)階段不一樣，應(yīng)對方式大相徑庭。
產(chǎn)業(yè)賦能的我再舉個新零售的例子，會比B2B要復(fù)雜的多的一個例子，這里先PUSH一個價值點(diǎn)的概念，如何快速弄懂一個行業(yè)，就得把所有的核心價值點(diǎn)拆解。
比如谷歌廣告業(yè)務(wù)，廣告收入=展現(xiàn)量×點(diǎn)擊率×每個點(diǎn)擊的價格，你把單個核心價值點(diǎn)全部提煉出來，提煉出來然后再把它西畫，哪些價值能夠直接提升你的效能，你去排個序列出清單單個去做，今天、明天、后天，今年、明年、后年，堅定不移的怎么去操作。
復(fù)雜的事是不可實(shí)現(xiàn)的。這是麥肯錫的核心法則，叫MECE法則，把問題全部拆解，量化目標(biāo)，完全窮盡，相互獨(dú)立。
拿我們自己舉例子，我參與并主導(dǎo)的賦能新零售整體邏輯，現(xiàn)在目前做了一些實(shí)踐，我們?nèi)ツ陱臉I(yè)務(wù)孵化到營收實(shí)現(xiàn)，包括產(chǎn)品發(fā)布，我們是這樣一個邏輯。
基于商業(yè)邏輯的產(chǎn)品SPEED : 成熟模型、基于實(shí)踐、助力業(yè)務(wù)、優(yōu)化體驗、靈活部署。
剛開始是立項，然后業(yè)務(wù)孵化，到產(chǎn)品發(fā)布的時候已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了數(shù)千萬的營收，千萬級的凈利，所以它拆解比較多，我們大概服務(wù)幾家世界500強(qiáng)企業(yè)和幾家具有標(biāo)桿意義的增長比較快的公司，比如星巴克、永旺中國、歐萊雅、DELL、蘇寧，這樣的成績，我們拆解還是比較有意思的，而且目前把線下零售B2B2C這個領(lǐng)域快補(bǔ)全了，全價值鏈埋點(diǎn)，就跟現(xiàn)在目前大家做數(shù)據(jù)中臺一樣，以客戶為中心，采集分析用戶全量行為，建立用戶畫像，還原用戶行為模型，作為產(chǎn)品分析、優(yōu)化和經(jīng)營改善的基礎(chǔ)，所以你要提取價值點(diǎn)數(shù)據(jù)做賦能、做提升。
這是以客戶視角維度，從客戶的線索一直到客戶的復(fù)購，全價值鏈到底哪些是核心價值，把它拆解最好，哪些對你營收、凈利、客戶體驗、續(xù)費(fèi)影響最多，直接給它抓出來。
大數(shù)據(jù)怎么去賦能，大數(shù)據(jù)其實(shí)蠻簡單的。好的為什么發(fā)生，差的如何避免，才會有你的戰(zhàn)略前瞻性。你如何去考量整個業(yè)態(tài)，通過數(shù)據(jù)去分析。比如2B這塊分析的更粗線條一點(diǎn)，再往下拆，比如市場營銷、線索管理、客戶管理、銷售階段、成交管理、客戶成功，對吧。去構(gòu)建你的價值鏈，比如一個產(chǎn)品，賣一種產(chǎn)品和賣兩種產(chǎn)品肯定不一樣，你十個客戶成交兩個和成交五個肯定不一樣，10個人買和100個人買肯定不一樣，你考慮到底哪種方式成本最低、效率最高，然后按優(yōu)先級排序。
價值鏈全埋點(diǎn)效果量化，我們大數(shù)據(jù)賦能到底是怎么來做的，這是我們大數(shù)據(jù)賦能數(shù)據(jù)剪輯理論，消費(fèi)者的數(shù)據(jù)采集、大數(shù)據(jù)交換、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，從數(shù)據(jù)標(biāo)簽到業(yè)務(wù)標(biāo)簽，通過賦能應(yīng)用，客流分析、挖掘、布局優(yōu)化等等，然后到ROI，這個中間三個點(diǎn)來概括，就是存量、增量和質(zhì)量。
這是大數(shù)據(jù)的技術(shù)應(yīng)用，幾乎可以直接全鏈路數(shù)據(jù)采集了，他們現(xiàn)在做得有效果情況還比較好，所以我覺得產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)成功機(jī)會還是非常大的。時間有限，簡單說兩句。
像2C這個領(lǐng)域，這段時間我老是看新零售這個領(lǐng)域，新零售數(shù)據(jù)中臺和新零售的PaaS，所以就拿這個舉例子比如說經(jīng)營改善這個環(huán)節(jié)是賦能的重點(diǎn)，你怎么定性和定義，你去把那個輕的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)直接抽離出來，然后去給你的B賦能。比如經(jīng)營改善，舉的例子是線下Mall和品牌商，商圈存量、商業(yè)客流、區(qū)域客流、進(jìn)店率、到達(dá)率、體驗率、成交率、客單價、客單毛利、復(fù)購率，這些直接全維去做提升，每個都有直接相對的大概三到五個標(biāo)簽的指標(biāo)。
實(shí)際上就是用馬老師那句話，人貨場三個角度，其實(shí)推到2B也是一樣的，他們在線下創(chuàng)新，其實(shí)效果非?？鋸垼鋸埖绞裁闯潭?？有一家線下有幾百家商超的上市公司是做零售的，我們服務(wù)了一家世界500強(qiáng)大型的Mall叫永旺中國，是一家日企。在一個省會級城市有4家永旺的Mall，剛好這家上市公司的領(lǐng)導(dǎo)他們公司有家大的Mall，這個大的Mall附近有9家他們自己國資開的商超，去了我們服務(wù)這家企業(yè)看了之后發(fā)現(xiàn)坪效比他高11倍。相當(dāng)于我們開一個店，他開11個店才能到達(dá)他的坪效。我們開10個店，他得開110家店，這是投入產(chǎn)出比絕對的不對等。再說永旺，他們開店成功率這一點(diǎn)上我們能夠幫他提升35%以上，這個中間來來回回浪費(fèi)的錢就是可以量化的價值，所以我們整個標(biāo)的交付方案一套下來才1000多萬，但是能給他帶來三四億成本節(jié)省和營收提升，這就是好的方案，好的方案在哪里？在創(chuàng)造可以量化的價值，并且這個量化價值在你交付之前，就要你直接核心給他算出來，A選項、B選項各是什么，你選擇我的方案到底能幫你帶來什么，這是現(xiàn)在目前核心的交易結(jié)構(gòu)反饋到最后的產(chǎn)品和服務(wù)的迭代。
其實(shí)為什么講那么多，我原來也是創(chuàng)業(yè)者，我賣過公司，我自己個人現(xiàn)金投過五家公司，三家被賣掉，另外兩家pre-IPO，有一家今年上，創(chuàng)業(yè)很苦逼，我是經(jīng)歷過一夜白頭，我也經(jīng)歷過兩三天不睡覺，在考慮公司到底賣不賣、賣給誰的問題。如果說創(chuàng)業(yè)者他不是我并購標(biāo)的或者投資標(biāo)的，我也會盡力在能夠覆蓋情況下盡量去幫他。
找最重要問題概括起來就是大問題、大方向、大概率，這是我們討論核心維度。
從四個維度去思考對于你什么是最重要的問題，我們作為創(chuàng)業(yè)者來說知識結(jié)構(gòu)是不對等的，但是投資人知識結(jié)構(gòu)稍微多那么一到兩個維度，在哪里？宏觀邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯。創(chuàng)業(yè)者一般是三四，就是業(yè)務(wù)邏輯和財務(wù)邏輯多一點(diǎn)。
現(xiàn)在目前資本看四個維度，成長性，規(guī)模性，盈利能力評估，護(hù)城河，退出路徑與回報，能不能給我?guī)?0倍以上的回報或者大概率退出的路徑。再順便提醒一下，大家融資時候不要簽個人無限連帶，比如暴風(fēng)的馮鑫，大家引以為戒。
增長不是檢驗項目的唯一標(biāo)準(zhǔn)，在正確的路上持續(xù)、積累。2B本來就是那樣，企業(yè)服務(wù)也是那樣，包括產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也是那樣。比如現(xiàn)在目前說的不斷地去沖速度，我覺得第一要素是安全。
遵從常識，大道至簡。公司處于什么樣的宏觀大背景，理解公司對宏觀經(jīng)濟(jì)敏感度。
這三種路徑是改變一個行業(yè)空間框架，改變傳統(tǒng)行業(yè)、替代傳統(tǒng)行業(yè)，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，我覺得我們創(chuàng)新的還不夠。每個對應(yīng)的維度都會有一個相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。
我給大家講一下創(chuàng)新曲線，也是幫助大家去擇時。結(jié)合技術(shù)成熟曲線和創(chuàng)新擴(kuò)散曲線兩個理論，判斷行業(yè)生命周期框架。
這是創(chuàng)新擴(kuò)散曲線，創(chuàng)新擴(kuò)散曲線，大家都知道資本什么時候入，但是沒有考慮產(chǎn)業(yè)到底什么時候做合適。如果說像我們一樣每次都是去孵化新業(yè)務(wù)或者持有，并且必須得保持非常高的成功率，不允許你投失敗標(biāo)的，或者你投失敗標(biāo)的必須得讓它是一個至少保值，保值三到五年時間營收不能掉，你要選擇賽道，這主要是宏觀邏輯，你自己隨時準(zhǔn)備上，你自己團(tuán)隊隨時準(zhǔn)備接，比如高瓴當(dāng)時直接拿百麗。
我們看技術(shù)成熟曲線對應(yīng)的階段資本進(jìn)入時間。第一階段是創(chuàng)新促動期，到高級過高峰期望了，然后低谷期，比如說企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域SaaS這個炒得比較火，現(xiàn)在目前就是低谷期，他們服務(wù)大B是穩(wěn)步爬升期，現(xiàn)在目前高的營收可能三四個億，然后實(shí)際生產(chǎn)的高峰期。種子天使在第一階段、早期階段、第二階段，然后中期階段，產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段在3到5階段是可以產(chǎn)業(yè)化的，所以大家現(xiàn)在目前不管是引進(jìn)新技術(shù)，或者是怎么著也好，通過創(chuàng)新曲線3到5階段才能產(chǎn)業(yè)化或者去引進(jìn)，其他的太靠前了。我覺得要么你投時間和錢，是有限的，所以你盡可能去讓別人去跑概率，等到水到99度燒開了，99度時候拿過來，再燒1度開了。相當(dāng)于你讓別人投入時間去試錯，快速試錯，讓別人投入時間去試錯，然后多條線去跑概率，哪個跑出來概率，你再去投入時間，這是小額分散，到最后你的失敗概率比較低。
這是我們后面選擇賽道情況，我們到最后選的賽道切合了一個指標(biāo)，就是你的客戶和你的行業(yè)是不是受宏觀經(jīng)濟(jì)波動影響下還能一直在增長。我們中間看這個SaaS或者企業(yè)服務(wù)B2B有一個非常核心指標(biāo)，你的續(xù)約定額增長率是不是120%。目前假設(shè)你的銷售團(tuán)隊不變，你的客單不變，你所有營收每年是不是還在增長，我們看這個安全邊際指標(biāo)。
這是Salesforce當(dāng)初出force.com非常關(guān)鍵的廣告語，我覺得非常應(yīng)景，當(dāng)時給了我非常大的啟發(fā)，徹底重構(gòu)業(yè)務(wù)模型并取得出色業(yè)績。前半句和后半句拆開來看，徹底重構(gòu)業(yè)務(wù)模型才能取得出色業(yè)績，不然是抗不住的，到底怎么重構(gòu)，從交易結(jié)構(gòu)、前端、客戶體驗來去考慮，從客戶決策來考慮。
優(yōu)秀的公司到底應(yīng)該怎么樣，商業(yè)模式，簡單的，重復(fù)消費(fèi)的，可以多角度挖掘客戶價值的。原來B2B領(lǐng)域是信息服務(wù)，中間交易服務(wù)，轉(zhuǎn)自營，包括物流、線下，各種各樣的軟件服務(wù)都上來了，它重復(fù)消費(fèi)，多角度挖掘客戶價值，兩類公司。
第一，第一天開始賺錢，每件產(chǎn)品都賺錢，而且有辦法賣的更多賣出規(guī)模，這是第一種公司安全邊際OK，但是現(xiàn)在目前估值低，我覺得沒有關(guān)系。上市了之后，你操作可能更多，估值，你在需要的時候把它拉上去就可以了。拉估值的事我也干過，我覺得不是最重要的，主要是你怎么做實(shí)。
第二，累計一定用戶規(guī)模才能爬過盈虧平衡點(diǎn)，產(chǎn)品壁壘高和用戶粘性比較高，在目前來看其實(shí)是比較危險的，因為你必須得很強(qiáng)融資能力，比如像我們當(dāng)時一年融5輪資，那是可以這么做，但是一般的企業(yè)最好不要，因為它的執(zhí)行力，包括跑數(shù)據(jù)能力非常非常強(qiáng)，選清你自己安全邊際。
從宏觀周期新機(jī)遇找到產(chǎn)生稀缺事物并努力掌握在自己手中形成壁壘，從而把一段時間窗口機(jī)遇變成可持續(xù)的發(fā)展機(jī)會，并演化成新的商業(yè)模式，然后規(guī)?；诱箟艛?，這是戰(zhàn)略前瞻性。
兩張圖講清楚消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的異同：
互聯(lián)網(wǎng)至少是個萬億級市場，下一個BAT負(fù)責(zé)任的講極大概率在這個賽道。
組成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)涵的三要素為：技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)，三者又通過數(shù)字化而融合。
而在上述三要素的共同作用下，我們可以清晰的看到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)路徑：
1、推動新技術(shù)在企業(yè)的普及和應(yīng)用（定點(diǎn)賦能）
2、在新技術(shù)運(yùn)用基礎(chǔ)下，打通企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間協(xié)同協(xié)作（線面協(xié)同）
3、企業(yè)全面在線后，融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，自主進(jìn)行商業(yè)形態(tài)演進(jìn)。（整體演進(jìn)）
而上三點(diǎn)，定點(diǎn)賦能、線面協(xié)同、整體演進(jìn)，其實(shí)都要落到價值點(diǎn)，是否能夠價值量化，如果量化不了，其實(shí)你做了沒有用。
當(dāng)下產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)切入我認(rèn)為有兩個優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)：
1、重度垂直的價值場景＞先進(jìn)技術(shù)：商業(yè)應(yīng)用技術(shù)服務(wù)商——能夠綜合運(yùn)用云服務(wù)、大數(shù)據(jù)、AI、5G、智能硬件等技術(shù)，提供基于場景的價值鏈全埋點(diǎn)或者部分的效果量化綜合技術(shù)解決方案的企業(yè)；
2、優(yōu)化效率的產(chǎn)業(yè)協(xié)同＞單點(diǎn)的舍九取一：整合型平臺方——能夠從線上線下同步強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中程度，提升產(chǎn)業(yè)鏈整體效率；通過客戶共享、技術(shù)共享、渠道共享、競爭者共享、從而改變產(chǎn)品或服務(wù)的成本結(jié)構(gòu)，形成資本、人力、品牌、客戶、技術(shù)、產(chǎn)品、供應(yīng)商名單等多維度的產(chǎn)業(yè)賦能或協(xié)同。
產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重點(diǎn)是數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用，因而信息技術(shù)作為底層設(shè)施必不可少，但需要強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)用型信息技術(shù)服務(wù)商將更容易被產(chǎn)業(yè)企業(yè)買單。在考慮成本結(jié)構(gòu)的情況下，實(shí)現(xiàn)效果和產(chǎn)品的動態(tài)平衡。
其實(shí)有時候，先驅(qū)和先烈只差一步，順勢而為都會，擇時是最難的，這是為什么時勢造英雄，時排在勢前面的原因，主要靠INSIGHT DRIVEN；
單純的好產(chǎn)品是很脆弱的競爭優(yōu)勢，舍九取一的適用范圍很窄 ; 講舍九取一的整天都在思考，以至于沒時間思考他的思考。
其實(shí)我經(jīng)常跟我們的2B領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)的朋友說當(dāng)你腦子里有產(chǎn)品的時候，就永遠(yuǎn)設(shè)計不出好的商業(yè)。
需要考慮的是如何應(yīng)需而變、價值創(chuàng)造。形成產(chǎn)品的本質(zhì)是為了降低交付的邊際成本的，別本末倒置了。
產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)不重構(gòu)，效率不提高，
是沒有資格把產(chǎn)業(yè)再做一遍的。
目前投企業(yè)服務(wù)，不是投產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，投企業(yè)服務(wù)大部分投資人都投錯了，80%到90%，SaaS領(lǐng)域一片狼藉，大部分錢都砸到手里了，把原來錢砸到一家公司可能會砸出Salesforce，它耗錢一樣，但是中間沒有。包括協(xié)同效應(yīng)，美國一個賽道OK了，其他人就不進(jìn)來。中國不一樣，一個賽道火了之后，一堆人往里扎，到最后變成紅海很麻煩，這一點(diǎn)非常重要。
我們從商業(yè)視角評判公司，最終目標(biāo)都有三層，
1.賺錢
2.持續(xù)地賺錢
3.選擇賺持續(xù)的錢
好的商業(yè)模式應(yīng)該是簡單的重復(fù)消費(fèi)的，可多角度挖掘客戶價值的。
很多人覺得，能夠為用戶提供需要的東西就能賺錢，
No，事實(shí)上，掌握稀缺資源才能賺錢，
那賺錢和持續(xù)賺錢的區(qū)別是什么呢？
持續(xù)掌握稀缺資源，持續(xù)構(gòu)筑有效壁壘，
攻有資源，守有壁壘的前提下，再從兩點(diǎn)突圍，
1.可延展，邊際效應(yīng)
2.可壟斷，溢價
所以，需要從宏觀判斷，新的供求關(guān)系和稀缺資源是什么，這就是我們的戰(zhàn)略前瞻性。
賺持續(xù)的錢，而不是持續(xù)地賺錢。在持續(xù)的錢中選擇那些效用最低的錢，解決了就可以幫助企業(yè)形成隱形壁壘，而隱形壁壘與收入/利潤的加速度有關(guān)。
科技最準(zhǔn)確的定義，
Technology increases access to what scarce.
科技為人們提供了接近稀缺事物的途徑。
所以科技的反稀缺性是從稀缺開始的，任何不基于稀缺的科技延展，都是資源的極大浪費(fèi)，是提高效率與降低成本的雙輸局。
比如，國內(nèi)的企業(yè)服務(wù)行業(yè)，未來最大的變革，通用趨勢是從提供工具轉(zhuǎn)變?yōu)橹泵嫘Ч?，評價指標(biāo)轉(zhuǎn)向規(guī)模收入與經(jīng)營效率。價值創(chuàng)造是稀缺的。
掌握商業(yè)的本質(zhì)，80%的時間要思考過去，剩下的20%的時間才能思考的透未來，但大多創(chuàng)業(yè)公司本末倒置了。
想要創(chuàng)造性地在國內(nèi)創(chuàng)辦一個如Salesforce ，SAP般成功的企業(yè)服務(wù)企業(yè)，最終還是要落到以下四點(diǎn)上，
1.明白行業(yè)之前的商業(yè)體系建立在什么稀缺資源上，
2.明白怎樣的科技變化讓原本稀缺的事物不再稀缺，從而誕生了一段時間的窗口機(jī)遇。
3.基于宏觀周期，找到新機(jī)遇下最新產(chǎn)生的稀缺事物并努力掌握在手中，形成壁壘，從而把一段時間的窗口機(jī)遇轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的發(fā)展機(jī)會，并演化出可行的商業(yè)模式。
4.規(guī)?；诱?，最終成為行業(yè)內(nèi)的壟斷者。
而大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司，連第一點(diǎn)都沒做到，就開始規(guī)?；诱沽耍?/p>
其實(shí)在這里，大家發(fā)現(xiàn)，高手的邏輯都是極簡的，并一直在復(fù)用，形成原則。
但真理和本質(zhì)通常都不像個好理由，難以接受。
好在我們比較反人性，不管是產(chǎn)品孵化和并購，一直選擇賺可持續(xù)的錢，對風(fēng)口都比較克制，一直專注于我們看好的未來行業(yè)，并且我們有積累的行業(yè)爆發(fā)力。數(shù)十年對行業(yè)的深入積累、對宏觀趨勢和產(chǎn)業(yè)趨勢的洞察，讓我們在大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)智能領(lǐng)域順勢而為，不斷積累競爭優(yōu)勢，這個戰(zhàn)略穩(wěn)定性離不開對價值創(chuàng)造長期主義的信仰和堅守。
時間到了，我也就不贅言了，也預(yù)祝大家在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的肇始，能夠擇時順勢、橫跨周期。
