在零售業(yè)正在經(jīng)歷革新的當(dāng)下，品牌商必須開始有所作為，將轉(zhuǎn)型理念內(nèi)化作轉(zhuǎn)型能力，將轉(zhuǎn)型能力轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)，通過數(shù)字化變革，真正實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”。在由錦囊專家、首席數(shù)字官聯(lián)合主辦的“2019中國(guó)數(shù)字企業(yè)峰會(huì)”上，畢馬威數(shù)字化服務(wù)合伙人毛健，發(fā)表題為《重塑數(shù)字化增長(zhǎng)——中國(guó)零售數(shù)字化力量洞察和未來展望》的主題演講，并與現(xiàn)場(chǎng)300位企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新實(shí)踐者深度交流。
毛健在演講中談到，中國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)中的卓越品牌均不斷加大在數(shù)字化能力建設(shè)上的投入，以滿足持續(xù)變化的顧客需求，科技運(yùn)用已經(jīng)幫助這些企業(yè)更加聚焦顧客體驗(yàn)，并在創(chuàng)新營(yíng)銷和產(chǎn)品以及提高無縫安全交易上起到了很關(guān)鍵的作用。還有很多企業(yè)仍然沒有實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)字化營(yíng)銷和顧客體驗(yàn)的真正提升，數(shù)字化的敏捷供應(yīng)鏈、彈性組織、數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺(tái)能力方面相對(duì)還很弱，這些能力建設(shè)將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。中國(guó)零售數(shù)字化變革將進(jìn)入深水區(qū)，能力內(nèi)化、人才激勵(lì)、利益分配、權(quán)益糾葛、體制機(jī)制等成為變革中不可回避的問題。
以下內(nèi)容根據(jù)毛健在“2019中國(guó)數(shù)字企業(yè)峰會(huì)”現(xiàn)場(chǎng)的演講整理而成：
畢馬威數(shù)字化服務(wù)合伙人毛健
圖片來源：首席數(shù)字官
零售數(shù)字化，不是單純的企業(yè)信息化升級(jí)或增加電商渠道，而是零售企業(yè)通過數(shù)字技術(shù)、業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理的深度融合，圍繞顧客重構(gòu)整體價(jià)值鏈和生態(tài)體系，基于數(shù)據(jù)流的加速傳遞、價(jià)值深挖和創(chuàng)造的良性迭代循環(huán)， 逐步建立“一切業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化”到“一切數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化”，再到“一切業(yè)務(wù)用數(shù)據(jù)說話”的能力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)模式的重塑。
回答：畢馬威2018年環(huán)球高管訪談顯示，顧客的結(jié)構(gòu)性變化以及創(chuàng)新型商業(yè)模式的涌現(xiàn)已經(jīng)成為亞太區(qū)企業(yè)所面臨的最大的挑戰(zhàn)。在這兩大挑戰(zhàn)下，零售商需要重新思考自己的商業(yè)模式和定位，建立起以顧客為核心的商業(yè)運(yùn)營(yíng)體系，從而在這變革狂流中保持自己的競(jìng)爭(zhēng)力、屹立不倒。
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2019年整個(gè)零售行業(yè)變現(xiàn)出七大趨勢(shì)。跟2018年五個(gè)趨勢(shì)相比， 2019年最大的變化，更多偏向于研究客戶。
圖片來源：毛健演講PPT
我重點(diǎn)將幾個(gè)方面，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，從“我們”到“我”。也就是說對(duì)客戶個(gè)體的研究、對(duì)客戶個(gè)體本身的需求，會(huì)越來越突出。
第二，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格通情達(dá)理。我們很多零售客戶、專家及咨詢機(jī)構(gòu)，一直認(rèn)為零售行業(yè)一定是把最好服務(wù)以最快速度和最低價(jià)格給到客戶。這個(gè)一定對(duì)嗎？企業(yè)成本結(jié)構(gòu)如何支撐最好的服務(wù)、最好的商品、最快的速度和最低的價(jià)格組合？事實(shí)上，不是所有消費(fèi)者對(duì)價(jià)格需要追求最低化，品牌溢價(jià)和高價(jià)格才能支撐起高服務(wù)體驗(yàn)。
第三，有數(shù)字意識(shí)的消費(fèi)者將逐漸崛起。尤其體現(xiàn)在90后，對(duì)商品的第一意識(shí)是拿手機(jī)掃一掃二維碼。從商品角度看，我們依然把很多商品當(dāng)成商品在賣，而不是當(dāng)成一個(gè)很有效的數(shù)字化觸點(diǎn)。這一點(diǎn)很可悲。
畢馬威對(duì)全球CEO的調(diào)查結(jié)果顯示，CEO面臨著三個(gè)方面挑戰(zhàn)：第一個(gè)變化是消費(fèi)者的變化，又被叫做“新消費(fèi)者”；第二個(gè)變化是傳統(tǒng)企業(yè)離技術(shù)越來越遠(yuǎn)，因?yàn)榧夹g(shù)按照指數(shù)型方式在向前演進(jìn)，但傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)識(shí)技術(shù)的過程是直線型的，二者間的剪刀差越來越大；第三，新模式創(chuàng)新層出不窮，無法預(yù)知競(jìng)爭(zhēng)者從何而來，及以何種模式出現(xiàn)。
這三個(gè)方向的變化導(dǎo)致CEO面臨的最大挑戰(zhàn)是未來的不確定性。這種不確定性，導(dǎo)致了企業(yè)無從尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力，以及利用技術(shù)去賦能自身效率或新增長(zhǎng)時(shí)，不知道從哪里下手。
首先，從消費(fèi)者的角度來看，數(shù)字技術(shù)重塑消費(fèi)者體驗(yàn)，主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：互聯(lián)性的、明智的、理性的、自主的、個(gè)性化的、脆弱的。做任何技術(shù)或者業(yè)務(wù)部署，圍繞著消費(fèi)者本身的這些變化，就沒錯(cuò)。
圖片來源：毛健演講PPT
另外，從技術(shù)角度來看，新技術(shù)演進(jìn)層出不窮，不用懼怕說未來很多技術(shù)對(duì)我們本身會(huì)有多大的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)需要踩準(zhǔn)節(jié)拍，很多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始和高科技企業(yè)通過合資的方式進(jìn)行新技術(shù)引入、內(nèi)化和支持具體的業(yè)務(wù)工作。
圖片來源：毛健演講PPT
第三，從創(chuàng)新模式角度來看，零售消費(fèi)行業(yè)的未來，新技術(shù)最應(yīng)該賦能的是人貨場(chǎng)鏈接關(guān)系，而不僅僅是人貨場(chǎng)。零售1.0 B2C模式的核心是產(chǎn)品，關(guān)注產(chǎn)品價(jià)值；零售2.0 C2B模式的核心是渠道，關(guān)注流量?jī)r(jià)值；零售3.0 C2b2B模式核心是消費(fèi)者，關(guān)注顧客與產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)鏈、生態(tài)系統(tǒng)的鏈接價(jià)值；零售4.0（CXC）2B模式的核心是鏈接，關(guān)注動(dòng)態(tài)自治的社交群體和生態(tài)品牌的鏈接價(jià)值。而演化的的核心規(guī)律是與顧客的觸點(diǎn)越加碎片化、近身化和價(jià)值化，各觸點(diǎn)深刻的融合到顧客的每個(gè)生活和工作場(chǎng)景中，而且觸點(diǎn)的價(jià)值創(chuàng)造自身閉環(huán)作用愈加凸顯。
圖片來源：毛健演講PPT
以拼多多為例，打破常規(guī)團(tuán)購(gòu)模式，通過社交進(jìn)行裂變推廣，成為社群電商獨(dú)角獸。拼多多新模式快速迭代，使得獨(dú)角獸成長(zhǎng)周期不斷縮短。這也就意味著，商業(yè)模式迭代提速，新進(jìn)入者瞄準(zhǔn)零售商痛點(diǎn)提升差異化服務(wù)，獨(dú)角獸出現(xiàn)頻率顯著提高。
如何吸引顧客？如何留住顧客？在零售行業(yè)正在經(jīng)歷革新的當(dāng)下，品牌商必須開始有所作為，將理念化作實(shí)際的行動(dòng)，通過數(shù)字化的變革，真正的實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”。
回答：卓越品牌均不斷加大在數(shù)字化能力建設(shè)上的投入，以滿足持續(xù)變化的顧客需求，科技運(yùn)用已經(jīng)幫助這些企業(yè)更加聚焦顧客體驗(yàn)，并在創(chuàng)新營(yíng)銷和產(chǎn)品以及提高無縫安全交易上起到了很關(guān)鍵的作用。還有很多企業(yè)仍然沒有實(shí)現(xiàn)有效的數(shù)字化營(yíng)銷和顧客體驗(yàn)的真正提升，數(shù)字化的敏捷供應(yīng)鏈、彈性組織、數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺(tái)能力方面相對(duì)還很弱，這些能力建設(shè)將是不可回避且需要逾越的巨大鴻溝。
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很多零售企業(yè)的數(shù)字化能力建設(shè)真的做的很好嗎？并不是。
畢馬威提出了零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架“智鏈企業(yè)”，里面一共是八個(gè)大指標(biāo)，四十個(gè)分指標(biāo)。畢馬威零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型核心框架，旨在幫助零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)以顧客為中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
圖片來源：毛健演講PPT
中國(guó)的絕大多數(shù)零售企業(yè)均認(rèn)識(shí)到數(shù)字化的不可逆趨勢(shì)，均在進(jìn)行不同程度的努力，有些零售企業(yè)起步較早，或重視程度較高，或?qū)ψ陨硗ㄟ^數(shù)字化要達(dá)成的目標(biāo)認(rèn)知比較清楚，有些則相反。畢馬威把零售數(shù)字化建設(shè)過程分成五個(gè)階段：Explorer探索者（嘗試探索）、Player應(yīng)用者（淺層應(yīng)用）、Manager管理者（深入掌握）、Driver驅(qū)動(dòng)者（體系成熟）、Reshaper重塑者（生態(tài)賦能）。
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我們根據(jù)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型框架“智鏈企業(yè)”四十個(gè)分指標(biāo)對(duì)中國(guó)60多家傳統(tǒng)零售企業(yè)定量調(diào)研、定性訪談和聚焦溝通，評(píng)測(cè)出的結(jié)果是，中國(guó)零售數(shù)字化能力仍處于淺層應(yīng)用階段，“實(shí)用拿來主義”階段后，中國(guó)零售數(shù)字化變革將進(jìn)入深水區(qū)，能力內(nèi)化、人才激勵(lì)、利益分配、權(quán)益糾葛、體制機(jī)制等成為變革中不可回避的問題。
圖片來源：毛健演講PPT
著眼未來，傳統(tǒng)零售企業(yè)需要重點(diǎn)數(shù)字化的“一個(gè)目標(biāo)”即關(guān)注創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值，將顧客深度運(yùn)營(yíng)、重新定義貨和場(chǎng)、以及促進(jìn)跨邊拉動(dòng)效應(yīng)作為“三大抓手”；從產(chǎn)品、顧客、交易和供應(yīng)鏈四個(gè)角度構(gòu)建 “四輪驅(qū)動(dòng)”，加快構(gòu)建技術(shù)平臺(tái)和內(nèi)部組織能力“兩層地基”；并積極通過推動(dòng)數(shù)據(jù)分析能力和外部生態(tài)合作體系升級(jí)，打造“雙向支柱”。
“一個(gè)目標(biāo)”：改變?cè)鲩L(zhǎng)方式，將從渠道和商品出發(fā)，轉(zhuǎn)向從“人”顧客全息洞察出發(fā)，重新設(shè)計(jì)和布局多元化“貨” 和“場(chǎng)”，通過“人-場(chǎng)-貨”的高效匹配重塑增長(zhǎng)方式，創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。
“三大抓手”：1）基于顧客全鏈路，從總量、深 度和活躍度等角度深度運(yùn)營(yíng)顧客；2）數(shù)字化時(shí)代下，“貨”的定義 已經(jīng)模糊，增加了更多服務(wù)內(nèi)容，更多碎片化的觸點(diǎn)出現(xiàn)，線上線下更加一體化的“場(chǎng)”需要被重新定義；3）從平臺(tái)角度思考，從需求端對(duì)供給端形成跨邊拉動(dòng)效益，尋求生態(tài)化的數(shù)字化共生，共同創(chuàng)造和滿足顧客體驗(yàn)。“四輪驅(qū)動(dòng)”：創(chuàng)新產(chǎn)品、價(jià)格和營(yíng)銷、顧客體驗(yàn)為中心、無縫安全交易、敏捷供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)四個(gè)動(dòng)能驅(qū)動(dòng)“人-場(chǎng)貨”高效匹配，促進(jìn)需求端的同邊效應(yīng)，拉動(dòng)“研-產(chǎn)-服”供應(yīng)端的資源供給和生態(tài)合作體系構(gòu)建。
兩層“雙?！钡鼗簭脑芯o耦合的信息化系統(tǒng)，拓展升級(jí)為數(shù)字化平臺(tái)與傳統(tǒng)信息化平臺(tái)并存的“雙?！狈绞?，支持“人-場(chǎng)-貨”三要素的邊界拓展、及更加豐富、立體和多元化的高效同邊匹配方式。在業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和IT部門內(nèi)培育和引進(jìn)數(shù)字化人次，由公司統(tǒng)一的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)辦公室統(tǒng)籌推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)，“雙?！狈绞礁焖俚姆磻?yīng)市場(chǎng)變化，并在內(nèi)部形成資源和能力協(xié)調(diào)。
雙向“雙?！敝е涸鰪?qiáng)數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)“人-場(chǎng)-貨” 的數(shù)字化和高效同邊匹配，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)價(jià)值，進(jìn)行直觀判斷，并融合外部更廣域大數(shù)據(jù)對(duì)高效同邊匹配過程和可能措施進(jìn)行智能判斷。在原有的商品供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，拓展更多的流量、數(shù)據(jù)、技術(shù)、模型和硬件，以及對(duì)應(yīng)顧客需求的更多的服務(wù)和產(chǎn)品生態(tài)合作伙伴，共同融合創(chuàng)造和滿足顧客體驗(yàn)。
回答：在思考如何面對(duì)之前，需要思考的核心問題應(yīng)該是：顧客想要什么？無論是渠道商或品牌零售商、初創(chuàng)企業(yè)或成熟企業(yè)、發(fā)達(dá)國(guó)家或新興國(guó)家市場(chǎng)、線上或線下，將是中國(guó)實(shí)體零售行業(yè)未來永恒的話題。
這個(gè)問題的答案會(huì)在未來五年要復(fù)雜更多。這個(gè)問題之所以如此重要，是因?yàn)轭櫩托枨髱缀趺總€(gè)方面都已經(jīng)改變、正在改變，并且在未來五年將發(fā)生更大變化。這意味著：商品、供應(yīng)鏈、渠道、營(yíng)銷和交易方式等將會(huì)面臨日新月異的改變。一系列新興技術(shù)，特別是物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能，將幫助中國(guó)實(shí)體零售企業(yè)重新聚焦和重新定位，而可預(yù)期的是，中國(guó)實(shí)體零售企業(yè)將依托良性協(xié)同的生態(tài)體系，和生態(tài)伙伴共同回答“顧客想要什么？”這個(gè)問題。
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零售消費(fèi)企業(yè)未來目標(biāo)是打造“智鏈企業(yè)”。智鏈企業(yè)，就是透過數(shù)據(jù)和技術(shù)力量構(gòu)建消費(fèi)者與品牌的高效鏈接，重塑增長(zhǎng)方式，創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值。
圖片來源：毛健演講PPT
打造未來的數(shù)字化“智鏈企業(yè)”，首先需要利用生態(tài)圈提供卓越客戶體驗(yàn)，其次是構(gòu)建賦能和孵化創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力平臺(tái)，重塑增長(zhǎng)方式；第三是打造內(nèi)部充分融合的協(xié)作模式，通過數(shù)據(jù)賦能進(jìn)行服務(wù)和業(yè)務(wù)重塑；第四是構(gòu)建與生態(tài)合作伙伴的 “數(shù)字化共生”，構(gòu)建跨平臺(tái)的技術(shù)融合、數(shù)據(jù)互通和資源互換機(jī)制。但這里有個(gè)幾乎一票否決的因素，即組織變革，即使消費(fèi)者體驗(yàn)、增長(zhǎng)方式、業(yè)務(wù)重塑、數(shù)據(jù)賦能和數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)能力打造再完美，沒有便隨的數(shù)字化組織變革，沒有持續(xù)進(jìn)行能力管理和迭代的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，沒有持之以恒的人才引進(jìn)機(jī)制，所有技術(shù)投資和業(yè)務(wù)創(chuàng)新會(huì)僅僅是曇花一現(xiàn)，不會(huì)為企業(yè)留下任何價(jià)值。
因此我們提前布局未來五年，需要關(guān)注以下六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
圖片來源：毛健演講PPT
第一：顧客數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)。來五年，除銷售收入、利潤(rùn)、門店數(shù)量、覆蓋區(qū)域、坪效等財(cái)務(wù)指標(biāo)外，顧客數(shù)據(jù)質(zhì)量將成為實(shí)體零售企業(yè)重要的公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)，其中包括：能被唯一標(biāo)識(shí)的顧客數(shù)、可觸達(dá)顧客數(shù)、日活\月活會(huì)員數(shù)、會(huì)員銷售占比、會(huì)員復(fù)購(gòu)率、渠道和觸點(diǎn)覆蓋率、新會(huì)員帶入比率、會(huì)員單價(jià)等等。這些指標(biāo)衡量了顧客持續(xù)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際效果，也是持續(xù)進(jìn)行品類精化調(diào)優(yōu)和供應(yīng)鏈迭代優(yōu)化的科學(xué)依據(jù)，同時(shí)這些與品牌高鏈接度的顧客也是未來進(jìn)行更多創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式孵化和發(fā)展的基礎(chǔ)。
第二：關(guān)注邊際成本。未來五年，對(duì)邊際成本的關(guān)注將提上日程，團(tuán)購(gòu)、俱樂部、老帶新和社交裂變等多樣化的營(yíng)銷獲客手段中衡量營(yíng)銷效果的指標(biāo)除了有效獲客數(shù)和轉(zhuǎn)化率外，更重要的不是獲客平均成本，而是獲客邊際成本。對(duì)于單次活動(dòng)或階段活動(dòng)，隨著獲客數(shù)量增加，從品牌資產(chǎn)價(jià)值增值和顧客裂變傳播的效果看，企業(yè)都應(yīng)該要求投放在單個(gè)新增顧客的營(yíng)銷費(fèi)用呈下降趨勢(shì)；同樣，在實(shí)體門店的商品鋪排上，單個(gè)品類和SKU的邊際成本也應(yīng)是呈逐步下降趨勢(shì)，基于數(shù)據(jù)分析，逐步消除或者轉(zhuǎn)移長(zhǎng)尾商品。進(jìn)行品類精化，將動(dòng)銷率低、毛利率低、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的貨品逐步轉(zhuǎn)移，每個(gè)企業(yè)都不可能滿足所有顧客的所有需求。
第三：零售價(jià)值鏈被數(shù)字化重塑將成為必然。未來五年，零售仍將是宏觀經(jīng)濟(jì)不可或缺的重要組成部分。在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境下，顧客需求更加細(xì)分、新技術(shù)不斷為實(shí)體零售所熟悉和應(yīng)用、渠道日益下沉、金融服務(wù)零售全部環(huán)節(jié)、商業(yè)模式推陳出新、數(shù)據(jù)資產(chǎn)價(jià)值凸顯，整個(gè)零售價(jià)值鏈被數(shù)字化重塑將成為必然。貨架毛利擠壓式的增長(zhǎng)方式將被改變，由顧客決定業(yè)務(wù)模式和技術(shù)，樹狀渠道體系將進(jìn)一步被神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)型的渠道和觸點(diǎn)所取代，而封閉的垂直供應(yīng)鏈將被數(shù)字化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)所取代。
第四：“千人千面”基礎(chǔ)上的“千點(diǎn)千面”。未來五年，實(shí)體門店的顧客體驗(yàn)功能將大比例增加。標(biāo)準(zhǔn)商品的交易線上化大幅度提升交易效率，對(duì)于體驗(yàn)類商品和服務(wù)，以及顧客需求無直接指向性品類，顧客會(huì)有更多時(shí)間、更多需求到實(shí)體門店體驗(yàn)身臨其境的感受、無微不至的服務(wù)、豐富情感的溝通、面對(duì)面的信任感、定制化服務(wù)等，依托數(shù)字技術(shù)，不同門店將根據(jù)品類特色、覆蓋區(qū)域和所在商圈等差異化特點(diǎn)呈現(xiàn)出多元化和個(gè)性化，通過不同觸點(diǎn)吸引來新顧客、服務(wù)好來店顧客，門店被裝在“口袋”里帶回家，并且分享和推介給家人和朋友，每個(gè)顧客有 “專屬”的服務(wù)顧問。
第五：深度挖掘供應(yīng)鏈價(jià)值。未來五年，中國(guó)實(shí)體零售企業(yè)將繼續(xù)推進(jìn)全渠道和業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型。一二三線城市零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步白熱化，競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)火將會(huì)蔓延到四五六線城市，不管是繼續(xù)修煉內(nèi)功還是積極提前布局應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，不管是深挖區(qū)域顧客真實(shí)需求、還是積極利用應(yīng)對(duì)下沉市場(chǎng)區(qū)域覆蓋帶來成本劣勢(shì)，還是更加分散的區(qū)域市場(chǎng)差異化化帶來的管理復(fù)雜性，都會(huì)更加關(guān)注業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)。線上和實(shí)體將更深度融合，積極推進(jìn)“全場(chǎng)景、全渠道、全品類、全時(shí)段、全客群、全數(shù)據(jù)”的零售新模式，依托數(shù)字化手段，瞄準(zhǔn)能夠服務(wù)好的顧客需求和可以盈利的區(qū)域市場(chǎng)，將市場(chǎng)和將采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售和服務(wù)等各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，尤其是供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)會(huì)全部面向顧客，將會(huì)為業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理帶來深層次的改變
第六：搶奪和培育具有戰(zhàn)略價(jià)值的技術(shù)力量。未來五年，在業(yè)務(wù)和技術(shù)充分融合的背景下，數(shù)字化人才和數(shù)字人才的搶奪戰(zhàn)將會(huì)打響并持續(xù)升級(jí)，技術(shù)力量的高低將決定了零售企業(yè)未來的天花板的高度和發(fā)展速度，提振技術(shù)在零售企業(yè)中的地位。將技術(shù)部門從成本中心定位釋放出來，和業(yè)務(wù)攜手成為重塑增長(zhǎng)方式、驅(qū)動(dòng)數(shù)字化增長(zhǎng)的主力軍，滲透和賦能各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，利用數(shù)據(jù)的杠桿創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，不斷地改善服務(wù)質(zhì)量和水平，為顧客提供個(gè)性化的服務(wù)和極致的購(gòu)物體驗(yàn)。
最后不得不提到的顧客利益的保護(hù)問題，隨著零售演化的態(tài)勢(shì)，各類社交電商創(chuàng)新模式層出不窮，但一個(gè)問題被一直忽視了，即社會(huì)綜合成本。創(chuàng)新商業(yè)模式使得企業(yè)通過獲客邊際成本下降中獲得收益，但成本轉(zhuǎn)移角度看，這部分成本其實(shí)是轉(zhuǎn)嫁給了社會(huì)綜合成本，即顧客承擔(dān)的信息安全成本和社會(huì)監(jiān)管成本，而信息傳播的無邊界性使得社會(huì)綜合成本呈指數(shù)級(jí)上升，政府會(huì)持續(xù)投入資源進(jìn)行愈加嚴(yán)格的行業(yè)監(jiān)管。在技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，零售行業(yè)和社會(huì)監(jiān)管體系就在收益和資源投入這兩個(gè)經(jīng)濟(jì)要素的持續(xù)相互超越中持續(xù)迭代、演化和進(jìn)步。
