橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。
2004年開始進(jìn)入中國(guó)的SaaS模式，至今仍未復(fù)制歐美市場(chǎng)的繁榮，普遍面臨“做服務(wù)難增長(zhǎng)、做產(chǎn)品難盈利”的兩難。
這是新興市場(chǎng)的“鍋”嗎？
同樣來自企服市場(chǎng)新興地區(qū)印度的一家低調(diào)SaaS公司Zoho，卻在23年的發(fā)展中避開了這個(gè)困境，跑出了一條有體量、有收入、有增速的規(guī)模化做大之路。
令人驚奇的是，這家公司堅(jiān)持著特立獨(dú)行的原則：一不融資、二不上市、三很少做廣告。
另類的Zoho一路披荊斬棘，挺過了互聯(lián)網(wǎng)泡沫、電信危機(jī)等難關(guān)，滾雪球式地發(fā)展成了一家能和Microsoft、Salesforce等巨頭競(jìng)爭(zhēng)的全球性SaaS公司。
在Google Trends上，2016年12月后，Zoho CRM受矚目的程度就反超了Microsoft CRM、Sugar CRM和Salesforce。
在PC Magazine組織的2019企業(yè)選擇獎(jiǎng)(Business Choice Awards)評(píng)選中，Zoho更是首次在CRM領(lǐng)域超過Salesforce，摘得桂冠。
如今，Zoho已是一家實(shí)至名歸的SaaS巨頭：
總部在美國(guó)，研發(fā)中心在印度，在12個(gè)國(guó)家設(shè)有分支，擁有來自180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的超過30萬家企業(yè)客戶、4500萬個(gè)人用戶，形成了如圖所示的3款產(chǎn)品線：
Zoho未對(duì)外披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但據(jù)國(guó)外分析師估算，其年?duì)I收在10億美元左右，其中4成來自美國(guó)，其次是歐洲、印度、中國(guó)、日本、南美和中東，全球業(yè)務(wù)在近5年內(nèi)保持著39%的平均增速。
在國(guó)內(nèi)，Zoho雖在近兩年才漸有聲勢(shì)，其SaaS產(chǎn)品卻早在2007年就通過百會(huì)獨(dú)家代理的方式進(jìn)入了中國(guó)，是中國(guó)第一波SaaS浪潮的重要玩家之一。
2016年，Zoho收回運(yùn)營(yíng)權(quán)，逐漸從幕后走到臺(tái)前，并在3年里取得了一些小成績(jī)：
根據(jù)IDC數(shù)據(jù)，2018年上半年，Zoho在中國(guó)SaaS市場(chǎng)的份額為2.6%，排名第6。
排名前五的金蝶、微軟、SAP、Salesforce、甲骨文幾乎無人不曉，但與它們體量相當(dāng)?shù)腪oho卻十分低調(diào)。
同行紛紛燒錢打市場(chǎng)，但Zoho卻規(guī)定：營(yíng)銷投入不能超過每年?duì)I收的20%。
在富豪揮金如土的印度，Zoho創(chuàng)始人Sridhar Vembu本人的風(fēng)格也很另類：至今仍開著十幾年前買的一輛凱美瑞。
本文，「甲子光年」通過深度梳理“最低調(diào)SaaS巨頭”Zoho發(fā)展史并獨(dú)家采訪Zoho中國(guó)COO夏海峰，還原了圍繞著這家特立獨(dú)行的SaaS公司的謎題：
一家起于新興地區(qū)、不融資、不上市的SaaS公司，究竟如何規(guī)?；龃?？
2000年，一筆2億美元的投資擺在Zoho創(chuàng)始人Vembu面前。彼時(shí)Zoho剛剛成立4年，在當(dāng)年，這是一筆天文數(shù)字。
Vembu正要下手簽字，卻因一條無比常規(guī)的條款皺起了眉頭：
“在七、八年內(nèi)，公司必須保證投資者的退出或流動(dòng)性?！?/p>
“我無法保證這一點(diǎn)。”Vembu坦言。
自此，他便公布，不管遇到任何困難，Zoho也不會(huì)靠外部資本輸血，也不會(huì)IPO。
Vembu的底氣，來自Zoho順風(fēng)順?biāo)拈_局。
成立于1996年的Zoho，最初是一家為運(yùn)營(yíng)商提供開發(fā)管理軟件的公司，憑借單款產(chǎn)品WebNMS打天下，服務(wù)運(yùn)營(yíng)商大客戶。2002年，Zoho已達(dá)300人規(guī)模，年收入達(dá)上千萬美元。
第一桶金的順利，離不開天時(shí)與人和。
Zoho的兩位創(chuàng)始人Sridhar Vembu和Tony Thomas都畢業(yè)于印度“最難考的高?！薄《壤砉W(xué)院，并先后前往美國(guó)深造。博士畢業(yè)后，Vembu進(jìn)入高通做研發(fā)工程師，Thomas則進(jìn)入了AT&T的貝爾實(shí)驗(yàn)室。等1996年兩人合謀創(chuàng)業(yè)時(shí)，一墻之外，電信市場(chǎng)正如火如荼：
此前的1987年，美國(guó)電信業(yè)以反壟斷為由，將當(dāng)時(shí)稱霸美國(guó)的百年老店AT&T一分為八，美國(guó)電信市場(chǎng)一時(shí)風(fēng)起云涌，誕生了諸如美國(guó)環(huán)球電訊和世界通訊（世通）等一批新興“明星企業(yè)”。
90年代互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展，作為上游網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的電信運(yùn)營(yíng)商迎來了一波“天時(shí)”。
而大洋彼岸的中國(guó)，也于2000年前后進(jìn)入電信熱潮期：“巨大中華”（巨龍、大唐、中興，華為）和“七大運(yùn)營(yíng)商”（中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通，中國(guó)鐵通，中國(guó)衛(wèi)通，中國(guó)吉通）一時(shí)逐鹿中原。
兩位創(chuàng)始人順勢(shì)做出了第一階段的業(yè)務(wù)選擇：做電信運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)管理工具。
當(dāng)時(shí)，提供這類產(chǎn)品的玩家都是大咖：如HP的Open View、SUN的Solstice、IBM的TMN WorkBench等。
面對(duì)體量數(shù)倍于自己的對(duì)手，兩位創(chuàng)始人憑借硬核實(shí)力鍛造了WebNMS一騎絕塵的性價(jià)比：
一是可以通過瀏覽器在內(nèi)網(wǎng)使用，相當(dāng)于私有云上的SaaS；二是WebNMS使用了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的Java語言，比其他產(chǎn)品使用的C語言更好用，能節(jié)省70%的開發(fā)成本和80%的開發(fā)時(shí)間，而價(jià)格卻與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)。
于是，世通、環(huán)球電訊和中國(guó)的移動(dòng)、聯(lián)通、電信、網(wǎng)通、鐵通等運(yùn)營(yíng)商結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)成了Zoho的客戶?？蛻艚^對(duì)數(shù)量雖不大，但WebNMS每套售價(jià)高達(dá)100萬美金——大客戶構(gòu)成了Zoho拒絕資本的底氣。
但是，一切美好的圖景卻被一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)打破。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅；兩年后的2002年，余波傳導(dǎo)至上游電信市場(chǎng)，Zoho遇挫。
當(dāng)年，世通因財(cái)務(wù)丑聞申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)；環(huán)球電訊隨后光速破產(chǎn)；全球電信寒冬到來，50萬人被解雇、2萬億美元市值成泡影；國(guó)內(nèi)“七大運(yùn)營(yíng)商”也死傷慘重，并在2006年整合為三大運(yùn)營(yíng)商：移動(dòng)、聯(lián)通、電信。
Zoho的拳頭產(chǎn)品WebNMS隨之經(jīng)歷了跳樓式的業(yè)務(wù)縮水——2002年，其在美國(guó)客戶數(shù)從150多家銳減至僅僅3家。
Vembu意識(shí)到，“過度依靠大客戶”相當(dāng)致命，損失兩家客戶就少了20%的收入。
6歲的Zoho，必須開始尋找“第二曲線”了。
危急關(guān)頭，Vembu做了一個(gè)重要決定：從單線產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多元發(fā)展，一手做寬服務(wù)行業(yè)范疇，一手進(jìn)軍SaaS。
Zoho的轉(zhuǎn)型之路分兩步：
第一步，在WebNMS基礎(chǔ)上研發(fā)了企業(yè)級(jí)IT運(yùn)維產(chǎn)品——ManageEngine，該產(chǎn)品于2004年發(fā)布，將Zoho從電信市場(chǎng)帶到了相對(duì)廣闊的行業(yè)；
第二步，ManageEngine剛剛步入正軌，Zoho就在同年快速投入了新品研發(fā)，建設(shè)了日后為Zoho高速成長(zhǎng)貢獻(xiàn)最大的SaaS產(chǎn)品線。
Vembu決定進(jìn)軍SaaS市場(chǎng)有三重考慮：
一，彼時(shí)谷歌、微軟等巨頭都在試水SaaS，大勢(shì)已現(xiàn)；二，巨頭重心又不在此，小公司有勝出機(jī)會(huì)；三，WebNMS為Zoho積累了研發(fā)能力和機(jī)制，是抓住新機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)。
2004年到2005年，Zoho用一年時(shí)間研發(fā)了其第一款SaaS產(chǎn)品Zoho Writer，一款在線文檔編輯工具；2006年，Zoho又推出了在線表格Zoho Sheet、在線演示文檔Zoho Show——湊齊了一套在線Office，向在線辦公市場(chǎng)開足了火力。
到此為止，Zoho的SaaS產(chǎn)品還都是免費(fèi)的，目的是將客戶群體從ManageEngine覆蓋的大中型企業(yè)延伸至中小公司，增加市場(chǎng)基礎(chǔ)，為付費(fèi)產(chǎn)品鋪路。
于是，同在2006年，Zoho推出了如今SaaS線的主打產(chǎn)品：需要付費(fèi)的Zoho CRM。
之所以這么快推出付費(fèi)產(chǎn)品，和當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有關(guān)：“創(chuàng)新狂魔”谷歌在2006年發(fā)布了在線文檔和表格工具Google Docs & Spreadsheets。Vembu認(rèn)為跟谷歌競(jìng)爭(zhēng)“有點(diǎn)懸”，于是加快腳步推出了付費(fèi)產(chǎn)品——此舉歪打正著，推著Zoho成為較早進(jìn)入CRM市場(chǎng)的玩家之一。
CRM的推出及其他SaaS產(chǎn)品的不斷迭代，奠定了Zoho如今在SaaS產(chǎn)品線上的特殊打法：工具箱矩陣。
憑借14年來積累的40多款SaaS產(chǎn)品，Zoho已把自己變成了企業(yè)客戶的“哆啦A夢(mèng)口袋”：
管理服務(wù)客戶類工具，如CRM、客服；員工協(xié)同辦公工具，如office、郵箱、協(xié)作平臺(tái)；日常辦公管理工具，如HR、財(cái)務(wù)等……大多數(shù)企業(yè)的通用需求，Zoho產(chǎn)品矩陣都能滿足。
更重要的是，這40多款產(chǎn)品在開發(fā)時(shí)就是按“互聯(lián)互通”設(shè)計(jì)的，能解決企業(yè)因使用多家SaaS產(chǎn)品而產(chǎn)生的“信息孤島”痛點(diǎn)。
這40多款SaaS形成了“配合導(dǎo)流關(guān)系”——Office、郵箱等輕量化、可替代性強(qiáng)的產(chǎn)品仍有免費(fèi)版，或與其它更重的產(chǎn)品組合，被打包成福利；真正的盈利點(diǎn)是收費(fèi)的CRM、HR和財(cái)務(wù)類管理工具。
在上層SaaS矩陣之下，Zoho進(jìn)一步自建了PaaS平臺(tái)，搭建了數(shù)據(jù)中心，完善了給客戶提供底層支持的技術(shù)能力。
到2007年，Zoho的SaaS產(chǎn)品線開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。2015年前是百會(huì)全權(quán)代理，2016年開始，Zoho自營(yíng)。
和母公司保持一致的是，Zoho中國(guó)在團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷上，低調(diào)而克制。Zoho中國(guó)COO夏海峰告訴「甲子光年」，中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷支出和母公司一樣，不能超過這一區(qū)域總營(yíng)收的20%。
其銷售渠道主要以線上渠道為主，如百度搜索，70%的SaaS營(yíng)收靠直銷團(tuán)隊(duì)，且銷售團(tuán)隊(duì)人數(shù)控制在20多人左右。對(duì)比之下，中國(guó)SaaS廠商如紅圈和銷售易的直銷人數(shù)都在100人左右。
Zoho的打法其實(shí)是一種全球布局的大中臺(tái)、小前臺(tái)架構(gòu)：
研發(fā)核心放在印度，而在各國(guó)市場(chǎng)的推廣上，都采取與中國(guó)市場(chǎng)類似的輕量化風(fēng)格——以建立小而靈活的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)為主，能省的地方絕不多花。
到今天，Zoho在發(fā)展“第二曲線”上已頗有成效：
Zoho最初的產(chǎn)品WebNMS占公司營(yíng)收的比例已降到2%；其余98%的收入都來自2004年之后發(fā)布的新產(chǎn)品。
尤其是SaaS產(chǎn)品線，其增速在2012-2016年超過了Microsoft、Adobe、Oracle和Salesforce，構(gòu)成了Zoho的增長(zhǎng)引擎。
自營(yíng)3年的Zoho中國(guó)業(yè)務(wù)也表現(xiàn)亮眼：目前已實(shí)現(xiàn)盈利，并保持著70%的年增速，超過了Zoho在全球市場(chǎng)40%的平均增速。
曾經(jīng)命懸一線的Zoho，用盈利實(shí)力捍衛(wèi)了自己不融資的“高姿態(tài)”，和不砸錢做廣告的“低調(diào)奢華”，在危機(jī)中抓到了機(jī)會(huì)。
機(jī)會(huì)只青睞有準(zhǔn)備的人。
回顧Zoho的歷史，之所以能成功抓住第二曲線，在SaaS領(lǐng)域闖出一片天，源于它不斷鞏固的核心能力。
其產(chǎn)品能力用四個(gè)字來評(píng)價(jià)——“多、快、好、省”。
“多”，矩陣打法，40多款產(chǎn)品一張網(wǎng)，企業(yè)想要的都有；
“快”，自2005年發(fā)布第一款產(chǎn)品開始，保持著每年上線3-5款新品的速度；
“好”， Zoho每年會(huì)將超過50%的營(yíng)收投入產(chǎn)品研發(fā)中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)模也一路從2002年的300多人發(fā)展到如今的6000多人；產(chǎn)品方向上也緊跟趨勢(shì)，從電信，到互聯(lián)網(wǎng)化、云化的趨勢(shì)，Zoho一步也沒落下；不僅如此，2005年，Zoho建立了一個(gè)全球用戶社區(qū)，不斷收集需求，精準(zhǔn)地圍繞需求進(jìn)行新品研發(fā)和迭代。
“省”，則是Zoho所有產(chǎn)品的共同特點(diǎn)——“高性價(jià)比”，以低得多的價(jià)格，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大部分功能。
如ManageEngine在2004年發(fā)布后，直接叫板“IT管理界”四大廠商：HP、BMC、CA、IBM，提出“以10%的價(jià)格，提供它們90%的功能”；而在SaaS產(chǎn)品線上，Zoho則以Salesforce五分之一的價(jià)格，殺入中小企業(yè)長(zhǎng)尾市場(chǎng)。
“當(dāng)產(chǎn)品性能差距不大時(shí)，價(jià)格就是決定性因素。”Zoho中國(guó)COO夏海峰告訴「甲子光年」。
目前，Zoho中國(guó)的SaaS產(chǎn)品線的客單價(jià)在5-10萬之間，是同類產(chǎn)品的30%-40%。
圍繞高性價(jià)這一核心特點(diǎn)，Zoho在產(chǎn)品推廣上也貫徹著“好鋼用在刀刃”上的省錢原則，其總體預(yù)算不高，卻特別會(huì)“搞事情”。比如2016年10月，當(dāng)Salesforce正在舊金山召開年度大會(huì)時(shí)，Zoho雇傭飛機(jī)在城市天空上寫下了："Outsmart Einstein. Zoho CRM"的字樣，意指Zoho的產(chǎn)品比Salesforce新推出的愛因斯坦平臺(tái)更出色。
以上能力的“組合拳”，構(gòu)成了Zoho在為SaaS領(lǐng)域極為罕見的強(qiáng)現(xiàn)金流管理能力。
Zoho從一開始就明確“不借錢、不做超過能力之外的事”，形成了明確的現(xiàn)金流正循環(huán)：賺錢→投入研發(fā)→新產(chǎn)品賺錢→投入研發(fā)。
如前文所述，除特殊年份，公司每年的營(yíng)銷預(yù)算不會(huì)超過總營(yíng)收的20%；而根據(jù)投資機(jī)構(gòu)Pacific Crest Securities在2016年發(fā)布的報(bào)告，年增長(zhǎng)率在35%左右的SaaS公司，營(yíng)銷費(fèi)用和收入比的平均值為35%。
另一個(gè)得天獨(dú)厚的條件是，Zoho從起步時(shí)，就建立了研發(fā)中心在印度，市場(chǎng)在世界的全球化布局——享受了低人力成本，高銷售價(jià)格的“剪刀差”。
從1996年成立起，Zoho就在印度建立了研發(fā)中心。彼時(shí)快速崛起的印度軟件外包業(yè)，為Zoho培養(yǎng)了一批成熟的工程師人才。這導(dǎo)致其在研發(fā)環(huán)節(jié)與美國(guó)對(duì)手相比，能“花同樣錢，辦更多事”。
以上一系列舉措，讓Zoho實(shí)現(xiàn)了一個(gè)嚴(yán)苛的現(xiàn)金流管理目標(biāo)——長(zhǎng)期持有兩年的預(yù)備金，即使兩年不賺錢，也可以不裁員，維持正常運(yùn)營(yíng)。
如果沒有這種預(yù)備金制度，很難想象，不融資的Zoho能挺過它6歲時(shí)的電信危機(jī)——那也就沒后來SaaS業(yè)務(wù)什么事了。
如今，Zoho的ManageEngine產(chǎn)品線正值壯年，SaaS產(chǎn)品線也年輕力盛，但Zoho又開始尋找新的增長(zhǎng)曲線。
2017年，Zoho開始將其SaaS產(chǎn)品線整合為Zoho One，劍指近幾年的行業(yè)熱點(diǎn)——“企業(yè)操作系統(tǒng)”。
Vembu認(rèn)為，云計(jì)算出現(xiàn)以前，一家公司想要成為企業(yè)的操作系統(tǒng)是不可能的，因?yàn)?a href=http://m.ylg2400.com/guandian/chuanqizhuanxing/ target=_blank class=infotextkey>傳統(tǒng)企業(yè)軟件的功能模塊彼此獨(dú)立，每個(gè)部門都是一座信息孤島。
但在云時(shí)代，這些信息孤島完全可以形成統(tǒng)一的解決方案，在應(yīng)用與應(yīng)用之間、人與人之間實(shí)現(xiàn)互通。此外，“企業(yè)操作系統(tǒng)”還將承擔(dān)起企業(yè)對(duì)接上下游與客戶的生態(tài)控制中心職能。
對(duì)Zoho來說，要抓住這條新的第二曲線，難度不小。
參與企業(yè)操作系統(tǒng)蛋糕角逐的，有云計(jì)算生態(tài)里的各層公司：
AWS、Azure、阿里云等公有云IaaS巨頭；
Salesforce、Adobe、SAP等SaaS領(lǐng)跑者；
還有IBM、華為等全能型選手。
他們都手握一張入場(chǎng)券，準(zhǔn)備一決高下。
而Zoho則有兩個(gè)相對(duì)優(yōu)勢(shì)：
第一，40多款產(chǎn)品組成了互聯(lián)互通的“工具箱”，構(gòu)建了一個(gè)生態(tài)，讓用慣了Zoho的企業(yè)客戶有很高的替換成本。
在將這些產(chǎn)品整合為Zoho One后，Zoho進(jìn)一步通過變更收費(fèi)方式來強(qiáng)化這種完整生態(tài)一體性——以2800元/用戶的年費(fèi)銷售整套產(chǎn)品，用戶一次可使用包括CRM在內(nèi)的40多個(gè)工具。
第二，Zoho在找到新增長(zhǎng)引擎SaaS之后也一直沒放下的電信業(yè)務(wù)，基于此，目前Zoho正在拓展與老業(yè)務(wù)WebNMS一脈相承的物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)平臺(tái)。
它實(shí)為過去的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)平臺(tái)的物聯(lián)網(wǎng)升級(jí)版。
隨著云計(jì)算、傳感器技術(shù)的發(fā)展，未來，各類型企業(yè)的數(shù)據(jù)化和智能化都會(huì)以物聯(lián)網(wǎng)+云為基礎(chǔ)，這是一個(gè)“物理世界逐漸上云”的過程。而WebNMS開發(fā)平臺(tái)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已打通了各種數(shù)據(jù)傳輸協(xié)議，能更好支持傳感器的互聯(lián)互通。
在物聯(lián)網(wǎng)開發(fā)平臺(tái)這條業(yè)務(wù)線上，Zoho已在全球市場(chǎng)積累了一些客戶，主要來自銀行、電信、能源、交通等行業(yè)，但尚未涉足中國(guó)市場(chǎng)。
在大部分人的后知后覺中，低調(diào)的Zoho恍然間已完成從傳統(tǒng)軟件公司到SaaS公司的轉(zhuǎn)型，在云計(jì)算PaaS、物聯(lián)網(wǎng)等多個(gè)新興領(lǐng)域悄然布局，并依然保持著自己輕營(yíng)銷、重產(chǎn)品、不融資、不上市的慣有風(fēng)格。
Zoho的故事顯示，國(guó)內(nèi)廠商的普遍難點(diǎn)“做服務(wù)難增長(zhǎng)、做產(chǎn)品難盈利”，并不是新興市場(chǎng)SaaS公司的必然宿命。
外部環(huán)境，可能是壓死人的“鍋”，但利用好了卻是推進(jìn)器。Zoho就充分利用了外部條件的有利點(diǎn)：以生產(chǎn)、研發(fā)在印度，主要市場(chǎng)在歐美的清晰全球化布局化解了在起步階段培育客戶的難處，獲得了相對(duì)豐厚的利潤(rùn)。這也讓Zoho更有余裕專注打磨自己作為SaaS公司最核心的競(jìng)爭(zhēng)力——高性價(jià)比的產(chǎn)品。
從2016年開始，也有一波中國(guó)SaaS公司，如daydao（理才網(wǎng)）、oneAPM（藍(lán)海訊通）、EventBank（捷會(huì)易）等都選擇了出海淘金。目前雖還沒有大陣仗，但不管是在國(guó)內(nèi)培育市場(chǎng)，還是去海外與眾多成熟玩家同場(chǎng)競(jìng)技，在SaaS這個(gè)慢熱行業(yè)，成功需要時(shí)間與耐心。
不融資的Zoho更是一個(gè)發(fā)展了23年的慢熱公司代表，它選的路雖然罕見，但并不孤獨(dú)。
國(guó)內(nèi)的華為，國(guó)外的MailChimp、Datto、Basecamp，都對(duì)資本化路徑保持著清醒的距離——用賺到的收入做新業(yè)務(wù)，用做實(shí)業(yè)的方式做科技。
在資本助力下浩浩蕩蕩的科技洪流中，這些遠(yuǎn)離資本的企業(yè)起于青萍之末，雖少了一些初始時(shí)刻的容易和成長(zhǎng)過程中的推背感，卻也沒有迎合投資人的“時(shí)間鎖”和“擰巴感”，在時(shí)間的復(fù)利中，長(zhǎng)成了隱形的巨人。
