2019年的科技圈，最火概念之一就是“數(shù)據(jù)中臺”。
去年年中，數(shù)據(jù)中臺的百度指數(shù)還在120徘徊，今年春節(jié)后翻倍漲到了300，今年6月已經(jīng)達(dá)到500。
近期貼上該標(biāo)簽的公司也越來越多：
應(yīng)用層做大數(shù)據(jù)營銷、風(fēng)控SaaS的公司；技術(shù)底層做數(shù)據(jù)倉庫、開發(fā)平臺的公司，如星環(huán)科技；一些轉(zhuǎn)型云服務(wù)的傳統(tǒng)軟件商，如用友、金蝶，紛紛宣布開辟了數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)。
在新概念“保鮮期”越來越短的時代，這股“數(shù)據(jù)中臺熱”，既讓人看到了“風(fēng)口”的身影，又讓人嗅到了“炒作”的氣息。
和大量新概念誕生時的境遇一樣，數(shù)據(jù)中臺目前正處于一個探索中的“定義混亂期”：
比如用友把數(shù)據(jù)中臺作為其云平臺的一部分，同時提供業(yè)務(wù)中臺和技術(shù)中臺；咨詢機(jī)構(gòu)羅蘭貝格認(rèn)為數(shù)據(jù)中臺的本質(zhì)是數(shù)據(jù)共享、整合和深度分析；奇點(diǎn)云CEO張金銀強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)中臺的能力是“計(jì)算平臺+算法模型+智能硬件”，不僅有云端，還需要智能設(shè)備幫企業(yè)在終端收集線下數(shù)據(jù)……從服務(wù)方到客戶方，不同參與者對數(shù)據(jù)中臺本質(zhì)的理解并不相同，一千個讀者有一千個哈姆雷特。
本文，「甲子光年」深度采訪了國內(nèi)第一家企業(yè)數(shù)據(jù)中臺服務(wù)的獨(dú)立供應(yīng)商——成立于2016年6月的數(shù)瀾科技。
這家脫胎于阿里數(shù)據(jù)中臺的初創(chuàng)公司，見證了賽道由冷到熱：
2016年到2017年，數(shù)瀾的中臺客戶只有3家；2018年的新增中臺客戶則達(dá)到十余家；截止5月，今年的新增中臺客戶已有數(shù)十家。代表客戶來自各行業(yè)頭部，如萬科地產(chǎn)、方太集團(tuán)、雪松控股、中信云網(wǎng)、興業(yè)銀行、時尚集團(tuán)、視源電子、喜茶等，數(shù)瀾的收入也隨之高速增長。
到底什么是數(shù)據(jù)中臺？怎么做數(shù)據(jù)中臺？對應(yīng)的真正市場機(jī)會究竟在哪？
已系統(tǒng)探索了3年的數(shù)瀾有獨(dú)到的理解和不容忽視的發(fā)言權(quán)。
中臺概念火起來，直接的導(dǎo)火索是近一年來BATJ等大小巨頭的搖旗吶喊。
2018年下半年開始，以中臺戰(zhàn)略為核心的組織變革浪潮席卷互聯(lián)網(wǎng)圈，與各巨頭高調(diào)轉(zhuǎn)型to B同步發(fā)生，“你方唱罷我登場”：
· 2018年9月，騰訊宣布新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）和技術(shù)委員會，后者將負(fù)責(zé)打造技術(shù)中臺。
· 2018年11月，阿里云事業(yè)群升級為阿里云與智能事業(yè)群，并開始對外輸出中臺能力。
· 同月，美團(tuán)被曝正在打通大眾點(diǎn)評、摩拜等各業(yè)務(wù)間的數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺。
· 2018年12月，百度調(diào)整組織架構(gòu)，王海峰同時負(fù)責(zé)基礎(chǔ)技術(shù)體系（TG）和AI技術(shù)平臺體系（AIG）。此后，王海峰在公開場合表示，打造技術(shù)中臺是百度調(diào)整組織架構(gòu)的戰(zhàn)略方向之一。
· 同月，京東進(jìn)行有史以來最大組織架構(gòu)調(diào)整，增設(shè)中臺部門，京東商城CEO徐雷還在去年年會上強(qiáng)調(diào)：要將中臺提升為“永不停歇”的超級引擎。
· 2019年3月，字節(jié)跳動被曝正在搭建“直播中臺”，抖音、西瓜、火山視頻3款A(yù)PP未來將共用技術(shù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。
和云計(jì)算一樣，這一回合，阿里巴巴又擔(dān)當(dāng)了新概念“鼻祖”——是中國乃至世界第一家系統(tǒng)地踐行了中臺戰(zhàn)略的大型互聯(lián)網(wǎng)公司。
一切的起因是2014年馬云的一次歐洲之旅。
在參觀了開發(fā)出《部落沖突》、《皇室戰(zhàn)爭》等手游的芬蘭公司Supercell后，馬云有了一個新奇的發(fā)現(xiàn)：
Supercell并不像大多游戲廠商那樣，按不同游戲劃分開發(fā)、運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，而是多款游戲共用開發(fā)。這種做法在Supercell被稱作“中臺”。
“中臺”，源自美軍作戰(zhàn)概念：通過高效、統(tǒng)一的后方系統(tǒng)，來支持前端的機(jī)動部隊(duì)，提高作戰(zhàn)效率，減少冗余投入。
Supercell啟發(fā)了馬云。
彼時，阿里內(nèi)部已出現(xiàn)不同業(yè)務(wù)線“重復(fù)造輪子”，資源利用率低的問題。馬云當(dāng)機(jī)立斷，全面推廣“中臺”戰(zhàn)略。
2015年12月7日，時任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇寫了一封內(nèi)部信：“今天起，我們?nèi)鎲影⒗锇桶图瘓F(tuán)中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時代的更創(chuàng)新靈活的‘大中臺、小前臺’組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制。”成為證明阿里強(qiáng)戰(zhàn)略性的又一廣為人道的理念。
一個小插曲是，在馬云參觀的兩年后，Supercell被騰訊收購了。
經(jīng)過最初的摸索，阿里將中臺定型為3個部分：技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。
而數(shù)瀾科技的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，正來自阿里巴巴的數(shù)據(jù)中臺部門。
其創(chuàng)始人風(fēng)劍（甘云鋒）當(dāng)時擔(dān)任阿里集團(tuán)數(shù)據(jù)平臺事業(yè)部數(shù)據(jù)服務(wù)部負(fù)責(zé)人，是一手建立起阿里數(shù)據(jù)中臺的骨干人物。
如今，市場中關(guān)于中臺的各種討論之所以顯得“雞同鴨講”，正是因?yàn)槠鋬?nèi)涵有多個層次，而真正做過的人并不多。無先例可尋，阿里的中臺摸索，靠的是一次次踩坑，一次次爬出來的實(shí)踐。
數(shù)瀾的阿里背景，正是其天使投資人IDG資本合伙人牛奎光押注數(shù)瀾的原因：
“‘見過豬跑’，是一個很重要的先進(jìn)生產(chǎn)力?！迸？飧嬖V「甲子光年」，數(shù)瀾的核心競爭力概括起來無非兩個字——“玩過”。
真正“玩過”的數(shù)瀾團(tuán)隊(duì)，把他們對數(shù)據(jù)中臺本質(zhì)的思考凝結(jié)成了以下的描述：
“幫企業(yè)把數(shù)據(jù)用起來，連通傳統(tǒng)IT架構(gòu)和各類型數(shù)據(jù)，最終提升決策水平、業(yè)務(wù)表現(xiàn)的一套數(shù)據(jù)運(yùn)營機(jī)制?！?/p>
數(shù)瀾的企業(yè)使命也正是這句話的精煉：“讓企業(yè)的數(shù)據(jù)用起來?！?/p>
為什么這是數(shù)瀾眼中數(shù)據(jù)中臺的本質(zhì)？
這背后，蘊(yùn)含著中國企業(yè)信息化需求和痛點(diǎn)的變遷。
十幾年來，中國企業(yè)已經(jīng)歷了信息化的3個階段。
第一階段，是2000年之后的企業(yè)內(nèi)部信息化。
2002至2005年之間，中國許多大型企業(yè)開啟了一波以數(shù)據(jù)庫、ERP為主的底層IT建設(shè)。
這類系統(tǒng)從部署到更新、淘汰，生命周期一般在5年左右；第二次的更替也需要同等時長。
于是，2015年前后，中國許多大型央企、國企和龍頭民企都基本完成了內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)，做到了“將一部分業(yè)務(wù)沉淀為數(shù)據(jù)”。
這為數(shù)據(jù)中臺的出現(xiàn)提供了第一個先決條件：底層IT架構(gòu)的完善和初步的“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化”。
和第一階段部分重疊進(jìn)行的第二階段，是2004年到2012年，全行業(yè)萌發(fā)的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
這一時期，隨著BAT紛紛上市，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從“窮小子”變成了“富爸爸”。所到之處，“消滅你，與你無關(guān)”。備受電商沖擊的傳統(tǒng)零售商，被搜索和門戶打得黯然神傷的傳統(tǒng)媒體，都是這一輪更新?lián)Q代中的失意者。
仿佛一場“盜夢空間”，各行各業(yè)被深深植入了一個信念：互聯(lián)網(wǎng)思維。
而互聯(lián)網(wǎng)思維中，尤為重要的就是數(shù)據(jù)思維。
這為數(shù)據(jù)中臺準(zhǔn)備了第二個條件：企業(yè)客戶開始意識到數(shù)據(jù)的巨大價(jià)值。
第三階段是2013年之后，移動互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展，為各行業(yè)提供了大量數(shù)據(jù)通道。
移動互聯(lián)網(wǎng)從虛擬世界走向線上線下深度融合。對于場景多在線下的傳統(tǒng)行業(yè)而言，低門檻的數(shù)據(jù)渠道成為了可能。通過APP、小程序和蓬勃發(fā)展的各類傳感器，更多行業(yè)積累了原生于移動互聯(lián)時代的量級遠(yuǎn)超以往的多維度海量數(shù)據(jù)。
而新的數(shù)據(jù)渠道又帶來新的業(yè)務(wù)需求。比如，以數(shù)據(jù)為支撐的營銷、風(fēng)控、輔助決策類業(yè)務(wù)，讓許多企業(yè)近年內(nèi)開始用起了SaaS。
這為數(shù)據(jù)中臺準(zhǔn)備了第三個條件：更深程度的“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化”，和對自有數(shù)據(jù)價(jià)值的更深認(rèn)知。
隨著以上三階段的發(fā)展，中國企業(yè)在信息化上開始涌現(xiàn)兩大相似痛點(diǎn)：
1.管理穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)變動性之間的矛盾加劇。
管理求穩(wěn)。而各行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化后，面臨著場景、業(yè)務(wù)增多且快速變動的情況。
上層的業(yè)務(wù)需要靈活性，企業(yè)的管理和戰(zhàn)略又需要相對穩(wěn)定，二者的矛盾越發(fā)不可調(diào)和。
風(fēng)劍認(rèn)為，這個矛盾達(dá)到一定程度時，就是數(shù)據(jù)中臺興起的時機(jī)。
2.新舊IT系統(tǒng)沉淀的數(shù)據(jù)之間難以打通；企業(yè)內(nèi)外部數(shù)據(jù)難以連接。
為了滿足新業(yè)務(wù)的即時需求，許多企業(yè)同時使用著包括小程序在內(nèi)的多種SaaS，不同工具有如一個個林立的煙囪互不連通；又和企業(yè)底層“差著輩分”的老一代ERP、數(shù)據(jù)庫等IT系統(tǒng)有著交流“代溝”。
?？飧嬖V「甲子光年」，數(shù)據(jù)中臺的核心市場需求正在于此：“老系統(tǒng)和新業(yè)務(wù)之間，需要一個‘路由器’。”
用風(fēng)劍的話說則是：“企業(yè)外的用戶行為數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)發(fā)生關(guān)系的地方，就是數(shù)據(jù)中臺的空間?！?/p>
回顧這段前史，數(shù)瀾對數(shù)據(jù)中臺的定義——幫企業(yè)把數(shù)據(jù)用起來，連通傳統(tǒng)IT架構(gòu)和各類新型數(shù)據(jù)，最終提升決策水平、業(yè)務(wù)表現(xiàn)的一套數(shù)據(jù)運(yùn)營機(jī)制——就很好理解了：
數(shù)據(jù)中臺，通過解決傳統(tǒng)IT架構(gòu)和各類新型數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)的矛盾，化解了求穩(wěn)的管理和求變的業(yè)務(wù)間的矛盾；既提升管理、決策水平，又帶來更好的業(yè)務(wù)表現(xiàn)，幫企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)本質(zhì)。
而定義中最重要的一點(diǎn)是數(shù)據(jù)中臺的形態(tài)：“一套數(shù)據(jù)運(yùn)營機(jī)制”——既然是“機(jī)制”，就需要企業(yè)戰(zhàn)略及組織架構(gòu)等全方位的規(guī)劃和配合，而非僅僅是工具和產(chǎn)品。
數(shù)瀾首席運(yùn)營官武凱歸納，數(shù)據(jù)中臺能不能做好：第一看戰(zhàn)略，第二看組織，第三才是工具。
以數(shù)瀾的客戶中信集團(tuán)為例，它旗下?lián)碛袡M跨金融、地產(chǎn)、零售的多條業(yè)務(wù)線。這不僅是技術(shù)問題，更是內(nèi)部利益協(xié)調(diào)問題，需要頂層戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織架構(gòu)上的支持——這就是為什么各大互聯(lián)網(wǎng)公司在宣布中臺戰(zhàn)略時，紛紛伴隨著組織架構(gòu)調(diào)整。
于是，數(shù)瀾在提供數(shù)據(jù)中臺的服務(wù)時，會提供一整套工具+咨詢服務(wù)。
風(fēng)劍向「甲子光年」強(qiáng)調(diào)，數(shù)瀾賣的不是數(shù)據(jù)中臺，而是搭建、運(yùn)營數(shù)據(jù)中臺的能力，因?yàn)槊總€企業(yè)的數(shù)據(jù)中臺都不同：“阿里的搬到恒大，肯定用不了?！?/p>
“我把它叫工具+方法論+行業(yè)最佳實(shí)踐?！憋L(fēng)劍說。
其中，“數(shù)棲平臺”是以數(shù)據(jù)資產(chǎn)為核心，將數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)開發(fā)、機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)安全和應(yīng)用服務(wù)等能力進(jìn)行整合的一站式大數(shù)據(jù)平臺，這解決的是工具問題；而在戰(zhàn)略和組織上，數(shù)瀾則會提供細(xì)顆粒度的咨詢類服務(wù)——比如協(xié)調(diào)部門關(guān)系，促進(jìn)數(shù)據(jù)交流的具體建議。
實(shí)際上，數(shù)瀾能撬動很多大型標(biāo)桿客戶，正是靠這種提供決策建議的認(rèn)知能力和方法論經(jīng)驗(yàn)。
風(fēng)劍舉了個例子，他們正在服務(wù)的一家大型民企，此前曾找國外技術(shù)公司做過類似數(shù)據(jù)中臺的嘗試，但半年下來，進(jìn)展緩慢。
2018年，這家公司找到了數(shù)瀾，抱著聊聊看的心態(tài)，他們請風(fēng)劍去講了一次課，幾十個高管悉數(shù)到場。
7小時過后，對方徹底聽服了。這家在風(fēng)劍的描述中“絕對看不上我們小公司的客戶”，最終和數(shù)瀾達(dá)成了合作。
雖然現(xiàn)在正享受著“走在風(fēng)口”中的推背感，但數(shù)瀾在2016年起步時，開局艱難。
由于數(shù)瀾把數(shù)據(jù)中臺定義為一套底層通用能力，并不直接解決客戶的具體業(yè)務(wù)需求，所以它面臨一個很大的難點(diǎn)——難以測算數(shù)據(jù)中臺為客戶帶來的具體價(jià)值，也就難以說服企業(yè)客戶付費(fèi)。
這有點(diǎn)像西醫(yī)和中醫(yī)的區(qū)別，前者頭痛醫(yī)頭，對癥下藥，是應(yīng)用手段；后者調(diào)理基底，增強(qiáng)體質(zhì)，是基礎(chǔ)設(shè)施。
在2018年之前，這種無法測算具體價(jià)值的隱憂，讓數(shù)瀾的早期投資人?？夂惋L(fēng)劍之間存在切入市場的策略分歧。
牛奎光想的是“縱”：他建議數(shù)瀾先收斂到某一個行業(yè)，圍繞行業(yè)真實(shí)痛點(diǎn)切入市場。
而風(fēng)劍想的是“橫”：從一開始就做基礎(chǔ)設(shè)施，走平臺路線。
數(shù)瀾內(nèi)部，對此也有分歧。
產(chǎn)品出身的武凱最初反對做平臺，他站在客戶視角想：解決了我什么問題？解決了百分之幾？能增加多少利潤？但做平臺就“講不清這些事”。
面對內(nèi)外雙重壓力，風(fēng)劍對平臺打法的堅(jiān)持和底氣來自于一個趨勢判斷和一條自我認(rèn)知。
一個趨勢判斷是：煙囪已打好，平臺來收網(wǎng)。
風(fēng)劍偏好長尺度的歷史思維。在橫縱路徑這件事上，他琢磨出一個延續(xù)了50年的規(guī)律：細(xì)分領(lǐng)域先行，平臺一統(tǒng)天下。
“數(shù)據(jù)庫時代，先有各類垂直型數(shù)據(jù)庫，最后是綜合型數(shù)據(jù)庫一統(tǒng)天下；軟件時代也是如此，在ERP之前，有ATS軟件（人事招聘管理系統(tǒng)）、MRP（制造資源規(guī)劃系統(tǒng)）、OA（企業(yè)內(nèi)部辦公自動化系統(tǒng)）等解決各類業(yè)務(wù)的軟件，后來也是被通用的ERP收歸。”
風(fēng)劍認(rèn)為，云計(jì)算和大數(shù)據(jù)時代，同樣的故事會再來一遍：垂直類數(shù)據(jù)應(yīng)用先行，最后數(shù)據(jù)中臺這樣的平臺型應(yīng)用會整合生態(tài)。
而風(fēng)劍之所以判斷2016年是一個可能的創(chuàng)業(yè)時機(jī)，正是因?yàn)樵诮?jīng)過2012年以來的發(fā)展后，許多細(xì)分領(lǐng)域的“煙囪”已經(jīng)建好。
這些煙囪幫企業(yè)客戶積累了數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)渠道；同時也導(dǎo)致企業(yè)在應(yīng)用大數(shù)據(jù)時越來越復(fù)雜，逼迫著他們?nèi)ブ匦薜讓踊A(chǔ)設(shè)施，以適應(yīng)新環(huán)境。
數(shù)瀾有一家金融領(lǐng)域的客戶，在找到數(shù)瀾前已使用了6個大數(shù)據(jù)工具，分布在營銷、風(fēng)控、組織、建模、數(shù)據(jù)分析等業(yè)務(wù)中。
隨著工具越來越多，這家企業(yè)出現(xiàn)了一系列管理問題：數(shù)據(jù)資源未打通，難以業(yè)務(wù)協(xié)同；重復(fù)建設(shè)數(shù)據(jù)能力，增加了企業(yè)成本；工具太多，部分流程復(fù)雜化。所以他們有“打通上下、融為一體”的迫切需求，數(shù)據(jù)中臺正當(dāng)其用。
一條自我認(rèn)知則是：數(shù)瀾的基因不擅長做業(yè)務(wù)應(yīng)用。
數(shù)瀾的8位合伙人中，5位都是當(dāng)年阿里數(shù)據(jù)中臺的技術(shù)出身，在阿里一直做的是“離業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)的事”。
風(fēng)劍清醒地認(rèn)識到，以數(shù)瀾一個團(tuán)隊(duì)的力量，難以在金融、地產(chǎn)、制造業(yè)等多個領(lǐng)域都獲得深度行業(yè)認(rèn)知，不應(yīng)該承擔(dān)支撐客戶具體業(yè)務(wù)的使命。
事實(shí)上，在冷啟動舉步維艱的時刻，數(shù)瀾也曾有做上層應(yīng)用的嘗試，但事后證明是彎路。
2016年，數(shù)瀾就給他們的第一個客戶萬科做過地產(chǎn)垂直領(lǐng)域的產(chǎn)品：域見，做業(yè)主滿意度服務(wù)運(yùn)營。
當(dāng)時這個產(chǎn)品萬科用著挺好，數(shù)瀾團(tuán)隊(duì)很興奮，認(rèn)為別的房地產(chǎn)公司如碧桂園、恒大等也有類似需求。
于是2017年，數(shù)瀾成立了“地產(chǎn)事業(yè)部”，結(jié)果真到水里一摸，溫度不對：“根本做不起來，這些地產(chǎn)公司對數(shù)據(jù)的理解和需求差異很大。我們很難弄懂每個客戶的具體痛點(diǎn)?！?/p>
經(jīng)此挫折后，數(shù)瀾調(diào)整狀態(tài)：從“端到端做解決方案”重回平臺輸出。
在2018年，數(shù)瀾甚至開始推一個新策略：所有客戶必須用數(shù)瀾的數(shù)據(jù)中臺，數(shù)瀾才會進(jìn)一步參與做業(yè)務(wù)，否則不做。
“（數(shù)據(jù)中臺）這個東西不可避免，它只有一條路可以，就是平臺的?！憋L(fēng)劍說。
在實(shí)行了“強(qiáng)推平臺”的做法后，數(shù)瀾的業(yè)務(wù)反而更順了：
2017年，數(shù)瀾只有幾個中臺類型的客戶，到2018年擴(kuò)展到十余家，今年上半年，新增客戶進(jìn)一步增加到數(shù)十家。
順利得益于風(fēng)劍此前看到的機(jī)遇正從可能性變成現(xiàn)實(shí)：
越來越多的企業(yè)在經(jīng)歷了業(yè)務(wù)層搭建數(shù)據(jù)工具的過程后，到了用頂層戰(zhàn)略進(jìn)行“內(nèi)部統(tǒng)一”的時刻。
數(shù)瀾華北區(qū)總經(jīng)理子曰（孫昂）告訴「甲子光年」，2018年初接手工作時，他遇見的客戶是“好奇的多，真下決心的少”。在他當(dāng)時見過的各種企業(yè)CIO和央企信息部總經(jīng)理中，8成的人來時只有意向，但無具體預(yù)算和計(jì)劃。
而到2019年，一是找過來的客戶數(shù)量大增；二是許多人已對數(shù)據(jù)中臺有一定認(rèn)知，他們是帶著詳細(xì)的需求報(bào)告及方案有備而來的。
和這些行業(yè)客戶一起，數(shù)瀾打造了一個個實(shí)際落地的數(shù)據(jù)中臺。
數(shù)瀾的一個典型客戶是中信。
二者從2018年4月開始正式合作，中信當(dāng)時想集中解決兩大問題：
一是業(yè)務(wù)上，作為躋身世界500強(qiáng)的大型央企，中信旗下有中信銀行、中信證券、中信地產(chǎn)、中信出版社、麥當(dāng)勞中國等橫跨B、C端的多元業(yè)務(wù)，但各業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)各自為戰(zhàn)，沒能形成集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。
二是技術(shù)上，中信此前已嘗試了一些數(shù)據(jù)管理、開發(fā)平臺，算法模型平臺，但這些平臺能提供的整合能力依然有限，而且用的平臺越多，內(nèi)部反而越復(fù)雜。
針對這些問題，數(shù)瀾有計(jì)劃地為中信提供3層數(shù)據(jù)中臺能力，這也是數(shù)瀾的平臺產(chǎn)品“數(shù)棲”核心要做的3件事。
一是數(shù)據(jù)交換，對應(yīng)數(shù)據(jù)交換平臺。
從組織和戰(zhàn)略上來說，要做數(shù)據(jù)交換，先得進(jìn)行意識統(tǒng)一和組織調(diào)整，讓各部門“愿意把數(shù)據(jù)拿出來”。
中信在這一點(diǎn)上已有建設(shè)。中信集團(tuán)董事長常振明作為公司一把手在“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型上的態(tài)度鮮明，中信已于2016年成立了中信互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型小組，統(tǒng)籌集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，包括中信云、中信大數(shù)據(jù)等。
從技術(shù)上來說，數(shù)據(jù)交換就是多套異構(gòu)、異域的IT系統(tǒng)、工具之間的數(shù)據(jù)打通。
風(fēng)劍介紹，如果一個大型集團(tuán)有兩套ERP，比如一套甲骨文的、一套金蝶的，過去要做應(yīng)用時兩套東西很難合在一起，因?yàn)榈讓訑?shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)、定義不一樣，“可能花一兩年都搞不定”。
而數(shù)瀾專門開發(fā)了一個多云、多數(shù)據(jù)庫打通的“數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)平臺”模塊——不管數(shù)據(jù)在哪兒，都能通過軟件層的工作，把它們糅到一起。
“不要小看這個能力，這是我們很多大型客戶的必選項(xiàng)?！憋L(fēng)劍告訴「甲子光年」。
二是數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，對應(yīng)數(shù)據(jù)開發(fā)平臺。
數(shù)瀾對數(shù)據(jù)資產(chǎn)的定義是：業(yè)務(wù)上可直接使用，產(chǎn)生價(jià)值的，可理解、可閱讀的數(shù)據(jù)。
實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的是數(shù)瀾龐大的數(shù)據(jù)開發(fā)平臺，其上包含AI算法平臺、數(shù)據(jù)安全、治理、監(jiān)控、運(yùn)維等多種能力。
在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)化上，數(shù)瀾有兩個要點(diǎn)。
第一，數(shù)瀾不僅提供數(shù)據(jù)資產(chǎn)化工具，也提供相應(yīng)的方法論和咨詢服務(wù)。
第二，數(shù)瀾的數(shù)據(jù)資產(chǎn)化不是圍繞諸如營銷、風(fēng)控等業(yè)務(wù)展開，而是圍繞場景展開。這背后的思考是，業(yè)務(wù)是多變的，而場景相對更穩(wěn)固，從做基礎(chǔ)設(shè)施和能力沉淀的角度出發(fā)，應(yīng)考慮更穩(wěn)固的、通用的需求。
在2018年，數(shù)瀾已為中信提供了以上兩層服務(wù)。
2019年，數(shù)瀾與中信的合作也將進(jìn)入第三層的探討：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，期望能讓變成資產(chǎn)的數(shù)據(jù)進(jìn)一步幫助業(yè)務(wù)取得更好表現(xiàn)，甚至是開辟全新業(yè)務(wù)。
在服務(wù)中信4個月后，數(shù)瀾又在2018年8月開始服務(wù)首個傳統(tǒng)媒體類型的客戶——旗下?lián)碛小稌r尚COSMO》、《時尚先生》、《時尚芭莎》等著名雜志和IP的時尚集團(tuán)。
和中信集團(tuán)的一把手拍板一樣，時尚原董事長劉江對轉(zhuǎn)型的態(tài)度非常堅(jiān)決，轉(zhuǎn)型開啟后，時尚新成立了數(shù)據(jù)平臺管理部。
該部門總經(jīng)理劉容告訴「甲子光年」，時尚面臨的問題是：很多內(nèi)容做完就扔了，客戶關(guān)系的維護(hù)也缺乏系統(tǒng)性，內(nèi)容資產(chǎn)、客戶資產(chǎn)比較散亂。在選取數(shù)字化合作伙伴上，他們并不特別看中價(jià)格，因?yàn)檫@是“戰(zhàn)略的事”，幾乎不計(jì)成本。
拆解來看，數(shù)瀾給時尚提供的服務(wù)仍是3層：
數(shù)據(jù)交換——集合各刊司的電子掃描件、音視頻等內(nèi)容，并補(bǔ)充部分過往缺失數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)資產(chǎn)化——在以前的掃描件里提取圖片和文字要素，并打好標(biāo)簽，使其成為業(yè)務(wù)人員可閱讀、可理解的內(nèi)容。
數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化——以第一期工程的數(shù)據(jù)為載體，構(gòu)建內(nèi)部內(nèi)容搜索引擎，助力集團(tuán)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
時尚員工可通過這一引擎快速查閱圍繞某一人物、主題或元素的時尚以往的內(nèi)容積淀，這有助于提高內(nèi)容策劃的效率。
去年底，在搜索引擎上線的第二天，時尚集團(tuán)副總裁余輝就利用這一工具制作了一個和故宮合作的方案，用時僅30分鐘。
今年1月1日，時尚開始了和數(shù)瀾的第二期合作，合作內(nèi)容將從內(nèi)容資產(chǎn)庫，擴(kuò)展至用戶庫和資源（客戶資源）庫，并開始探索數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，可能的方向有：基于內(nèi)容庫做二次生產(chǎn)，部分的自動化策劃、版權(quán)輸出；基于資源庫，開展明星經(jīng)紀(jì)服務(wù)；拓展旅游、電商等新業(yè)務(wù)。
在房地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域，數(shù)瀾如今也已積累了大量客戶。
和2016年剛起步時不同，行業(yè)爆發(fā)期正在到來。
對于數(shù)據(jù)中臺的機(jī)會到底有多大，爆發(fā)在何時？風(fēng)劍十分敢下判斷。
他的豪言是：數(shù)據(jù)中臺可能是未來20年最大的機(jī)會。
他判斷，今年8、9月份，數(shù)據(jù)中臺賽道可能迎來第一個小高潮。
“小高潮”表現(xiàn)在客戶端的需求會更加旺盛，且如今行業(yè)內(nèi)“眾說紛紜”的數(shù)據(jù)中臺概念將逐漸收斂，達(dá)成共識。
風(fēng)劍相信，數(shù)瀾對數(shù)據(jù)中臺的定義最終會在這場“定義之爭”中勝出。
風(fēng)劍還相信，2021年，數(shù)據(jù)中臺賽道會迎來第一個真正意義的爆發(fā)點(diǎn)。
風(fēng)劍給出了很量化的描述：今天，國內(nèi)大概只有千分之一的企業(yè)認(rèn)為自己需要數(shù)據(jù)能力，而到三年后，這一比例會到十分之一，且其中有四分之一的企業(yè)都需要數(shù)據(jù)中臺。
“數(shù)據(jù)中臺可能誕生千億甚至萬億級的新公司。”風(fēng)劍判斷。
當(dāng)然，真要抓住這個機(jī)會，數(shù)瀾的對手不少。
第一派，是與其成立時間相似的大數(shù)據(jù)平臺類企業(yè)。它們雖沒有像數(shù)瀾這樣，最早旗幟鮮明地提出要做數(shù)據(jù)中臺，但也漸漸進(jìn)入或被人歸為這個賽道，如北交云、袋鼠云、奇點(diǎn)云等。
另一派，則是傳統(tǒng)軟件服務(wù)商中的佼佼者，老一代IT架構(gòu)的建設(shè)者，如金蝶、用友等。
第三派，是從上下兩個方向向數(shù)據(jù)中臺挺進(jìn)的玩家：如原本主打產(chǎn)品是解決營銷、用戶運(yùn)營問題的SaaS廠商；以及原本在更底層，做大數(shù)據(jù)分析平臺和開發(fā)平臺的公司。
當(dāng)然，還有哪里都繞不開的BAT三座大山。目前，騰訊仍在對內(nèi)建設(shè)中臺能力；百度的AI to B其實(shí)有對外輸出智能中臺的意思；而阿里則已在去年的組織架構(gòu)調(diào)整后，開始明確對外輸出基于阿里云的中臺能力。
作為長期關(guān)注大數(shù)據(jù)賽道，投資了多類型中臺公司的投資人，在判斷如今戰(zhàn)局時，IDG的?？饨o出了一種簡潔明了的思維路徑：
阿里做數(shù)據(jù)中臺出來的人，能投都投——他也投資了奇點(diǎn)云、滴普科技、非碼、Dmall等涉及中臺業(yè)務(wù)的公司。其投資邏輯還是前文提到的那點(diǎn)：做過相比沒做過，是巨大的優(yōu)勢?！熬秃帽萂BA我們先投了；大學(xué)生慢慢長，長出來之后我們再繼續(xù)琢磨?！?/p>
而被問及創(chuàng)業(yè)公司與巨頭的競爭，他承認(rèn)阿里很強(qiáng)：
“這事兒是他（阿里）最早做的，另外他勁兒大，所以他很可能是最大的受益者。但巨頭并不可怕，因?yàn)閠o B市場本來就不是贏家通吃，創(chuàng)業(yè)公司有機(jī)會獲得非?？捎^的市場份額?！?/p>
風(fēng)劍卻認(rèn)為，數(shù)瀾等創(chuàng)業(yè)公司真的不一定會輸給阿里。
他的信念之一仍是歷史時常反復(fù)上演的規(guī)律：
在數(shù)據(jù)庫發(fā)展初期，IBM和甲骨文相互競爭，按理說IBM有錢、有人，不應(yīng)該做不過新秀甲骨文。
但大公司有大公司的慣性。當(dāng)時IBM的主營業(yè)務(wù)是服務(wù)器，做數(shù)據(jù)庫的終極目標(biāo)是賣服務(wù)器，醉翁之意不在酒，最終未能敵過全力以赴的甲骨文，失去了在數(shù)據(jù)庫上的機(jī)會。
此時此刻的阿里與IBM的情況有相似之處，依托于阿里云對外輸出中臺能力，這一安排確實(shí)被外界和部分客戶質(zhì)疑：是不是還是為了賣云？
其中還有一些現(xiàn)實(shí)的難點(diǎn)：大型企業(yè)一般都會采用多云策略，不會把數(shù)據(jù)放在一個服務(wù)商，當(dāng)既是云服務(wù)商又是中臺服務(wù)商的阿里要去做數(shù)據(jù)中臺的多云、多數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)交換時，是否會被別的云服務(wù)商穿“小鞋”？這種由卡位和立場導(dǎo)致的生態(tài)受限，是巨頭要進(jìn)軍這一領(lǐng)域時必須解答的問題。
不過，對創(chuàng)業(yè)公司來說，他們也有不得不直面的“靈魂拷問”：
目前，大量大數(shù)據(jù)公司真正賺錢的方式，仍是定制化開發(fā)占比較大的項(xiàng)目制。而他們講的故事卻是：項(xiàng)目是用來積累經(jīng)驗(yàn)的，未來必將走向產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化，以實(shí)現(xiàn)低成本的規(guī)模化。
這個承諾能實(shí)現(xiàn)嗎？從定制化到標(biāo)準(zhǔn)化的路徑是什么？
在數(shù)據(jù)中臺這種和客戶戰(zhàn)略及組織密切相關(guān)的重型建設(shè)上，這一問題尤其難解。
另一位看過數(shù)瀾等多家數(shù)據(jù)中臺的投資人就告訴「甲子光年」，他認(rèn)為這些公司都“太貴了”。
他很懷疑這些公司能真正做出通用性產(chǎn)品：“說是云原生、微服務(wù)、模塊化，到底定制化程度多重？現(xiàn)在看不出來。目前看，他們更偏原來的定制開發(fā)。”
如何躍過龍門，真正從做項(xiàng)目變成做通用基礎(chǔ)設(shè)施？其實(shí)在創(chuàng)業(yè)之初，數(shù)瀾就有一套達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想，并做了兩手布局：
一是將數(shù)據(jù)中臺方法論標(biāo)準(zhǔn)化。
即一條條拆解建設(shè)數(shù)據(jù)中臺所需的能力和步驟，讓市場對數(shù)據(jù)中臺達(dá)成需求共識。這種共識越廣，賽道越有可能出現(xiàn)通用能力提供者。
目前，數(shù)瀾已成立了進(jìn)行數(shù)據(jù)中臺企業(yè)培訓(xùn)的數(shù)瀾大學(xué)，并在今年做了6次《數(shù)據(jù)中臺硬核匯》微課，嘗試向全行業(yè)無保留地輸出方法論。
二是引入IDV，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺生態(tài)。
數(shù)瀾未來將更加專注于提供包括數(shù)據(jù)標(biāo)簽、數(shù)據(jù)交換在內(nèi)的通用底層數(shù)據(jù)能力，而將上層的多種數(shù)據(jù)應(yīng)用，如數(shù)據(jù)可視化、營銷、風(fēng)控等交給合作伙伴或獨(dú)立開發(fā)者。
這些開發(fā)者類似云計(jì)算生態(tài)上的ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商）；在數(shù)瀾的生態(tài)里，他們被定義為IDV（獨(dú)立數(shù)據(jù)開發(fā)商）。未來，數(shù)瀾將和IDV一起服務(wù)最終客戶。
圍繞這個生態(tài)打法，武凱向「甲子光年」透露，本周六，數(shù)瀾將在杭州夢想小鎮(zhèn)舉辦的數(shù)棲大會上，對外宣布數(shù)棲平臺的重大形態(tài)和商業(yè)模式升級，并推出幫助合作伙伴加入數(shù)瀾生態(tài)的“Helios Project火種計(jì)劃”，不過具體情況現(xiàn)在還得賣個關(guān)子。
若這些精心謀劃的戰(zhàn)術(shù)，真能躍過通用化、標(biāo)準(zhǔn)化的龍門，能上手使用數(shù)據(jù)中臺的企業(yè)將不僅僅是大型企業(yè)，還包括數(shù)以十萬級的腰部企業(yè)。
到那時，數(shù)瀾等初創(chuàng)數(shù)據(jù)中臺公司的命運(yùn)，也許會更靠近風(fēng)劍說的那片星辰大海：
“未來20年的DT時代，一定會出現(xiàn)超越BAT的公司。這個新巨頭不可能在BAT內(nèi)部誕生，也不可能帶著BAT的光輝誕生。它一定誕生于獨(dú)立的創(chuàng)新公司?！?/p>
