新時(shí)代的到來，促使企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)變革與創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)組織變革也提出了新的要求，傳統(tǒng)的組織模式很難再適應(yīng)當(dāng)下的挑戰(zhàn)，只有兼具穩(wěn)定和靈活的組織才能適應(yīng)當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境，敏捷組織已經(jīng)成為讓企業(yè)保持高競(jìng)爭(zhēng)力和效率的制勝法寶。目前，國(guó)內(nèi)外不少的企業(yè)已經(jīng)開始探索敏捷組織的形態(tài)，以此來更加敏捷的應(yīng)對(duì)持續(xù)變化的環(huán)境。
「首席數(shù)字官」研究了五家企業(yè)在數(shù)字化組織方面的實(shí)踐，并總結(jié)了企業(yè)的三大數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織形態(tài)：集中式、聯(lián)邦式和分散式。主要研究發(fā)現(xiàn)：TCL整合原有IT團(tuán)隊(duì)，建立“集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心”；惠生以業(yè)務(wù)為核心，結(jié)合數(shù)字技術(shù)成立“數(shù)字創(chuàng)新中心”；雪松控股變革“集團(tuán)信息管理中心”，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅；某知名超市推動(dòng)的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉(zhuǎn)型；韓都衣舍制定“小組制”管理模式。
1.TCL建立“集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心”
TCL控股企業(yè)正在實(shí)施的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心組織架構(gòu)，公司整合了原有各品類的IT團(tuán)隊(duì)，建立“集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心”，把數(shù)字化能力建設(shè)提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。該公司“集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心”的每個(gè)業(yè)務(wù)線的轉(zhuǎn)型部門都對(duì)應(yīng)一個(gè)大業(yè)務(wù)單元?，F(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型部里面的人員，仍以IT人員為主，但I(xiàn)T的角色不再是“助手”而是“推動(dòng)者”、“引領(lǐng)者”，而這些部門的考核，也會(huì)雙線考核——各個(gè)部門與大業(yè)務(wù)部門捆綁，員工的績(jī)效獎(jiǎng)金等都與業(yè)務(wù)績(jī)效有直接關(guān)系，所有項(xiàng)目投入都考核業(yè)務(wù)收益（有形或無形的）。該中心成立1年總共實(shí)施了大大小小70多個(gè)數(shù)字化項(xiàng)目，旨在將數(shù)字化覆蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。原來該公司IT部門的架構(gòu)是以IT 職能來分的，如需求顧問、開發(fā)、測(cè)試、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維等。
2.惠生集團(tuán)以業(yè)務(wù)為核心，成立“數(shù)字創(chuàng)新中心”
數(shù)字惠生推進(jìn)辦公室架構(gòu)圖
圖片來源：首席數(shù)字官
惠生集團(tuán)主動(dòng)引領(lǐng)數(shù)字化發(fā)展，用數(shù)字化技術(shù)深化企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及升級(jí)，成立了“數(shù)字創(chuàng)新中心”，以業(yè)務(wù)為核心結(jié)合數(shù)字技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。下設(shè)數(shù)字工程部、數(shù)字運(yùn)營(yíng)部、大數(shù)據(jù)部和信息技術(shù)部四大部門。其中，數(shù)字工程部通過招聘和外部合作的方式，包括數(shù)字化設(shè)計(jì)、數(shù)字交付、EPC一體化平臺(tái)、智能工廠。數(shù)字運(yùn)營(yíng)部通過內(nèi)外部合作的方式，包括建造過程控制、建造一體化平臺(tái)以及流程組。大數(shù)據(jù)部通過自建團(tuán)隊(duì)和外部合作的方式，包括行業(yè)大數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)大數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)中心。信息技術(shù)部通過標(biāo)準(zhǔn)化的方式，走服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化道路，包括運(yùn)維組、開發(fā)組、專有系統(tǒng)、產(chǎn)品需求組。
3.雪松控股變革“集團(tuán)信息管理中心”
雪松控股集團(tuán)雖然以集團(tuán)信息管理中心為指導(dǎo)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅，但集團(tuán)信息管理中心本身進(jìn)行了大的變革，包括數(shù)字化文化和戰(zhàn)略的設(shè)立，戰(zhàn)略、組織、能力和技術(shù)中臺(tái)的構(gòu)建等，以“科技即業(yè)務(wù)，建設(shè)兼運(yùn)營(yíng)”作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，讓科技、信息和數(shù)據(jù)從職能支持角色轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)角色；以“縱橫協(xié)同、集分靈動(dòng)、建設(shè)運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新引領(lǐng)”作為數(shù)據(jù)化價(jià)值定位和戰(zhàn)略方向；以“靈動(dòng)架構(gòu)、服務(wù)集成、快速迭代”作為數(shù)據(jù)化體系建設(shè)策略；以“全渠道、泛生態(tài)、極致體驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)前置”作為數(shù)據(jù)化價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑；實(shí)現(xiàn)的企業(yè)IT組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
4.某知名超市推動(dòng)人力資源從“支撐型”向“賦能型”轉(zhuǎn)型
對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展，效率是很重要的，作為人力資源，如何實(shí)現(xiàn)組織效率的提升是需要認(rèn)真考慮的問題。2017年開始，某知名超市開始了一場(chǎng)由HR部門推動(dòng)的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型變革，使人力資源從“支撐型”向“”賦能型“”轉(zhuǎn)型。用一種自驅(qū)動(dòng)的方式，構(gòu)建人力資源數(shù)字化策略和實(shí)施路徑，并定制開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)（IHR），全面拉通員工從入職到離職的整個(gè)生命周期，使得未來的組織架構(gòu)可以靈活配置。以員工為中心，對(duì)員工和合伙人進(jìn)行賦能；實(shí)現(xiàn)門店的客長(zhǎng)層級(jí)、管理的店長(zhǎng)和區(qū)長(zhǎng)層級(jí)、每一個(gè)業(yè)務(wù)平臺(tái)的層級(jí)以及集團(tuán)總部四層組織架構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化；進(jìn)行流程框架的設(shè)計(jì)及拉通。
5.韓都衣舍“小組制”管理模式
韓都衣舍在稻盛和夫的“阿米巴”模式的啟發(fā)下，制定了“小組制”管理模式，將傳統(tǒng)的部門職能制打散、重組，在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)了"責(zé)、權(quán)、利"的相對(duì)統(tǒng)一，對(duì)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存等環(huán)節(jié)進(jìn)行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，實(shí)現(xiàn)針對(duì)每一款商品的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，是建立在企業(yè)公共服務(wù)平臺(tái)上的"自主經(jīng)營(yíng)體"，培養(yǎng)了大批具有經(jīng)營(yíng)思維的產(chǎn)品開發(fā)和運(yùn)營(yíng)人員，同時(shí)也為集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略，提供了最重要的人才儲(chǔ)備。
6.數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織的三種形態(tài)：集中式、聯(lián)邦式和分散式
在獨(dú)立CIO、數(shù)字化轉(zhuǎn)型專家陳其偉看來，未來的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織，分為集中式、聯(lián)邦式和分散式三種形態(tài)，而無論是哪一種，均不再是龐大的組織機(jī)器和官僚機(jī)構(gòu)，而是由一大堆靈活并有機(jī)整合起來的小團(tuán)隊(duì)所形成的敏捷組織，體現(xiàn)出以“敏”圖“新”的特征。
上述企業(yè)的組織模式均可以歸類為集中式，這是很多傳統(tǒng)企業(yè)在剛開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)候會(huì)采用的組織模式。集中式數(shù)字化單元包括兩種方式，一種是在現(xiàn)有的組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，成立一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型特別項(xiàng)目組（虛體或?qū)嶓w），用于探索項(xiàng)目局部戰(zhàn)略的可行性或發(fā)現(xiàn)新的數(shù)字化機(jī)會(huì)，比如，移動(dòng)應(yīng)用、市場(chǎng)搜索項(xiàng)目組等；另一種在組織內(nèi)成立單獨(dú)的共享創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作的數(shù)字化事業(yè)部。這些團(tuán)隊(duì)通常被稱為“數(shù)字化卓越中心”、“數(shù)字化事業(yè)部”、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型中心”、“數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中心”、或者“數(shù)字化服務(wù)團(tuán)隊(duì)”等。
除此之外，聯(lián)邦式也是比較常見的組織模式，通常由幾個(gè)部門業(yè)務(wù)、職能或任務(wù)的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)共同構(gòu)成，在統(tǒng)一的數(shù)字化戰(zhàn)略、架構(gòu)下協(xié)同工作。企業(yè)各部門可以選擇構(gòu)建自己的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)那些和其業(yè)務(wù)聯(lián)系最緊密的數(shù)字化任務(wù)，目標(biāo)是加速推進(jìn)，實(shí)施覆蓋企業(yè)整體范圍的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。而那些較為功能化且難以確定具體部門歸屬的數(shù)字化職能，則可以集中到一個(gè)服務(wù)共享部門或類似卓越中心的集中式數(shù)字化團(tuán)隊(duì)中去。
一些數(shù)字化成熟度高的公司（如耐克）、或由純數(shù)字原住民組成的數(shù)字化原生企業(yè)（比如，亞馬遜、谷歌和阿里等）常采用分散式數(shù)字化組織模式，即將數(shù)字化能力完全分散或完全融合入組織中的方式。這些企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)都是數(shù)字化的，也就沒有必要維持一個(gè)集中式的數(shù)字化團(tuán)隊(duì)了，數(shù)字化自然也就是分散的。
