7月27日，2019產業(yè)互聯網公開課“企服效率專場”在北京開講，東方富海合伙人陳利偉以《痛苦并快樂的中國的TO B實踐》為主題發(fā)表演講。
陳利偉表示，聲稱做中國saleforce 的公司實質上都做成了salesforce (中國），沒有深入的本土化創(chuàng)新。
真正貼近中國客戶實踐一些好的SaaS產品，或者是一些好的企業(yè)級服務產品鳳毛麟角，我覺得這也是導致了我們賽道嚴重兩極分化的原因，核心在于創(chuàng)業(yè)的初心，即是簡單的功能模仿還是真的把握住了你所在這片市場核心客戶的核心需求。
以下為陳利偉演講全文，經i黑馬&數字觀察整理：
大家下午好！非常感謝i黑馬＆數字觀察給我這個機會和大家一起來交流，今天讓我來開場還是很忐忑的，在座的很多嘉賓都是在ToB行業(yè)創(chuàng)業(yè)大咖，像易觀的于總、小熊U租的華總都做的非常好。
以投資人來開場，我想可能是從整個中國ToB企業(yè)服務的賽道橫向角度來看，整個賽道的發(fā)展趨勢。
我的題目也是和黑馬的小伙伴一起交流想出來的，從題目可以看出來，整個中國的ToB市場處于冰火兩重天現狀，不同的人對目前To B市場現狀有不同的理解。
以下是我們從投資機構的角度來看ToB企業(yè)服務市場的現狀，以及我們的觀點。
我們先來看這兩張圖
中美貿易戰(zhàn)之后，美國進行了技術分所，其中談到了14項的技術。從圖中我們可以看出，不光是芯片，其實在底層的一些軟件、大數據、人工智能等，都是未來全球爭奪的技術高地，這給所有的To B企業(yè)服務從業(yè)者打了一針強心針。
宇宙第一大行工商銀行在做系統(tǒng)招投標的過程當中，有非常多的招投標的項目，其中有一項非常扎眼，就是數據庫升級的項目。
在去IOE、中美兩國貿易戰(zhàn)的多重背景下，甲骨文還是毫無意外中標了，但我們再去看推薦廠商名錄里面也只有一個甲骨文。從這個角度可以看得出來，中美兩國在底層的軟件、IT技術層面，差距還是非常大的，不過有差距也代表我們有很多的機會。
第三，從宏觀的角度來看，我國GDP已經變成了第二大的經濟體，整個GDP的比重從全球來看已經是15%以上，未來的10年可能還會網上走。但是，我國的IT支出在全球的比重只占3%左右，這和我們GDP在全球的比重非常的不相符。也就是說我們整個GDP的增長，還是要靠一些笨重的產業(yè)在支撐，而我們底層IT的能力，相對來說還是比較弱的。
所以，我們應該先抬頭看路，先看一下美國企業(yè)級服務市場現狀，美國在PC互聯網軟件時代已經領先了全球至少20、30年的時間，在移動互聯網時代或者說云計算的時代，我們確實有非常大的趕超機會，這個時間周期在縮短。
當然，現在美國仍然是全球最大的企業(yè)級服務的市場，強大在于不僅有1000億美金的公司，也有從千億美金公司出來的人也能創(chuàng)辦千億美金的公司，這是非常厲害的事情。
我們做投資都在研究市場長周期的變化，發(fā)現過往10年整個美國企業(yè)級服務市場增長都是10倍以上，有很多的公司在過往的10年增長了10倍以上。
那么，這種10倍增長的底層邏輯是什么？
市值、估值只是一種表象，真正的底層的邏輯離不開企業(yè)客戶的需求、消費者的變化、底層基礎設施的變化，這些才是支撐過往10年整個產業(yè)呈現了整體10倍以上的根本原因。
首先，大家看到過往的10年互聯網的滲透率，截止到2018年全球互聯網用戶已經有38億人，超過全球人口的50%。
其次，過往10年，全球有38億人用戶在使用智能手機，同時，這些用戶既是互聯網用戶，也是智能手機用戶，歸根結底這是消費者的需求變化。
同時，在底層的底層的基礎設施部分，WIFI整個的基礎設施也發(fā)生變化，5年整個WIFI在全球的廣覆蓋，也為在線服務提供了一個非常好的基礎。
一邊是互聯網用戶時長在延長，一邊是智能手機用戶在線時長再延長，那么過去10年，消費者把時間花在哪里？把錢花在哪里呢？
我們去看全球電子商務的金額，這反應了整個資金的流向，前端消費者的變化、企業(yè)需求的變化、IT基礎設施的變化，都為一個設施的成立創(chuàng)造了基礎，就是在線服務。
我們去看美國上市的非常牛的一家公司Zoom，他從2015年到現在在線會議的時長我們去看，呈現了非常陡峭的幾何基數的增長。有大量的公司在消費者的變化、底層基礎設施變化的基礎上，他們提供在線服務的事兒，變成了一個可行。
我覺得上面說的這些就是支撐全球的企業(yè)級服務（特別是美國）在過往10年重要的底層的邏輯。再去看一些聚焦在企業(yè)服務里面SaaS賽道的數據。美國有一家追蹤SaaS公司使用情況的第三方的中介公司，這家公司披露一些數據也非常的有意義。
第一，2018年，美國公司在SaaS上的平均支出為34.3萬美元，同比增長78%。這個增長速度還是非常驚人的，即便是在美國SaaS相對比較普及的市場，在2018年還是迎來了需求端的爆發(fā)。
第二，2018年，SaaS訂閱的人均成本(2884美元)高于一臺全新筆記本電腦。這也反應了軟件工具所提供的價值越來越大，從企業(yè)端的角度越來越愿意為這些軟件付費，而且是按照訂閱的方式持續(xù)付費。
從員工的角度來看，美國企業(yè)員工都變成了特種兵，員工平均至少使用8個應用程序，從前臺、中臺、后臺其實都是用系統(tǒng)驅動。再從公司的維度看，中等規(guī)模以上的公司，平均123個應用程序，滲透進企業(yè)的每一個部門和業(yè)務。
其實，講美國市場主要是抬頭看一看，回歸重點還是要低頭搬磚，所有公司看路徑怎么走，都要結合自己的實踐來做一些探索，就是回歸到國內企業(yè)級服務對現狀。
如果從投資的角度來看，國內企業(yè)級服務產業(yè)到底處在什么狀況，首先就是Hand hands Loud louds（旱的旱死澇的澇死）。
這句話背后的意義是中國企業(yè)服務市場分布不均，從2018年的情況來看，在這個賽道里面不同的創(chuàng)始人感受到的狀況確實差異度非常大。
從融資的角度來看，行業(yè)頭部公司的估值讓人咂舌，他們融資規(guī)模也遠遠超出了他們現階段所需要的資金量，這個是行業(yè)的頭部公司。但行業(yè)其它的一般公司，確實也不像2015年左右能夠輕松的融到一筆小錢，很多的公司融不到資。
我們去看2018年中國企業(yè)級服務現狀，包括今年的也一樣，呈現的特征是貧富分化嚴重。背后的根本原因在于企業(yè)從產品功能模仿向業(yè)務價值深挖過渡，就是創(chuàng)業(yè)的初心。
怎么理解這句話？從2014年開始，中國企業(yè)級服務或者是SaaS公司，最初的定位都是要做中國的Salesforce、中國的Workday等，這是他們創(chuàng)業(yè)的初心。但從實際的產品的角度來說，我覺得他們做的都是模仿Salesforce。
這樣的結果就是，這些創(chuàng)業(yè)公司并沒有站在產品價值導向的角度出發(fā)，沒有貼近中國市場需求來做產品的定位和開發(fā)，都是大量的產品功能模仿。
但是，一旦產品的基因確定以后，即使一年做幾個版本迭代都是很難改變模仿的痕跡。當企業(yè)過了初創(chuàng)期階段，要進入到規(guī)?；鲩L的時候，他們就會發(fā)現產品沒有人買單了。這是為什么呢？
我認為，那些聲稱做中國saleforce 的公司實質上都做成了salesforce (中國），沒有深入到本土進行創(chuàng)新。所以，真正貼近中國客戶實踐一些好的SaaS產品，或者是一些好的企業(yè)級服務產品鳳毛麟角，這也是導致了我們賽道嚴重兩極分化。
而本質原因就是創(chuàng)業(yè)的初心，即簡單的功能模仿還是真的把握住了你所在這片市場核心客戶的核心需求。
上文我們提到，中國企業(yè)級服務第一個現狀是Hand hands Loud louds，第二個現狀就是：很多的創(chuàng)業(yè)公司在最開始的理解了核心客戶核心需求，但相對來說做得比較粗糙，他們沒有完整的、真真切切經過PMF的角度，大部分都是停留在口頭上，隨便找?guī)讉€客戶，確定了幾個版本，想通過快速的跑馬圈地來獲得企業(yè)的成功。
從現在來看，這個效果不是特別的理想，這些都不是SaaS創(chuàng)業(yè)的核心，核心在于對客戶需求的深度挖掘。
中國企業(yè)級市場第三個現狀是，中等收入陷阱。過去企業(yè)經過粗放式增長之后，一旦企業(yè)的銷售收入進入到了大幾千萬之后，很多的公司增長不上去了，或者說很多的公司陷入了收入規(guī)模越大虧損規(guī)模越大的階段。 那么，中國企業(yè)服務公司如何才能找到有效的規(guī)模化增長的路徑呢？
我覺得這也是整個SaaS行業(yè)現狀，很少能夠有機會能夠跨越中等收入陷阱的階段，取決于很多公司對SaaS到底是一門什么生意的理解。
其實，SaaS既是一種產品交付的模式，也代表一項技術，同時也代表了一種商業(yè)模式，這種商業(yè)模式我簡單的理解就是前端的獲客、中間的產品和后端的運維續(xù)費，最重要的是在后端。
我們去看SaaS非常極端的、經典的代表就是免費增值的服務模式，把SaaS模式發(fā)揮到了極致，通過非常強的產品能力再加上非常強的服務能力，不靠前端的直銷體系，就能夠支撐整個公司規(guī)模的快速增長，當然這是一種非常極端的模式，不是所有的SaaS產品都能做免費增值模式。
但我覺得免費增值模式是真正把SaaS怎么賺錢這個事兒研究的非常透的模式，行業(yè)里也有通過免費增值模式成功上市的SaaS公司，例如Zoom、Slack。
在2017年底，我們提出了一個觀點：國內的SaaS公司要從簡單的銷售驅動向業(yè)務價值驅動來回歸。事實證明我們看到了2018年很多的頭部的一些公司，都在做這件事情，就是把前端無效的銷售增長給壓下來，這也是SaaS可持續(xù)增長最重要的一個原因。
前面講了產業(yè)現狀，讓大家感覺這個產業(yè)現狀不好，是不是比較困難，是不是沒有特別大的機會？其實不是，我覺得這個產業(yè)的機遇還是非常的明顯。
可以先從兩個方面看外部機遇：第一，數字化轉型。
我相信大家對這個詞并不很陌生，數字化轉型的確是為中國To B企業(yè)城鎮(zhèn)化建設提供很好的土壤。這個土壤可能會持續(xù)幾十年，也是我們生意的來源。
數字化轉型這事兒怎么理解？從企業(yè)的角度來講，數字化轉型就是成本的增長，不管購買什么樣的數字化轉型的工具，都是成本的增加。企業(yè)為什么一定要進行成本的增加，一定是嗅到了他的市場發(fā)生了哪些變化，我覺得最重要的原因就是它的需求端在發(fā)生變化。
簡單來說，企業(yè)的需求側在發(fā)生數字化轉型，導致企業(yè)作為供應側必須適應需求側的變化。以服裝產業(yè)為例，我們知道中國是全球最大的服裝產業(yè)基地，整個服裝產業(yè)基地這么多年，生產的訂單已經從原來的一個訂單可能是幾百萬件，已經可以做到規(guī)?；a，可以生產幾十萬件、幾萬件到現在的幾千件。
這種變化的原因在于，服裝產業(yè)基地訂單的需求端確實在發(fā)生了變化，已經從小批量、多批次的生產，開始向個性化變化，作為生產端或者是供給端，必須要符合這樣的變化，否則就會被淘汰。
所以，我們去看這幾年的服裝行業(yè)，像衣邦人、碼尚這類C2M公司就崛起了。其實，在各個的產業(yè)都開始向C2M轉型發(fā)展，這些企業(yè)必須要用很先進的生產力來滿足市場的需求。
其實，數字化轉型的核心是一個產品的再造的過程，也就是Anything as a Service。從數字化的轉型的過程來看，一切的事情都會變成一種服務，例如，我前兩天看了一個報道就是麥當勞炸薯條的供應商，麥當勞已經不再采購炸薯條設備了，要采購炸薯條服務。
這個對于供應商來說是一個天翻地覆的變化，他賣的是一項服務，反過來說產品就要再造，不是說一次性賣給麥當勞就結束了，要負責這個設備的運維和服務，要了解這個設備每天生產的狀況。
所以，在數字化轉型的背景下，很多的傳統(tǒng)產業(yè)、產品制造商都開始進行服務化轉型，這個服務化不是他們所擅長的，因為他沒有軟件基因、背景，包括汽車產業(yè)也一樣，這就是為什么這么多新造車勢利涌進來的原因，他們看到了機會，就是一輛汽車未來增加的價值可能70%是要分給軟件服務商，只有30%給到設備的生產商。
在這樣的情況下，這就給大量的軟件公司或者是一些底層的技術公司帶來很多新的機會。
那么，數字化轉型的終極目標是什么？ 我們一直以終為始來看這個事兒，數字化轉型的終極目標就是數字孿生。這個反映了，現在以及未來一切的業(yè)務都會數字化，一切的數字也會業(yè)務化，我剛剛舉的麥當勞炸薯條設備就是典型的例子。
另一個外部機遇就是，消費互聯網為產業(yè)互聯網提供了完美的支撐。我們知道中國的消費互聯網整個產業(yè)在全球來看都非常的發(fā)達，甚至在很多的領域里面是全球最領先的這些產業(yè)。
其實消費互聯網的繁榮，會推動整個產業(yè)互聯網的提升，今年上市的Lyft這家公司，雖然是一個打車軟件，是一個消費互聯網的項目，之所以能夠做得這么高效，包括中國的滴滴也一樣，其實背后是有大量的產業(yè)互聯網公司在支撐的（前臺、中臺到后臺）。
中國現在和未來也一樣，要站在一個消費互聯網公司的角度去看，要想獲得非常好的競爭能力，要么自建、要么外采。
我覺得產業(yè)互聯網是一個非常大的機會，因為這個市場足夠大，我們的人足夠多，我們的消費互聯網足夠發(fā)達，這些消費互聯網企業(yè)的采購能力會對產業(yè)互聯網提供支撐。
再從內部來看，中國企業(yè)級市場擁有這幾方面的機遇：
第一，過往的兩年，中國的企業(yè)級服務公司，尤其是頭部公司都在構建他們的核心競爭力，或者是重塑他們的核心能力。
例如，我們去看MaryMaik企業(yè)軟件成功公式，我覺得這個也非常有啟發(fā)，這個公式大概翻譯過來的意思是，“面向C端具有鋒利面的極致產品體驗5個“個人+消費者”，就是打造出色的消費者級別的產品；
低成本與產品驅動，并通過營銷發(fā)展個人用戶，利用個體用戶的良好體驗和口碑來促進用戶在個人生活和工作中試用產品；
SaaS 價值在于通過產品服務與運維服務，持續(xù)地為用戶創(chuàng)造價值，形成強粘性，打造企業(yè)級別的云平臺和生態(tài)系統(tǒng)；
好的商業(yè)模式的基本特點是：高毛利、收入可預測（賺錢+穩(wěn)定），建立低成本、產品驅動吸引消費者的方式和具有強大粘性的商業(yè)模式。”
這個公式里提到了5次個人和消費者，雖然是講企業(yè)軟件的成功，但是立足點都是站在消費者的角度來看企業(yè)級服務的產品和企業(yè)級服務的商業(yè)模式。
第二，企業(yè)級服務公司雖然有很笨重的地推、運維服務，但還是要凸現低成本的產品驅動的這樣一個商業(yè)模式。
我覺得這個也是我們所有的企業(yè)級服務公司都要去對標、學習的，企業(yè)的成本到底是怎么來控制的，雖然外部融資比較好，但是企業(yè)還是要構建我低成本驅動的內在商業(yè)模式，我覺得這個是非常重要的核心能力的建設。
上面我提到了SaaS最極端、經典的模式就是免費增值模式，Zoom，Slack是典型的公司，都是免費增值模式實踐最好的。
我覺得免費增值模式是反應了SaaS最賺錢的原因，就是產品的價值驅動，以及企業(yè)的運維服務所帶來非常好的續(xù)費率和客戶的增購的能力，說白了就是企業(yè)可以躺著賺錢。
這個給國內很多具備免費增值模式，或者是具備消費者化創(chuàng)新可能性的SaaS的細分賽道、大數據等等的細分賽道的To B公司，提供了非常好的借鑒。
第三，運營端持續(xù)提升，三項能力并形成飛輪效應。我們知道一個公司的增長比較舒服的情況就是飛輪效應，三項能力疊加，每年在滾動，每個能力都在上升，這些都是能推動公司的業(yè)績持續(xù)增長。這三項能力是指，第一，持續(xù)降低獲客成本。第二，持續(xù)提高客單價。第三，持續(xù)提高續(xù)費率。
我認為這三項是一家企業(yè)級服務公司應該具備的能力。如果我是一家企業(yè)級服務公司的老板，我可能每天都會看這三項形成的報表，就是企業(yè)多渠道獲客成本的報表，多產品線的客單價變化的報表、運維續(xù)費團隊情況的報表，我覺得這三張報表比你去看財務的報表要更直接、有效。
因為，我們去看美國的SaaS精益成長確實是靠數據驅動的，數據的維度非常細，從數據里面能看出一家公司的不足方面，例如，產品不足、銷售不足、服務不足。雖然不是所有的公司都在用這個模式來做內部的管理和驅動，但是從我們投資的角度在推動我們被投的企業(yè)，都從這幾個方面去看企業(yè)的增長模式，形成我們的飛輪效應。
第四，產品矩陣是全面占領客戶IT預算的能力。
從產品矩陣的角度看，企業(yè)能夠為客戶提供更多的產品線，可以獲得更多客戶的訂單，一家客戶上面可以獲得更多的銷售金額，多產品矩陣還有一個非常好的優(yōu)勢，就是客戶把替換的可能性、難度是非常高。
可以這樣理解，可能企業(yè)某一個產品能力不行了，還有其它的產品，客戶不會離開你，找別的服務商替代你，只要客戶不離開企業(yè)，企業(yè)就有趕上的機會。
一旦企業(yè)在一家客戶身上形成了產品矩陣，這些產品之間數據是打通的，未來可以為客戶提供AI驅動的能力就變得可行了，否則客戶還要去買所謂的數據中臺、業(yè)務中臺的一些產品。所以，我們去看SAP這些公司強大的原因就是產品矩陣能力非常強。
值得一提的是，我們一直在講SaaS、企業(yè)級服務，都在講定制化和標準化是沖突。其實，標準化和定制化不僅不沖突而且有相互促進的作用。
在PMF階段，標準化產品快速切入，建立第一批口碑客戶；初步起量階段，定制化切入中大客戶，把產品做重，建立產品壁壘；到了規(guī)?；鲩L階段，定制模塊標準化，在重的基礎上形成可規(guī)模化增長的能力；進入規(guī)模化復制階段，PAAS能力，賦能ISV，跨行業(yè)，下沉到長尾客戶市場，構建生態(tài)能力。
總之，我認為定制化不可怕，通過定制化抽離出來一些標準化的東西，螺旋式上升的過程，企業(yè)的綜合能力一定是提升的。
第五、PaaS代表現在，AI代表未來。其實PaaS已經代表過去了，Salesforce從1999年創(chuàng)立，到2007年才推出Force.COM PaaS平臺，歷時9年！在當時PaaS代表了最先進的軟件生產力，其實背后也支撐了這10年來Salesforce的增長。
我們沒必要在Salesforce的老路上重新走一遍，我們應該站在巨人的肩膀上實現我們快速的增長，所以說AI驅動的能力是非常重要的。
因為中大客戶行業(yè)解決方案的能力必須構建在PaaS平臺能力的基礎上，否則就會陷入定制化開發(fā)的模式，無法快速地進行收入的規(guī)?；?nbsp;
而AI部分，Salesforce推出的比較晚。2017年Salesforce正式推出其Einstein平臺，2017年Salesforce組建了一個175人的數據科學家和專家團隊，其現有服務平臺上已經集成了先進的機器學習技術、深度學習技術、預測分析技術、自然語言處理技術以及智能數據挖掘技術等。
Einstein主打的是AI功能，包括了在銷售、服務、聊天機器人等，因為這個的時候的CRM已經完全不是傳統(tǒng)按照流程的軟件了，背后是用AI驅動的。
在當下的企業(yè)級服務的公司，我覺得雖然可能都不是AI原生企業(yè)，但都不影響我們用AI來驅動，甚至是不影響我們未來成長為非常偉大的AI公司，看你怎么來用這些技術，再加上你本地化、定制化的開發(fā)，更好的為客戶服務。
最后，我想給在座的企業(yè)級服務的創(chuàng)業(yè)者三點寄語：
堅持長期主義。To B是一個慢的生意，要堅持長期主義，不要短期投機取巧，否則該補的課一定會補。
第二，該趟的坑一個也別落下。只有自己把事情做一遍，能夠有充分的安全意識，有一些坑確實是要過一遍才知道，為什么是錯的，更知道正確的路到底是什么。
第三，保持對無效增長的高度克制。我們在融資環(huán)境起伏變化的當下，要更多的對無效增長的克制。
