新零售,可以說是這幾年最具爭議性的話題。從此前線上的流量分割,資本、巨頭,以及創(chuàng)業(yè)者的視角,都在快速轉移到線下,去挖掘新興的消費場景和服務機會。一時間,社區(qū)店、便利店、折扣店等新興的線下業(yè)態(tài)層出不窮。
相比中國線下零售的方興未艾,人口結構相似的日本,經歷此前幾十年的經濟騰飛,其實完整經歷了零售業(yè)態(tài)發(fā)展的幾個重要階段,在便利店等一些細分領域,甚至領先中國20年。
在某種程度上來說,去深入研究日本零售,就像坐著時光機來看中國零售的未來。但結合在中國復雜的具體情境下,很多商業(yè)形態(tài)其實需要更深入的思考,來找到背后的契合點。
經過十年電商洗禮,如何來看待中國零售現在所處的階段?學日本零售,到底要學什么?從折扣店、便利店到渠道品牌,大創(chuàng)、堂吉訶德、7-11、松本清等日本標桿企業(yè)對中國當下零售的啟發(fā)是什么?未來,中日零售會有什么樣結合的機會?
圍繞這些大家可能最為關切的問題,近日,野草新消費專訪了日本消費領域專家房家毅。畢業(yè)于日本早稻田大學,曾任職于日本J.P. Morgan和野村綜合研究所,目前在國內從事消費投資,多年日本工作留學經驗,讓他對中日消費零售市場有著深入的研究。而在這次,他也將為我們系統全局地分享對中日消費的思考。
口述 | 房家毅
整理 | 張曉軍
世界上有眾多可以用來參考的國家,多一個維度,就離得出商業(yè)模式底層的精確解更進一步。美國和日本是最常拿來做參考的標的,雖然各個變量的屬性相比中國有很大不同,但從定性角度,確實可以給中國商業(yè)未來發(fā)展方向一個指引思路。
我高中畢業(yè)后選擇去日本留學,因受家庭生意影響,從小就對零售耳濡目染,所以在日本就很喜歡觀察線下零售業(yè)態(tài)。
1、日本線下零售為什么比中國領先20年?
當時是2011年,微信剛出來,中國移動互聯網的商業(yè)化應用程度還比較低,更別說零售場景的線上線下融合。其實日本也是,雖然它是世界移動互聯網的發(fā)源地,但其商業(yè)化應用空間一直沒有被真正打開,當然這里有很多內外部的原因。但單獨看線下零售這塊,日本相比于中國至少領先20年。
為什么是20年?我先給出我的一個推演邏輯:
線下零售渠道/業(yè)態(tài)的出現及演變邏輯,和社會基礎設施發(fā)展水平有很大關系。1949年新中國成立后,中國經濟曾于1950s中期恢復到戰(zhàn)前水平。
但因一系列激進的生產運動,三年自然災害,十年文革等影響,中國經濟受到了極大的傷害(“文革”十年在經濟上僅國民收入就損失人民幣5000億元。這個數字相當于建國30年全部基本建設投資的80%,超過了建國30年全國固定資產的總和)。
1978改革開放后,中國的發(fā)展方針才開始從階級斗爭,轉向了以經濟建設為中心的100年不動搖。
相比中國早期的階級斗爭為綱,日本的情況要好得多。二戰(zhàn)后到第一次石油危機之前,日本的社會基礎設施投資周期都處在繁榮期。因朝鮮戰(zhàn)爭的爆發(fā),美國把軍備制造基地放在了日本,并向日本輸出大量技術。
彼時,眾多日本制造業(yè)公司皆以軍用標準向美軍輸出裝備。使得日本在二戰(zhàn)后,能夠迅速吸收美國在前幾次技術革命中積累的技術優(yōu)勢,為此后第三波電氣,汽車技術的自主創(chuàng)新打下堅實基礎。
1950-1971年期間,日本出現了3個大的景氣繁榮時期。工業(yè)升級推動了城鎮(zhèn)化的加速發(fā)展,國民收入,人口規(guī)模迅速提升,直接拉動了零售業(yè)的發(fā)展。
所以中國基本是在日本已經走入差異化消費升級時代之后,才開始發(fā)力自己的社會基礎設施建設,這也直接影響了中國的線下零售業(yè)態(tài)的發(fā)展。所以我認為,這可能是造成這一塊中日有20年發(fā)展差距的原因之一。
2、為什么日本電商的發(fā)展勢頭比較弱?
日本零售業(yè),包括整個日本社會對互聯網科技在商業(yè)中的創(chuàng)新應用,其實是很理智地去看待的。
日本很注重研究和創(chuàng)新,但是日本的VC并不火熱,這不矛盾。日本創(chuàng)新的供給側,主要集中在大財團、制造業(yè)、TMT巨頭手中,他們每年在R&D上投入大量資金,并在上下游資源上形成壟斷。
所以,日本年輕人更愿意去企業(yè)中嘗試業(yè)務創(chuàng)新、施展抱負,而不是自立門戶。但日本的PE行業(yè)發(fā)展的還是很好。
因對服務意識的重視,以及大量傳統行業(yè)過早進入買方市場,使得日本消費者,對待不成熟的創(chuàng)新帶來的消費習慣的改變,和成熟模式帶來的極致消費體驗時,通常會選擇后者。
拿電商具體來說,為什么在日本發(fā)展會比較弱勢?
第一,電商在日本出現后,日本的智能手機普及率還不高,尤其在老年人中;
第二,電商的購物時效體驗比不過便利店;價格上雖然繞過中間商,但相比日本眾多已經形成供應鏈端到端整合的業(yè)態(tài),也沒有優(yōu)勢;
第三,電商配送物流必須要面對日本越來越高的人力成本。
所以電商在日本并沒有起到像中國這樣的作用和影響力,尤其在初期,但卻為后期做omni渠道打下了很好的基礎。
3、中國電商崛起,對線下零售的影響
相比于中國聚焦于移動互聯網創(chuàng)新,日本現在的創(chuàng)新,更多是聚焦在能源開發(fā)、AI機器人等方面。相比于能更好的做創(chuàng)新的商業(yè)化變現,日本在戰(zhàn)略眼光上確實更加長遠,很多日本企業(yè)肩負社會責任,都在思考如何解決下一個大的時代,日本社會發(fā)展的核心痛點,做些great things。
落到中國零售的發(fā)展階段,80年代后中國的零售基礎設施建設,還處在很早期的階段,90年代前后,很多外資零售企業(yè)進來,中國也開始成為世界的制造業(yè)中心。因此對于2000年前的中國來說,最重要的事情是怎么吸收發(fā)達國家商業(yè)和科技,打磨好基礎設施,為下一波的自主創(chuàng)新做好準備。
但隨著電商的出現,在當時中國的連鎖百貨,超市零售都還沒成型的時機,兩者都處在上升期,并在提供的一部分商品和服務上是高度同質化的,因此線上線下處在一個互相競爭的狀態(tài)。
對模式的成本效率的優(yōu)化,讓電商可以拿出很多創(chuàng)新的故事,來否定陳舊的線下零售生意。而且可以忽略部分地理,基礎設施等因素的線上商業(yè)模式,在13億人口的中國爆發(fā)力實在太強。
所以在之后十幾年,除了便利店、社區(qū)店這類解決即時便利性需求的業(yè)態(tài)存在,其他老老實實打磨供應鏈,和線下人貨場的連鎖業(yè)態(tài),都一定程度上被電商的快速發(fā)展所抑制。
這當然是中國的特色,但站在今天回頭看,你會發(fā)現兩者不該擺在敵對的狀態(tài),而應該是一個融合的狀態(tài),這樣可能對實現未來omni渠道的愿景會更有好處。
所以你看現在中國和日本的零售企業(yè),最終在做的都是一個事情:線上線下橫向和縱向的融合。只不過一邊從線上往線下走,一邊從線下往線上走。但我覺得日本會在實現最終的omni渠道的愿景上更快一些。
但如果只看線下零售,中國往后走的話,7-11、大創(chuàng)用了40年做的事情,在中國可能就需要十年、二十年時間。中國依靠前端爆發(fā)力形成的勢能,實在太強大了。
1、日本消費變遷在中國各線城市的映射
現在中國與日本橫縱向對比,到底該學些什么?根據日本零售業(yè)態(tài)變遷和孫正義時間機器理論,具體的點可以落到我畫的一張圖上。
首先存在地域性和社會階層差異,才會出現時間機器。日本本身不存在大的地域性差異,多數人都集中在關西、關東。而且在1970年代,它達到了90%的中產階級水準,可以說是一個特別不折疊的社會。
撇出互聯網,根據城鎮(zhèn)化發(fā)展水平,人均收入,人口密度,年齡結構等變量,線下零售業(yè)態(tài)在往前橫向演變的過程中,會呈現一定規(guī)律,伴隨著大的宏觀周期,一些業(yè)態(tài)會出現得更快或者更慢一點。
如果放到中國,從一二線城市到農村,每一級之間都有一個很明顯的變量差異。因為中國確實是一個特別折疊的社會,一線城市比二線城市,在人口密度、人均收入等變量上,大概會領先十年(預估)。
當不同變量的值達到一個水準時,很多零售業(yè)態(tài)會伴隨著出現,只不過長得可能和日本不太一樣。而且中國區(qū)域間的文化差異比較小,在互聯網出現后,基本就消除了信息不對稱,這導致不管是消費升級還是消費降級,在往下一個階段演變的時候,速度會更快。
所以有一個現象,三線城市更愿意模仿二線城市,二線城市更愿意模仿一線城市,這和日本當時由較高階層分化,靠階層間的模仿最終形成一億總中流的現象很像。
對于中低線城市里的一些有錢人,是渴望消費升級的。但在當地因受限于匹配他們消費能力的商品和服務缺失,如果選擇不跨地域性發(fā)展差異,那互聯網服務是一個很好滿足他們消費升級的渠道。
如果選擇跨越,就會產生消費遷移,這也會把某些服務業(yè)帶火起來,這和大家之前去日本爆買是一個道理。
2、下沉市場的切入邏輯
現在大家也經常談下沉市場的消費降級,其實下沉市場只是地域性和階層分化的產物。
目前的中國離日本石油危機,泡沫經濟破碎時期的消費降級還很遠。只是一開始,大家注意力都是打消費升級,因為一二線的錢確實好賺。紅利沒了之后,產業(yè)結構也開始調整,其實現在處在調整期。
值得注意的是,中國低線市場雖然人均收入是一二線的1/3,但人口是一二線城市的三倍,而且可支配收入包括消費欲望都不弱,這么一算的話,低線市場的消費能力還是很強的,這其實是個被忽略的市場。
包括最近拼多多起來,也不是因為消費降級,它所做的事情,就是先靠賣尾貨觸達到下沉市場的這批人。
所以,拼多多是以消費降級的邏輯切進去,一開始賣低價商品,低價是可以無視經濟周期,地區(qū)和人群差異的,快速地把用戶積累起來,然后再去做消費升級的概念。這個打法很對,現在拼多多也占據了整個下沉市場較大的份額。
我認為,要抓住下沉市場的機會,首先還是得先觸達到這部分人,所以就看你怎么能切進去。一定要參照日本企業(yè)的話,那就是日本打消費降級邏輯的業(yè)態(tài),比如折扣店、百元店、SPA業(yè)態(tài),像堂吉訶德、大創(chuàng),優(yōu)衣庫等。
它們的共同特征是,都誕生于石油危機的消費降級時期,一開始都靠賣尾貨,靠便宜和性價比積累到一定用戶量后,再給他們做消費升級。
只不過要像堂吉訶德那樣,賣尾貨也可以賣出花來,賣出變廢為寶的能力,然后讓商業(yè)模式進一步延展。比如應用到賣商業(yè)地產,做投資并購,變成價值投資。
現在中國很多針對下沉市場的新業(yè)態(tài),都是在線上出現,這么多年電商的發(fā)展帶起了物流,也確實能在保證配送時效體驗的前提下沉得下去。但堂吉訶德,大創(chuàng)這種業(yè)態(tài),在線下會更有優(yōu)勢。
因為線下的場對于賣尾貨的賦能是更大的,在線上人們會過于聚焦尾貨的價格和質量本身,還要考慮物流等其他成本,本來單價就低。除非做拼購,但還要有足夠的前端流量才能不虧錢,現在線上流量獲取成本那么高,這不是一個高投資回報的生意。
而像堂吉訶德,在線下創(chuàng)造的是一種娛樂性的購物體驗,它賣尾貨時,不是讓消費者的關注點放在商品的價格和質量上,而是通過娛樂式營銷,如壓縮式地陳列,把一些商品沒有頭緒地擺在一起,給你一種挖寶體驗。
包括人與人的互動接觸,尾貨商品拿到手中確認購買的安心感等,相比線上的場都會是非常大的優(yōu)勢。
這幾點綜合起來來看,你會發(fā)現,在中國線下,尤其在下沉市場,從定性的角度去分析,還有很多機會。
那在下沉市場的打法從戰(zhàn)術層面上要注意什么?
首先市場容量,中國1500多個縣城,每個縣城按照城區(qū)劃分,東西南北中各一個小商業(yè)中心,一共是5個小商圈。折扣店/百元店/SPA業(yè)態(tài)企業(yè)都是薄利多銷,典型的很需要線下前端流量支撐的大店,選址一般都會優(yōu)先考慮這些商業(yè)中心的核心位置。所以整個開起來,這三種不同的業(yè)態(tài)分別能撐起來7000多家連鎖門店。
如果從人均資本的角度來看,參考日本百元店業(yè)態(tài),1億人口撐起了6000多家門店,1.6萬人/店。放在中國,縣城人口1.5億,那這個容量會在9000家左右,兩邊check一下,粗略預計是個能開近1萬家店的生意。
目前在中國線下,其實也有不少五元、十元的折扣店,但都非常零散,這種店怎么能做起來?
肯定不能一直靠賣尾貨,第一,整個市場沒有那么多尾貨讓你收;第二,你做大的話,尾貨特別難管理。
要做好這種業(yè)態(tài),背后其實是對組織能力和供應鏈能力的極高要求,還有時代和資本的推動。
第一,組織管理能力。尾貨特別難管理,而且一種淺庫存,一種深庫存模式。日本的大黑屋就是淺庫存,但是擴張很慢,100多年只開了20多家店。
堂吉訶德的方法是從淺往深做,面對海量的SKU,店長不可能一個個去管理,但它用了一種方式,就是把公司權利下放,一個店員負責兩三平米區(qū)域,幾百個SKU,自己負責進貨、庫存管理、營銷、定價,化大為小,化繁為簡。
第二,供應鏈升級和供應鏈管理整合能力。我們看到,其實大創(chuàng)到現在快五十年,全世界五千多家店,日本三千多家店,大部分是直營。它一開始賣尾貨,在20年前就開始做自有品牌,現在99%商品都是OEM。
現在大創(chuàng)有七萬個SKU,一般像名創(chuàng),包括日本的Seria只有幾千個SKU。大創(chuàng)是十萬個/件去給供應鏈下訂單,有的一年產能就直接包下來。想做到低價,對供應鏈規(guī)模效應有極高的要求,必須不斷做整合與升級。
第三,時代變革的機會。堂吉柯德在日本400多家店,500多億的銷售額,從線下走到今天這個規(guī)模,和日本幾次經濟危機很有大的關系。
在中國,賣極致低價/性價比的貨一般是匹配下沉市場的需求,但它什么時候能匹配一二線城市?經濟不好的時候,尤其在一線城市處在經濟大幅下行的timing,這種業(yè)態(tài)會發(fā)展特別快。所以,我認為它在中國的勢能其實是更大的。
第四,資本的推動。相比日本,中國資本市場更為開放,話語權更重。這些業(yè)態(tài)其實是很燒錢的,但一般跑起來賺錢之后現金流會很好。日本的百元店,折扣店業(yè)態(tài)一開始并沒有資本助推,走了40多年大創(chuàng)一共才5000多家店,名創(chuàng)的速度比它快很多。
很多投資人此前基本上在一線城市/國外生活,觀察不到低線城市的需求和消費者屬性,比較難理解和推演出下一步爆發(fā)的機遇。這也就特別需要接地氣地深扎到行業(yè)里,才能發(fā)現這些機會。
1、做賦能者而不是破壞者
除了以上所說的折扣店機會,最近中國零售最火的,其實是生鮮社區(qū)店、便利店。便利蜂作為資本青睞的新物種,是大家時常津津樂道的話題。但我個人覺得,相比于把日本7-11的2.0店型/供應鏈打法直接照搬進來,中國便利店其實有更適合自己的玩法。
從日本7-11的發(fā)展路徑來說,它從美國引進來之后,一開始想做的事情,是怎么把那些被連鎖業(yè)態(tài)打擊特別大的線下零售商,整合起來并做賦能,也就是S2B2C。
在中國現在也一樣,如果說真是要做“便利店”,那首先時間和距離上的便利,商品和服務商的便利前期至少得有一個。
要做時間和距離上的便利,除了24小時開店,還做到高密度覆蓋,7-11一開始就放棄了直營,直接做加盟,現在在日本的直營比例5%不到。
其核心不在于擴張,所以放在中國邏輯應該變成:我開店不是用7-11的2.0版店型各種降維打擊別人,讓周圍幾公里沒人能活,而是怎么幫中小零售商轉型。
因此,我覺得中國的便利店,要以打造未來新零售基礎設施革命者的身份出現,而不是和所有人對抗。中國市場最起碼能容納一百多萬家便利店,現在日本是五萬多家,所以調整好姿態(tài),空間非常巨大。
對于很多中國的社區(qū)零售創(chuàng)業(yè)者來說,可能也不需要想那么遠,按照7-11的邏輯發(fā)展,是比較健康的。也就是一開始通過賦能形式,把線下零售商團結起來,達到物理上的開店密度,然后在此基礎之上,去做S2B2C,沉淀出更強的中后臺能力,服務小B。
越到后面,你會發(fā)現小B是什么不重要,小B怎么連接C也不重要,重要的是你能提供給小B什么價值?如何去服務它們?就像7-11多年發(fā)展所沉淀的供配、商品研發(fā)、門店管理等模塊的能力。
2、重點要學習的是門店管控方式
現在,中國很多便利店在第一階段,可能會不斷學習模仿,來接近7-11。這里面重點要學習的是如何做加盟店的管控?相比于國內便利店的管理模式,7-11管控的方向是OFC。
OFC相當于社區(qū)門店經理,每周會去7-11的門店看店,然后向總部反映該門店的情況。也就是說,總部對加盟店的控制力度不是很緊,但會為你提供很多經營咨詢。其中,核心是把控信息和數據,知道消費者需要什么,想什么,而不是為了控制門店。
所以,對中國區(qū)域的便利店來說,第一階段還是要像7-11那樣做規(guī)模化,到第二第三階段,很可能不一樣。
7-11的3.0,由于日本經濟危機的陰影還在,老齡化和單身化問題特別嚴重,變成一站式生活服務和情感連接中心,它的定位正在逐步脫離傳統零售商。中國現在消費者想要的,并不一定是這些東西,或者可能會是由便利店這種模式來滿足。
1、渠道品牌,需要建立長期的消費者信任
渠道端的上游是消費品,這塊在中國現在也正被創(chuàng)業(yè)者和資本重點關注,渠道和品牌之間的強弱關系,往往會衍生出不一樣的時代機會。
在研究日本時,你會發(fā)現它的渠道話語權非常強,提起藥妝大家可能第一想到的不是資生堂(品牌),而是松本清(渠道)。因為日本更熱衷于口碑營銷,相比于品牌,他們更愿意相信渠道。
松本清在30年代起來的時候,老板是千葉市市長,通過政府和藥品背書,把整個品牌打響了,但松本清的市場宣傳費用不到1%,你能從中感覺到日本渠道話語權有多強。
渠道在日本主要起的是信任背書作用,松本清的加盟店要去拿貨,基本上是通過松本清的本社跟日本商社去談,這樣才能談出好價格。
包括日本消費者購物時,也會重點關注你的品牌放在哪個渠道,如果說松本清渠道都覺得這個品牌好,甚至上了cosme大賞,那我就會買你的東西。所以,日本的渠道品牌也做的特別好,像7-11的自有品牌占到50%以上,松本清的自有品牌目前做到了全日本的口碑第一。
這種渠道的重要角色在于,它集合了很多優(yōu)質品牌,同時日本特別重視信用。中國很多渠道本身在信用背書上,做的并不好,很難構建與消費者的長期信任。所以在中國做渠道品牌,現階段最重要的還是發(fā)力在商品和服務本身。
2、線上社交流量平臺,有可能出現渠道品牌嗎?
在線上,現在很重要一個渠道是社交電商,這并不意味著它們在渠道品牌這塊存在多大優(yōu)勢。社交電商拉人頭的模式,很容易讓賣貨者的關注點,從商品轉移到模式本身。
比如早期微商選的都是毛利特別高的產品,最上面的人并不關心最底層的人商品體驗好不好,只關注從中收多少錢。這和商品服務本身沒有太大關系,而且對渠道是有損的,這就不是零售了。
在整個消費升級,信息爆炸的環(huán)境里,人們對于新鮮事物,體驗差異化的追求欲望會被放大,閾值也會越來越高,注意力和耐心也會越來越缺失。
有個詞叫“多重自我”,其實可以解釋很多爆紅的現象。所以,針對任何一種“多重自我”下的“相同自我”,都可以依靠相應的內容形成一個小的流量島,島上會聚集同樣人性或者觀點的人群。然后在“多種自我”的多樣性下,不斷還會有新島出現,一些島會變得越來越大,一些島則會消失。
當然,一旦形成這樣的島嶼,其實就可以做商業(yè)化。但它不穩(wěn)定,如果要島上的人不流失,除了要不斷有吸引它注意力的東西在,還要制定相應規(guī)則,讓人遵守規(guī)則,對平臺產生粘性和習慣。
你會發(fā)現,很多平臺一旦規(guī)則變了,人都流失了,比如之前的云集。所以成熟的規(guī)則是要有,而且要通過更重的模式,將規(guī)則進行匹配和綁定,才不會被顛覆。中國想再造一個京東或淘寶,幾乎不大可能。
具體來講,這些大的電商流量平臺,它在打造自己差異化的S(大的供應鏈平臺),去賦能小B,最后服務C。S長期做下來會是一個很強的壁壘,也是讓眾多小B和C依附自己的原因。
現在已經出現了一批足夠好,煥發(fā)能力的S平臺,但是如果只是單純玩流量變現,是很難長久的。當然這不妨礙資本對他們的青睞,爆發(fā)性強回報高的大家都喜歡。
所以在某種程度上來說,今天大電商和流量平臺的格局差不多確定了,在某些方面不可撼動。除非你所切的人群,決定你競爭優(yōu)勢的基礎設施發(fā)生了變化,這個游戲規(guī)則才會改變,才會出現新的戰(zhàn)場。
1、面對老齡化社會,“藥妝+便利店”模式將成為主流業(yè)態(tài)
日本零售過去幾十年的發(fā)展,有很多價值需要深入挖掘與學習。但它現在本身也在更新迭代,并面臨著一些重要的新機會,一是線上線下融合,二是藥妝店。
以前日本藥妝店的定位,跟便利店很不一樣。像松本清一開始就看得很遠,在2000年之前,他開了7,80年的藥妝店(一開始只是藥局),只開在關東地區(qū),沒有一定密度和基礎,不往其他地方走。
松本清認識到,未來老齡化問題在日本會非常嚴重,所以一開始賣藥會有什么好處?
第一是獲得資質;第二是有很強的區(qū)域壟斷性;第三是藥品毛利更高,跟其他業(yè)態(tài)競爭時,藥妝店一旦引入食品、熟食等其他品類,可以放棄一部分毛利,比便利店賣的更便宜。
這就導致,雖然現在便利店在點位和一些生活服務上,做的比藥妝店好,但藥妝店靠長期積累下來的開店策略,點位密度上也并不輸于便利店。
尤其是老年人對藥妝的需求很高,藥妝這塊便利店賣不了,可我還能賣便利店的各種商品。因此,藥妝店正在成為日本線下零售增速最快的業(yè)態(tài)。
我們會看到,走進社區(qū)3.0階段,便利店主打的是生活服務中心,松本清主打的是健康咨詢中心,它搞了很多新業(yè)態(tài),比如你一進去就可以買藥妝,做線上咨詢,做體檢,讓你感覺是一個帶健康咨詢的生活服務店。而往后,便利店和藥妝店這兩個業(yè)態(tài)融合的傾向,會越來越強。
目前,藥妝店在中國開啟還是有很大難度,首先是醫(yī)藥沒分離,但是可以做一些非處方藥。
現在阿里、騰訊為什么看中屈臣氏這個渠道?是因為中國已經進入了老齡化社會,零售里像藥妝類業(yè)態(tài),便利店業(yè)態(tài)是在這個趨勢上,同時服務業(yè)也會起來,日本進入老齡化社會時期是在90年代左右,像松本清這樣的渠道在快速增長。
未來打藥妝這個品類,會越來越高頻、剛需。但我個人認為屈臣氏目前這種業(yè)態(tài)定位是有些問題的,未來騰訊、阿里如果買下屈臣氏,可以在店型,品類和價格上多做一些調整。
松本清一開始打的渠道定位,是要做全日本最廉價的藥妝店,更平民化,業(yè)態(tài)更小型化,更貼近于人的生活。
2、中國零售尤其要學習的,是日本企業(yè)家精神
對日本現在來說,它的整個社會發(fā)展是齊步走的,同時面臨老齡化、能源短缺等問題,所以日本政商界的憂患意識特別強,商業(yè)模式是圍繞未來50年,100年要解決的問題是什么,要怎么投入來建設下一代基礎設施來打造的。
你會發(fā)現,往后推20年,日本這樣一個發(fā)展很整齊的國家,它往前跑的速度會越來越快,像AI、機器人等先進技術的社會滲透率會越來越高。
在中國,新零售的線上線下無縫融合的場景只局限在一線城市某些范圍內,放長來看,要走的路還非常遠。
為什么日本有那么多百年企業(yè)(2萬余家)?撇去日本市場本身存在一定的封閉性外,其中中國零售企業(yè)尤其要學習的,是日本的企業(yè)家精神。
還是舉大創(chuàng)的例子,它作為一家在日本長期占據百元店市場頭名的企業(yè),其實從90年代開始就是日本第一,但一直沒有上市。
當時創(chuàng)始人說了一句話,“我們上市之后除了財報數據公布,凈利潤會被競爭對手看到之外,還有很重要一點是,我不想讓這件事情變成【服務我的任何一個持有我股票的人】,我們是為了服務消費者”。這種特質在于,創(chuàng)始人不是為了短期利益,而是站在特別長遠的視角看問題。
其實美國和日本分別代表“放”和“斂”風格在商業(yè)中的成功,美國崇尚短平快,快速迭代,日本則選對方向,長期堅守。中國多多少少在風格上更偏向于美國,但我覺得用日本式的“斂”做事 + 美國式的“放”做人可能更匹配中國。
中國以前特別喜歡搞商業(yè)小發(fā)明,因為可以馬上變成錢,但這里面很難生出偉大的東西。偉大的東西,一開始不會有那么強的商業(yè)價值,一開始不會被那么多人肯定,日本企業(yè)家在這條路上走的特別堅定。
日本零售除了可以學習借鑒的地方,中日之間發(fā)展的差異,也在產生一些重要的合作機會。中日現在都在結構性變革的時機,那日本消費企業(yè)現在面臨什么問題和機會呢?
第一,做全渠道。日本從10年前整個社會人口就在減少,這對于任何日本消費企業(yè)來說,都是一個很頭疼的問題。所以711才想去做全渠道,它的邏輯之一就是雖然服務的消費者可能在減少,但我可以讓觸點變得更多,來做個抵消。
第二,日本的中小消費品牌出海。日本消費品市場很飽和,渠道話語權很強,新品就比較難出頭,但日本有很多做得不錯的小品牌,因為研發(fā)設計一直是日本的強項。但日本的很多大渠道又看不上,這種品牌其實挺適合出海中國。
所以,中信就和伊藤忠搞了一個產業(yè)并購基金,包括像高浪這樣的品牌管理公司,做日本品牌+中國市場,其中,個護、美妝、保健品比較多,這是比較符合社會趨勢的。
值得注意的是,日本很多企業(yè)在中國的定位像MUJI(無印良品),在中國目前這個產業(yè)結構變革期是存在問題的。
其定位跟名創(chuàng)優(yōu)品進東南亞、南美的定位是一樣的,由于我的供應鏈能力、設計能力,商品的性價比可以完勝當地,所以我就完全以一個消費升級的姿態(tài)切進去,把毛利做的更高,賺當地消費能力較高的人的錢就可以了。
這幾年中國出現一個問題是,被MUJI這類企業(yè)訓練出的中國供應商能力都起來了。只要有一個像名創(chuàng)這樣,懂怎么整合供應鏈的公司做出來,就會對MUJI這種業(yè)態(tài)構成強大的威脅。所以你會發(fā)現,MUJI現在在一二線城市一直在降價。
包括大創(chuàng)在中國開店,選址是有問題的,如開在地下一層,因為大創(chuàng)一開始用的還是用日本的那套選址規(guī)則。也就是說,日本企業(yè)在中國的定位目前存在較大問題,也看不懂很多中國的尤其是營銷層面的玩法,它們渴望轉型。
除此之外,中國制造崛起之后,有可能會反攻日本市場,不少制造業(yè)的品牌,現在已經在打日本市場。但中國品牌在日本市場怎么站住腳,首先你得懂日本消費者需要什么。
目前在日本市場上最有名的中國食品品牌是什么?是四川料理麻婆豆腐、回鍋肉等。但他們做的回鍋肉味道完全不一樣,竟然是酸甜口味的,日本的辣椒起到的作用基本也是著色料的作用,差異很大。
在這塊,你得特別懂日本人的口味,他們很挑。日本企業(yè)做商品的邏輯,也是完全站在消費者視角上。因為日本的零售,餐飲業(yè),在70年代就已經從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場,現在的消費者還是很難伺候的。
所以進入日本市場,你首先要在商品服務上做得特別好,以匠人精神,把細節(jié)打磨到極致,這在日本是底線不是加分項。倒不用在品牌宣傳上花很多錢,因為日本口碑宣傳的效果往往更好更有效,一旦有人認可你,基本上門前就可以排很長的隊伍。
現在很多中國零售企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者都在學日本,《第四消費時代》等消費社會研究的書籍,尤其受到追捧?？赡芤驗檫@塊資料很少,所以一旦出來了,大家會把它當成教科書一樣來學習。
日本本身很喜歡hide,他們特別喜歡研究中國,但中國對日本的研究很少。在這塊,以前很多人都是研究宏觀經濟,一二級市場,對標日本的人口結構、城鎮(zhèn)化水平,來看中國的大機會,很少人會深入到日本消費者、文化、企業(yè)等層面,并且穿越時間去看問題?！兜谒南M時代》出來之后,正好中國正處在消費的結構性變革的階段,因此頗受歡迎。
這本書的作者三浦展作為社會學家,你會發(fā)現其中宏觀和企業(yè)角度不多,更多是從消費者角度出發(fā),以及從人性洞察的角度去思考商業(yè)。所以其中很多結論并不準確。
舉一個例子:1970年代前,日本受布林頓森林體系保護,保持了十多年的和美國的不對稱貿易。在石油危機后,日本很多企業(yè)倒閉,此后十年都處在一個消費降級的階段。
大創(chuàng)、堂吉訶德也都出現在這個timing,創(chuàng)始人也都是賣尾貨起家,但這些業(yè)態(tài)在80年代活的一般,在90年代經濟泡沫破滅后,日本消費稅上調,才真正起飛,百元店的格局也是那個時候確定的。
所以,大家如果要按書中所言70年代的消費升級思路,去理解這些業(yè)態(tài),會出現很大的誤區(qū),也就得不出如何去切中國下沉市場的思路。
中國現在對這塊的研究非常缺位,因為連對最基本的facts的認知都存在問題。對于中國的未來,日本的消費大賽道里,像零售業(yè)、服務業(yè)等有很強的借鑒意義,所以我個人很想把這一塊給做起來。
日本的文化產業(yè)化和產業(yè)文化化基本是誕生在7,80年代,中國故宮等一大批自己的文化IP也正在快速涌現,所以中國未來一定會有很多專業(yè)的文化研究所,包括產業(yè)界跟文化界的結合,也是一個大趨勢。
我覺得相比美國,日本的參照意義更強。你看美國,可能看到更多的是可能性,但怎么樣把這個東西變成自己的,如何去做現代化改造,日本給了一個很好的答案。
