平臺(tái)業(yè)已經(jīng)成為21世紀(jì)最重要的商業(yè)模式之一。在我們最近出版的新書中，我們把平臺(tái)區(qū)分為兩種類型：一種是創(chuàng)新平臺(tái)讓第三方公司在平臺(tái)的核心產(chǎn)品或技術(shù)之上添加互補(bǔ)產(chǎn)品或服務(wù)，明顯的例子包括谷歌安卓和蘋果iPhone操作系統(tǒng)，以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。另一種類型是，業(yè)務(wù)平臺(tái)允許信息、商品或服務(wù)的交換，諸如亞馬遜市場、Airbnb、優(yōu)步等等。
世界上價(jià)值最高的六大公司中有五個(gè)是基于這兩種類型的平臺(tái)創(chuàng)建的?；趯?duì)20年來搜集的數(shù)據(jù)的分析，我們在福布斯全球2000強(qiáng)企業(yè)中發(fā)現(xiàn)了43家公開上市的平臺(tái)公司。與那些非平臺(tái)公司相比，這些平臺(tái)產(chǎn)出同樣水平的年收入（大約45億美元），但是卻只雇傭半數(shù)的員工。它們同時(shí)也擁有成倍的運(yùn)營利潤、更高的市值以及增長率。
然而，平臺(tái)生意并不是那么好做的。我們稱之為所謂的“平臺(tái)狂熱”就像是搶地，那些公司感覺它們必須先下手為強(qiáng)，才能確保一片新領(lǐng)地，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，并提高準(zhǔn)入壁壘。優(yōu)步(Uber)瘋狂征服世界每個(gè)城市的努力，以及Airbnb希望在全球范圍內(nèi)共享房間的愿望，就是最近最明顯的兩個(gè)例子。
問題是平臺(tái)在以驚人的速度失敗。通過確定失敗的原因，管理者們就能夠避免那些明顯的錯(cuò)誤。
為了理解平臺(tái)為什么以及是如何失敗的，我們嘗試在過去的二十年中找出盡可能多的失敗的平臺(tái)公司，它們與43家成功的平臺(tái)公司一同競爭。最后我們發(fā)現(xiàn)了209個(gè)失敗的案例，它們讓我們得以總結(jié)出關(guān)于平臺(tái)為何會(huì)出現(xiàn)問題的教訓(xùn)。
失敗平臺(tái)的平均壽命為4.9年。許多零工經(jīng)濟(jì)平臺(tái)在2-3年內(nèi)崩潰了，因?yàn)樗鼈內(nèi)狈ψ銐虻挠脩艉唾Y金。由于對(duì)雄厚資金的需求，不難理解，相對(duì)于那些大公司或聯(lián)合企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)發(fā)起的平臺(tái)或是被大公司或聯(lián)合企業(yè)并購的平臺(tái)而言，那些獨(dú)立公司的壽命較為短暫。獨(dú)立公司的平均壽命只有3.7年。被并購的公司，一般而言擁有相對(duì)強(qiáng)健的資產(chǎn)負(fù)債表，能夠戰(zhàn)斗更長的時(shí)間（平均7.4年），而那些大公司的分支機(jī)構(gòu)的存活期限也僅及平均壽命。
我們把最常見的錯(cuò)誤分成四大類別：（1）市場方面定價(jià)錯(cuò)誤，（2）未能與用戶、合作伙伴建立信任，（3）過早地排除競爭，（4）進(jìn)入市場太晚。
人們已經(jīng)進(jìn)行了大量關(guān)于定價(jià)的研究，但管理者們?nèi)匀蛔龀鲥e(cuò)誤的決定。平臺(tái)經(jīng)常需要擔(dān)當(dāng)起市場的一方，以鼓勵(lì)另一方的參與。但是，知道哪一方應(yīng)該收費(fèi)，哪一方應(yīng)該得到補(bǔ)貼，可能是任何平臺(tái)最重要的戰(zhàn)略決策。
當(dāng)兩個(gè)或更多的平臺(tái)參與競爭以建立網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)時(shí)，公司可能不得不拋棄基于常識(shí)的定價(jià)。比如，Sidecar在Uber和Lyft之前就開創(chuàng)了點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的拼車模式，但它從未成為家喻戶曉的名字。為了承擔(dān)財(cái)務(wù)上的責(zé)任，它刻意追求創(chuàng)新和緩慢增長的策略。而致命的弱點(diǎn)是，它沒有認(rèn)識(shí)到吸引平臺(tái)市場雙方重要性。Sidecar也比優(yōu)步和Lyft籌集的風(fēng)險(xiǎn)投資少得多，加上未能吸引足夠的司機(jī)和乘客以維持它在啟動(dòng)階段之后存活下來。當(dāng)然，優(yōu)步和Lyft已經(jīng)損失數(shù)十億美金，雖然兩家公司都已上市，但是它們可能不太會(huì)像可靠的生意那樣產(chǎn)生利潤并得以生存。
定價(jià)準(zhǔn)確是任何平臺(tái)成功的必要條件，但還不是充分條件。平臺(tái)依然需要連接兩個(gè)或多個(gè)伙伴，這些伙伴之間可能彼此熟悉或根本互不知曉。所以，建立信任就必不可少；這通常可以通過評(píng)級(jí)系統(tǒng)、支付機(jī)制或保險(xiǎn)來解決。在信任缺失的情況下，平臺(tái)上的玩家就不得不放膽一試。這一類別中，最大的失敗之一是eBay在中國。eBay是先行者，21世紀(jì)初期在中國市場中占主導(dǎo)地位。但阿里巴巴后來搶奪了市場。失敗的最大原因，eBay中國首席執(zhí)行官在采訪中承認(rèn)說，“eBay的一個(gè)最大的問題……就是信任”。eBay在中國依賴PayPal，這一支付系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，更像是銀行。對(duì)于不熟悉電子商務(wù)的中國消費(fèi)者而言，這做得還不到位。而阿里巴巴的Alipay則運(yùn)用了托管模式（就是在消費(fèi)者滿意之后再批準(zhǔn)支付）。這就抵消了eBay的先行者優(yōu)勢，從而讓阿里巴巴占據(jù)了大部分市場。
關(guān)于平臺(tái)的一個(gè)常見的錯(cuò)誤是，一旦市場有利于你，你將成為長期的贏家。通常這是對(duì)的。但是對(duì)市場傾斜有一種更好的理解：該輪到贏家輸了?？裢源?，加上過度自信以及傲慢囂張等特征，可能會(huì)導(dǎo)致驚人的失敗。例如，瀏覽器是經(jīng)典的創(chuàng)新平臺(tái)：網(wǎng)站管理員必須優(yōu)化他們的網(wǎng)站以利用某一瀏覽器的關(guān)鍵功能。2004年，當(dāng)微軟的IE占領(lǐng)了將近95%的市場，專家宣布瀏覽器之戰(zhàn)結(jié)束了，市場已經(jīng)傾斜，微軟贏了。只有微軟經(jīng)歷重大失誤，它才會(huì)輸，而這正是后來確切發(fā)生的事。微軟花了近十年時(shí)間丟失了它的領(lǐng)先地位：2004到2008年間極其拙劣的產(chǎn)品執(zhí)行導(dǎo)致Firefox的崛起；而2008至2015年間，差勁的產(chǎn)品創(chuàng)新，為谷歌的Chrome打開了大門。
可能最為經(jīng)典的平臺(tái)錯(cuò)誤恐怕就是誤判市場時(shí)機(jī)了。智能手機(jī)市場表明，當(dāng)進(jìn)入市場為時(shí)已晚是，即使擁有偉大的產(chǎn)品再加上所有充足的資源，仍然會(huì)走向失敗。這次失敗的典型還是微軟。盡管在十年間投入了數(shù)十億美元的資金，微軟的Windows Phone還是覆滅了。落后蘋果五年，比谷歌晚了三年才進(jìn)入該領(lǐng)域，意味著微軟錯(cuò)過了平臺(tái)的窗口，再也沒有恢復(fù)。
以下是我們對(duì)平臺(tái)失敗原因研究的關(guān)鍵收獲：
首先，因?yàn)樵谄脚_(tái)市場很多事情都可能會(huì)出錯(cuò)，企業(yè)家和管理者們需要齊心協(xié)力去從失敗中學(xué)習(xí)。盡管平臺(tái)提供了巨大的潛力，但是追求平臺(tái)戰(zhàn)略并不一定能提高企業(yè)成功的幾率。
其次，由于平臺(tái)最終是由網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)驅(qū)動(dòng)的，因此如何合理定價(jià)和確定補(bǔ)貼的一方仍然是最大的挑戰(zhàn)。優(yōu)步的偉大洞察力（以及Sidecar的巨大失?。┦钦J(rèn)識(shí)到，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)通過大幅降低市場雙方的價(jià)格和成本來擴(kuò)大規(guī)模的力量。雖然優(yōu)步依然掙扎在使其經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的邊緣（作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)，它可能還會(huì)失?。?，但是，谷歌、臉書、eBay、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊，以及許多其他的平臺(tái)在開始時(shí)至少對(duì)市場的一方進(jìn)行了積極補(bǔ)貼，并實(shí)現(xiàn)了向高利潤的過渡。
第三，把信任置于中心位置非常重要。請(qǐng)求客戶或供應(yīng)商大膽一試，而沒有與市場的另一方事先連接的歷史，通常是任何平臺(tái)業(yè)務(wù)的過分要求。eBay在中國的失敗在于未能建立起信任的機(jī)制，就像阿里巴巴(Alibaba)在淘寶上所做的那樣，這是平臺(tái)管理者能夠也應(yīng)該避免的一個(gè)錯(cuò)誤。
第四，雖然可能顯而易見，但是時(shí)機(jī)至關(guān)重要。早入市場更好，但是并不保證成功：想想Sidecar。遲到是致命的。微軟在與iOS和安卓系統(tǒng)的競爭中的災(zāi)難性遲到，就是一個(gè)很好的例子。
最后，狂妄自大會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難。無視競爭，即使在你遙遙領(lǐng)先的時(shí)候，也是不可原諒的。如果你不能保持競爭力，沒有任何市場地位是安全的。微軟針對(duì)IE的糟糕做法是一個(gè)明顯的例證。
