在過去10年(2006~2016年)中,電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%;大型百貨連鎖J. C. Penney股價(jià)下跌86%;梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的,就是迅猛發(fā)展了10年、市值增長近20倍的亞馬遜。
與此同時(shí),有一家傳統(tǒng)零售商卻頂住了電商沖擊,逆勢而上,10年間市值增長1.7倍。這家零售商叫Costco。在2018年,Costco成為全球第二大零售企業(yè)。但它的身份不僅如此,它還是全美最大的有機(jī)菜市場、最大的汽車零售商和最大的紅酒零售商。
Costco成立史
Costco曾被亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”;被巴菲特稱作“芒格‘到死都不會(huì)賣’的神奇超市”。在中國,Costco也收獲了雷軍、傅盛、柳曉剛(網(wǎng)易嚴(yán)選CEO)、黃崢等眾多擁躉,其中,雷軍正是受到Costco的啟發(fā),才有了“發(fā)燒”的靈感并篤定“饑餓營銷”與“低價(jià)高品質(zhì)”的商業(yè)模式。
作為一家在電商大潮中逆勢飛揚(yáng)的傳統(tǒng)零售公司,Costco成了諸多公司競相模仿的范本,但多年以來,模仿者眾多,成功者寥寥。我們不禁要問,它商業(yè)戰(zhàn)略模式的精髓與本質(zhì)到底是什么?
要講透徹Costco的商業(yè)模式,可以從三個(gè)階段著手:第一,價(jià)值主張。梳理出Costco獨(dú)特的戰(zhàn)略價(jià)值訴求。第二,價(jià)值創(chuàng)造。觀察Costco針對各個(gè)關(guān)鍵性價(jià)值主張與訴求所設(shè)計(jì)的各種精細(xì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)與體系。第三,價(jià)值傳遞。思考Costco如何將其商業(yè)模式所創(chuàng)造出來的價(jià)值有效地傳遞給消費(fèi)者(圖1)。
一般而言,傳統(tǒng)零售商賣商品賺的是差價(jià),差價(jià)減掉人工、房租等成本,剩下的才是利潤,所以傳統(tǒng)零售商都會(huì)想盡辦法提高銷售毛利。而作為一家典型的以消費(fèi)者為導(dǎo)向的零售公司,Costco卻反其道而行之,規(guī)定所有在店銷售的東西,定價(jià)只有1%~14%的毛利率,一旦超過14%,必須經(jīng)過CEO和董事會(huì)的批準(zhǔn)。
可見低價(jià)并不是由于激烈競爭所致的被動(dòng)與無奈之舉,而是主動(dòng)把毛利率降到不賺錢甚至微虧損的水平。有錢不賺,是一種什么商業(yè)邏輯?這就要說到Costco的價(jià)值主張。它主張的是“低價(jià)高品質(zhì)”,即為消費(fèi)者挑選好貨(高品質(zhì)),卻不通過賣貨來賺取差價(jià)(低價(jià)),而是賺取服務(wù)費(fèi)(極致服務(wù)體驗(yàn))。
Costco的經(jīng)營邏輯是提供低價(jià)高品質(zhì)的商品,消費(fèi)者要想得到這樣的東西,則需要辦理會(huì)員卡(服務(wù)費(fèi)來源)后才能購買。所以,Costco賣東西雖不賺錢,卻通過會(huì)員費(fèi)賺錢。而要保證老會(huì)員常年續(xù)費(fèi)和新會(huì)員的不斷加入,就要將它的價(jià)值主張執(zhí)行下去,即真正提供低價(jià)高品質(zhì)的商品和極致的服務(wù)體驗(yàn)。
Costco是如何實(shí)現(xiàn)低價(jià)高品質(zhì)與極致服務(wù)體驗(yàn)的呢?這是由一個(gè)非常復(fù)雜且設(shè)計(jì)精細(xì)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)造就的。我們將Costco的業(yè)務(wù)活動(dòng)體系匯成圖譜(圖2),下面將針對不同的價(jià)值主張逐一詳細(xì)地闡述它的業(yè)務(wù)活動(dòng)組成。
低價(jià)作為消費(fèi)者價(jià)值中最基礎(chǔ)的維度,它是如何實(shí)現(xiàn)的呢?
首先,超低毛利率→貼近成本的定價(jià)政策→低價(jià)。Costco以貼近成本的低價(jià)著稱,內(nèi)部有兩條硬性規(guī)定:其一,所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個(gè)數(shù)字,則需要匯報(bào)CEO,再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn);其二,面對外部供應(yīng)商,一旦發(fā)現(xiàn)在別的地方比Costco的價(jià)格還低,它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這兩條嚴(yán)格地執(zhí)行下來,造就了Costco商品的低價(jià)。
Costco的毛利率從2010年到2018年間,平均維持在10%~11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司 2017年至2019年的毛利率進(jìn)行比較(圖3),Costco的毛利率只及沃爾瑪?shù)囊话?相當(dāng)于Target的三分之一。
其次,超低的運(yùn)營成本→低價(jià)。這是非常關(guān)鍵的一環(huán),如果沒有超低運(yùn)營成本的支持,低毛利率政策的執(zhí)行與落地也難以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解為精選批發(fā),生活方面的品類幾乎全部涉及,但每個(gè)品類下只做精選品牌或型號(hào),不追求豐富而追求合理。正如有句話所描述的,“如果Costco沒有這樣?xùn)|西,那么你家里的就是多余的”。也就是說,Costco已經(jīng)基于多年運(yùn)營的大數(shù)據(jù)幫你挑選好了所有產(chǎn)品。因此,“嚴(yán)選”的背后實(shí)質(zhì)上就是一種服務(wù)。作為零售商,不僅僅是把商品陳列在貨架上,更是要幫助客戶做好產(chǎn)品過濾。
而由品類嚴(yán)選所導(dǎo)致的超低SKU,則通過下面的四條作用路徑實(shí)現(xiàn)低運(yùn)營成本:
四條作用路徑
路徑一,超低SKU→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對供應(yīng)商的高議價(jià)力→低運(yùn)營(采購)成本。典型的超市,每一個(gè)品類都向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇,例如沃爾瑪?shù)腟KU約為10萬,同時(shí)向這么多品牌的供應(yīng)商進(jìn)貨,每家的訂單量必然偏小,議價(jià)能力就要降低。而Costco僅提供約4000個(gè)活躍SKU,每一個(gè)品類都已經(jīng)經(jīng)過精挑細(xì)選,只為消費(fèi)者提供兩三種“爆款”。由于消費(fèi)者的購買非常集中,Costco的單個(gè)SKU的進(jìn)貨量就將提高,從而獲得巨大的采購議價(jià)能力。
路徑二,超低SKU→商品大件包裝→規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)→針對供應(yīng)商的高議價(jià)力→低運(yùn)營(采購)成本。為了將規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)發(fā)揮到極致,雖然Costco商品單價(jià)低,但都是大件包裝,所以顧客每次采購量并不低,進(jìn)一步加快了Costco向供應(yīng)商采購的頻率與采購規(guī)模。
路徑三,超低SKU→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營(庫存)成本。Costco的庫存周轉(zhuǎn)非?？?因?yàn)镃ostco的單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大,在降低采購成本的同時(shí),對整條供應(yīng)鏈擁有絕對控制權(quán),通常1個(gè)SKU會(huì)分配給若干供應(yīng)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)生產(chǎn)。它采用按市場需求分批生產(chǎn)的策略,使得庫存始終保持在較低水平。事實(shí)上,Costco庫存周期只有29.5天,低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。同時(shí),高周轉(zhuǎn)率還能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流。
路徑四,超低SKU→高效供應(yīng)鏈管理→高庫存周轉(zhuǎn)→低運(yùn)營(供應(yīng)鏈管理)成本。 Costco店里30%商品直接由生產(chǎn)商送至門店,70%送至中心庫,商品盡量不再拆包,Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)比沃爾瑪和亞馬遜少1/3,甚至比擁有強(qiáng)大自營物流體系的京東電商還要少20%。強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐,使得Costco的部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場進(jìn)行銷售可以短至一周時(shí)間。
此外,Costco早年間都是直接購買土地,為今天節(jié)約了巨大的成本。2018年財(cái)報(bào)顯示,Costco共有762家門店,其中“自有”——自己擁有土地、建筑物所有權(quán)——店鋪數(shù)量達(dá)到605家,占比79.4%。Costco的運(yùn)營費(fèi)用占收入的比重是9%,競爭對手沃爾瑪是19%,Target是21%。
高品質(zhì)的價(jià)值主張又是如何實(shí)現(xiàn)的?
自有品牌→高品質(zhì)。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature,該品牌迅速成為明星產(chǎn)品。2018年,自有品牌收入達(dá)390億美元。很明顯,自有品牌將更容易進(jìn)行品質(zhì)管控,再加上低廉的價(jià)格,直接鎖定了大量目標(biāo)客戶群。如今,整個(gè)Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。
品類嚴(yán)選→高品質(zhì)。Costco的品類嚴(yán)選模式不僅是實(shí)現(xiàn)低價(jià)的價(jià)值主張的基礎(chǔ),同時(shí)也是造就高品質(zhì)的關(guān)鍵因素。Costco的SKU只有4000左右,每個(gè)小的細(xì)分品類在Costco只有一到兩種選擇,Costco會(huì)選擇他們認(rèn)為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。
Costco的極致服務(wù)體驗(yàn)從進(jìn)門辦會(huì)員卡的那一剎那就開始了,因?yàn)樗臅?huì)員政策超級(jí)人性化。會(huì)員分為精英卡(Executive)會(huì)員和普通卡(Gold Star)會(huì)員,年費(fèi)分別為120美元與60美元,其中精英會(huì)員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利以及其他一些優(yōu)惠。但最讓人心動(dòng)的是以下條款:如果你申請辦理Costco的Visa信用卡,可以獲得60美元的返現(xiàn);如果申請的是精英卡,但是對精英卡服務(wù)不滿意,隨時(shí)可以降級(jí)(downgrade)到普通卡,退回60美元。
事實(shí)上,Costco低價(jià)高品質(zhì)的價(jià)值主張正是通過將極致的服務(wù)體驗(yàn)傳遞給目標(biāo)客戶群而實(shí)現(xiàn)的。Costco通過設(shè)計(jì)一系列精妙的業(yè)務(wù)活動(dòng)體系不斷地強(qiáng)化這種體驗(yàn)感,從而提升消費(fèi)者價(jià)值,并進(jìn)而促進(jìn)會(huì)員的高續(xù)簽率。具體如下:
八種極致的服務(wù)體驗(yàn)
品類嚴(yán)選→饑餓營銷→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。由于Costco執(zhí)行品類嚴(yán)選政策,導(dǎo)致超低的SKU,顧客看到了心儀的商品,如果沒有及時(shí)“下手”,有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來,東西就已經(jīng)銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段,讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強(qiáng)”。
“變態(tài)”退貨→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的退貨政策相當(dāng)“瘋狂”。它規(guī)定,除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進(jìn)行退換外,其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么,收據(jù)有沒有,時(shí)間過去多久,只要你的Costco會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄,都可以成功退掉。
試吃政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco賣場里常年提供近30個(gè)試吃臺(tái),員工不斷主動(dòng)為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。當(dāng)你逛一圈出來,可能就已經(jīng)在里面吃飽了。
生活服務(wù)類拓展→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。多數(shù)人認(rèn)為Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設(shè)置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務(wù)領(lǐng)域的品類拓展,更加強(qiáng)化了消費(fèi)者的極致體驗(yàn)感。
高員工福利→高員工忠誠度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。如果要讓顧客滿意,首先要讓員工滿意,因?yàn)轭櫩蜐M意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道,付給員工的時(shí)薪是22美元,是美國零售業(yè)平均時(shí)薪($11.24)的近2倍;同時(shí),還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險(xiǎn)和年假計(jì)劃。就職1年后,新員工的退休儲(chǔ)蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。2018年Costco員工(工作1年以上)留存率達(dá)到94%,遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。
企業(yè)文化建設(shè)→高員工滿意度→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的企業(yè)文化來自詹姆斯·辛內(nèi)加爾——Costco聯(lián)合創(chuàng)始人。他信奉“讓人感到幸?！钡娜松軐W(xué),把座右銘“做正確的事”(Do the right thing)融入到了Costco幾十年的運(yùn)營歷程中。這樣的企業(yè)文化意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀,恪守對顧客和員工的承諾。
引流商品→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco是靠會(huì)員費(fèi)賺錢的公司,需要性價(jià)比足夠高的商品吸引更多會(huì)員,也就是所謂的“Trigger”,比如熱狗+蘇打飲料套餐售價(jià)1.5美元,30年未變,平均每年賣出超過1億份。
精準(zhǔn)的客戶群定位→獨(dú)特會(huì)員政策→極致消費(fèi)者體驗(yàn)。Costco的服務(wù)對象是中產(chǎn)階級(jí),目標(biāo)客戶特點(diǎn)是時(shí)間成本高,希望一站式購齊所需商品,追求高品質(zhì)生活,對商品質(zhì)量和性價(jià)比均有較高要求。實(shí)際上,Costco在全球擁有超過9000萬名會(huì)員,續(xù)費(fèi)率達(dá)到91%。其他所有實(shí)體零售商,最終還是要賺取差價(jià),唯獨(dú)用會(huì)員費(fèi)模式的Costco,能夠完全站在消費(fèi)者的角度去銷售商品,不賺差價(jià),甚至部分商品會(huì)虧損出售。
在提升消費(fèi)者體驗(yàn)方面,Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標(biāo)不僅是要和消費(fèi)者建立一種親密的連接,還要建立一種有溫度的連接,真正構(gòu)建出一個(gè)很溫暖的精神家園。在這個(gè)精神家園中,消費(fèi)者不僅是你的客戶,還是你的粉絲,他們會(huì)擁護(hù)你、支持你。正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時(shí)所說——“……他用了15年的時(shí)間才讓美國人民相信Costco,因?yàn)榇蠹叶加X得‘無商不奸’嘛,你肯定蒙我了。進(jìn)了Costco,不用挑、不用看價(jià)錢,只要閉上眼睛買,這是一種信仰?！?/p>
很多人都將Costco作為零售企業(yè)來研究,超市、電商紛紛將其作為標(biāo)桿企業(yè)。但學(xué)其形易,得其神難。Costco表面上雖是個(gè)超市,但它本質(zhì)上是一個(gè)生活服務(wù)類領(lǐng)域的實(shí)體平臺(tái),通過品類嚴(yán)選模式,篩選出最優(yōu)秀的供應(yīng)商,然后將它們與其精準(zhǔn)定位的目標(biāo)顧客群進(jìn)行深度連接。
現(xiàn)實(shí)中大家對于平臺(tái)模式并不陌生,國內(nèi)的淘寶、拼多多、京東等本質(zhì)上均屬于平臺(tái)運(yùn)營商。但是,Costco構(gòu)建的平臺(tái)與一般意義上的平臺(tái)卻存在實(shí)質(zhì)性的區(qū)別(圖4)。它屬于半開放半封閉式平臺(tái),追求的是一種有質(zhì)量的流量。
首先,Costco對平臺(tái)的供需兩個(gè)端點(diǎn)都進(jìn)行了高效管控:一端是供應(yīng)商,Costco通過品類嚴(yán)選模式讓優(yōu)秀的供應(yīng)商免費(fèi)加入平臺(tái),因?yàn)槌蚐KU與大件包裝等業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)計(jì)所帶來的規(guī)模效應(yīng),讓供應(yīng)商獲取了可觀的利潤。同時(shí),這個(gè)平臺(tái)上不受歡迎的品類供應(yīng)商(退貨率是一個(gè)重要的考核指標(biāo))會(huì)被剔除;另一端是消費(fèi)者,不是每個(gè)人都能在Costco買東西,必須先成為會(huì)員(會(huì)費(fèi)是平臺(tái)收入的主要來源),然后才能享受到平臺(tái)的低價(jià)與極致服務(wù)體驗(yàn)(可視為平臺(tái)對消費(fèi)者的一種補(bǔ)貼)。也正是因?yàn)槠脚_(tái)解決了會(huì)員消費(fèi)者的這個(gè)“痛點(diǎn)”,雖然付出了會(huì)員費(fèi),卻收獲了低價(jià)高品質(zhì)的產(chǎn)品以及極致的服務(wù)體驗(yàn),從而導(dǎo)致老會(huì)員的超高續(xù)簽率與新會(huì)員的持續(xù)加入,使平臺(tái)規(guī)模不斷地發(fā)展壯大。
其次,需要提醒的是,做平臺(tái)模式一定要有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),沒有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的平臺(tái),就像傳統(tǒng)的商業(yè)模式一樣,是沒有威力的。Costco平臺(tái)是一個(gè)雙邊平臺(tái),參與者是供應(yīng)商(包括Costco本身也是參與者)與會(huì)員消費(fèi)者。該平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)主要體現(xiàn)如下:
平臺(tái)三大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
第一,會(huì)員消費(fèi)者的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著為正:平臺(tái)上加入的會(huì)員越多,平臺(tái)價(jià)值主張?jiān)侥艿玫綇?qiáng)化,因?yàn)楦鱾€(gè)SKU的購買量增加后會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)規(guī)模效應(yīng)的提升,從而提高平臺(tái)對于供應(yīng)商的采購議價(jià)力,這又會(huì)讓平臺(tái)提供更多的“補(bǔ)貼”(低價(jià)高品質(zhì)與極致體驗(yàn))給消費(fèi)者。
第二,供應(yīng)商的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)為負(fù):新加入的供應(yīng)商會(huì)削減原供應(yīng)商的效果,這種負(fù)向的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)可以在供應(yīng)商中制造出一種良性的“優(yōu)勝劣汰”的競爭機(jī)制。
第三,平臺(tái)也存在顯著的正向跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng):更多的會(huì)員將促使平臺(tái)向供應(yīng)商采購更多的貨物,讓供應(yīng)商獲得更高的商業(yè)利潤,這將會(huì)提高供應(yīng)商對平臺(tái)的依賴性,進(jìn)而更有動(dòng)力提升產(chǎn)品品質(zhì),進(jìn)一步凸顯平臺(tái)的價(jià)值主張;此外,也會(huì)刺激更多“空缺”品類(比如Costco正在積極向生活服務(wù)領(lǐng)域類拓展)的優(yōu)秀服務(wù)商積極入駐平臺(tái)。
因此,Costco平臺(tái)起到的作用主要是基于非常強(qiáng)的消費(fèi)者洞察力,提供嚴(yán)選后能打動(dòng)消費(fèi)者的“爆款”產(chǎn)品;同時(shí),通過提供極致的服務(wù)體驗(yàn)實(shí)現(xiàn)會(huì)員規(guī)模的不斷擴(kuò)充,讓會(huì)員消費(fèi)者與供應(yīng)商在Costco的平臺(tái)上持續(xù)性地發(fā)生“化學(xué)反應(yīng)”。
一直以來,Costco的模仿者甚多,但現(xiàn)實(shí)是模仿者大多都“倒”下了,而它卻依然傲視群雄。我們不禁要問,Costco的戰(zhàn)略“護(hù)城河”到底是什么?模仿者們?yōu)槭裁措y以跨越Costco所構(gòu)建的競爭壁壘?
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)就“什么是戰(zhàn)略”的問題發(fā)表過精辟論述。他認(rèn)為戰(zhàn)略就是在競爭中作出取舍,其實(shí)質(zhì)是選擇不做哪些事情。戰(zhàn)略定位選擇不僅決定公司應(yīng)該開展哪些運(yùn)營活動(dòng)、如何設(shè)計(jì)各項(xiàng)活動(dòng),而且還決定各項(xiàng)活動(dòng)之間該如何關(guān)聯(lián)。這正是戰(zhàn)略配稱(Strategic fit)所強(qiáng)調(diào)的,它是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。戰(zhàn)略配稱可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈條,將模仿者拒之門外。其中配稱(fit)不僅是指保持各運(yùn)營活動(dòng)或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性,更重要的是指各項(xiàng)活動(dòng)之間的彼此加強(qiáng),因?yàn)檎w作戰(zhàn)比任何一項(xiàng)單獨(dú)活動(dòng)都來得重要與有效。
因此,所謂戰(zhàn)略,就是在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)之間建立一種配稱。我們認(rèn)為,Costco優(yōu)秀的戰(zhàn)略配稱是其真正的戰(zhàn)略“護(hù)城河”。
前文已經(jīng)分析過,Costco的戰(zhàn)略定位是生活服務(wù)類的實(shí)體平臺(tái)搭建者,但現(xiàn)實(shí)中的模仿者甚至在連“Costco是什么”這一點(diǎn)都沒有搞清楚的前提下,就迫不及待地走上了向它們眼中的“超市”標(biāo)桿的學(xué)習(xí)之路。其次,真正支撐Costco平臺(tái)有效運(yùn)營的核心競爭力其實(shí)并不是因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域或環(huán)節(jié)的獨(dú)特性業(yè)務(wù)活動(dòng)(比如品類嚴(yán)選、低毛利率、會(huì)員制、超低SKU、試吃體驗(yàn)等),而是一套活動(dòng)體系以及這一系列設(shè)計(jì)精巧的業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的彼此銜接與強(qiáng)化。
對于模仿者而言,你可以模仿它的會(huì)員政策,但這卻無法與精準(zhǔn)的客戶群定位進(jìn)行匹配。Costco的成功,很大程度上要?dú)w功于它精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶定位,如果說沃爾瑪是同所有人做一類生意,Costco則是在同一類人做所有生意。品類嚴(yán)選是Costco平臺(tái)運(yùn)營模式的一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng),但是如果沒有穩(wěn)定的、足夠大的采購規(guī)模,又如何讓供應(yīng)商心甘情愿地以如此低的價(jià)格將這么高品質(zhì)的商品賣給Costco呢?而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),超低SKU與先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理能力是必不可少的。但要實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)活動(dòng),又需要有足夠的會(huì)員規(guī)模才能支撐。但要不斷地讓新會(huì)員加入,以及實(shí)現(xiàn)老會(huì)員的高續(xù)簽率,除了讓消費(fèi)者得到高性價(jià)比的價(jià)值外,還需要提供極致的服務(wù)體驗(yàn)與之匹配。
基于這樣的邏輯,就不難理解為什么Costco可以無條件退貨了,因?yàn)檫@直接決定了會(huì)員下一個(gè)年度是否還會(huì)續(xù)費(fèi)。當(dāng)然,要讓消費(fèi)者滿意,沒有滿意的員工如何創(chuàng)造高顧客滿意度呢?因此,Costco實(shí)施高員工福利的政策。而且,員工對會(huì)員消費(fèi)者的服務(wù)不能只是單純的“高工資”驅(qū)動(dòng),而應(yīng)是發(fā)自內(nèi)心的一種為顧客服務(wù)的理念。因此,Costco在企業(yè)文化建設(shè)方面一直不敢掉以輕心,始終堅(jiān)守著創(chuàng)始人的“做正確的事”的核心價(jià)值觀。
可見,Costco的優(yōu)秀不在于某一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀,它的競爭優(yōu)勢來自各項(xiàng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)(entire system)?，F(xiàn)實(shí)中將有競爭力的企業(yè)成功歸因于個(gè)別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯(cuò)誤的。正是這種系統(tǒng)性的組合優(yōu)勢形成了Costco的戰(zhàn)略“護(hù)城河”。由此所構(gòu)建的競爭壁壘讓Costco在當(dāng)前傳統(tǒng)實(shí)體零售商普遍日子不好過的大背景下,依然能夠逆風(fēng)飛揚(yáng)。
Costco覬覦中國市場已有多年,早在2014年就在天貓國際開設(shè)了一家海外旗艦店,試圖通過線上業(yè)務(wù)試水中國市場。目前已有消息稱,Costco計(jì)劃將于2019年在中國的上海開設(shè)第一家實(shí)體店。試問一下,Costco進(jìn)入中國內(nèi)地后,會(huì)出現(xiàn)水土不服嗎?我們認(rèn)為,在中國內(nèi)地市場上,Costco將面臨以下幾大挑戰(zhàn):
第一,對中國消費(fèi)者的深刻洞察力。Costco整個(gè)商業(yè)模式“大廈”是建立在其對目標(biāo)客戶的深刻洞察力的基礎(chǔ)之上的。從Costco雖然志在中國市場多年,但是并沒有急于進(jìn)入的策略還是可以看出其用心之深。它采取了非常穩(wěn)健的三步曲,即天貓國際→天貓→線下。4年磨一劍,Costco正是想通過線上試水獲取到真實(shí)的運(yùn)營數(shù)據(jù),從而在中國市場能夠描繪出精準(zhǔn)的消費(fèi)者畫像,進(jìn)而為線下開店做好準(zhǔn)備。
事實(shí)上,中國與Costco的美國主戰(zhàn)場相比,人口密度、消費(fèi)習(xí)慣、思維模式與文化習(xí)俗等都有實(shí)質(zhì)性的差異。比如美國的中產(chǎn)階級(jí),基本都是大家庭,一周去一趟Costco進(jìn)行大采購,所以大包裝商品備受青睞。但是在中國城市,多是獨(dú)生子女家庭,這種小家庭其實(shí)并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國市場而采用小包裝,這種看似“貼心”的改變,可能牽一發(fā)而動(dòng)全身,將會(huì)在其商業(yè)系統(tǒng)中引起一連串的連鎖反應(yīng),規(guī)模效應(yīng)將受到影響,并沖擊其低價(jià)運(yùn)營機(jī)制,而這恰恰是Costco價(jià)值主張的基礎(chǔ)。
第二,中國零售市場的慘烈競爭。中國零售業(yè)的競爭異常激烈,無論是線上還是線下;也出現(xiàn)了很多以Costco模式理念為母本,并在此基礎(chǔ)上探索互聯(lián)網(wǎng)玩法的企業(yè)(拼多多、盒馬、小米、網(wǎng)易嚴(yán)選等)。以盒馬為例,不同于Costco在中國內(nèi)地市場線上借助天貓的簡單模式,擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬完全具有在模仿中實(shí)現(xiàn)超越的潛質(zhì):一方面,盒馬的大數(shù)據(jù)技術(shù)在實(shí)現(xiàn)對顧客的精準(zhǔn)分析同時(shí),極大提高了人效;另一方面,盒馬重金打造的線上商城和物流系統(tǒng)所形成的戰(zhàn)略“護(hù)城河”不容小覷。因此,當(dāng)Costco進(jìn)入中國內(nèi)地市場后,面臨的是盒馬等強(qiáng)勁競爭對手的四面夾擊,前景必然充滿不確定性。
實(shí)際上,不想錯(cuò)過中國消費(fèi)升級(jí)的這一波大潮流的Costco在試水中國市場時(shí)就選擇了與阿里合作。一方面阿里的電商和數(shù)據(jù)能力可以幫助Costco適應(yīng)中國的“新零售”環(huán)境;另一方面一直靠實(shí)體打天下的Costco可以借助阿里的經(jīng)驗(yàn)擁抱互聯(lián)網(wǎng),來應(yīng)對亞馬遜+全食和轉(zhuǎn)型中的沃爾瑪?shù)男乱惠喐偁?。但?對于Costco而言,阿里既是合作者,但也是競爭者,如何處理這種“微妙的關(guān)系”將是未來的一大挑戰(zhàn)。
第三,成本控制能力在中國內(nèi)地市場將面臨巨大挑戰(zhàn)。實(shí)體店受限于選址,好的物業(yè)非常稀缺,而且競爭異常激烈。在低成本運(yùn)營模式中,自購地塊與自持物業(yè)是Costco最重要的一步“棋”。但到了中國內(nèi)地市場,物業(yè)成本的猛漲必然會(huì)對其商業(yè)體系的根基,即低成本運(yùn)營模式,產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的沖擊。
另外,進(jìn)入中國后,Costco需要在對中國消費(fèi)者深刻洞察的基礎(chǔ)上思考建立適用于中國內(nèi)地消費(fèi)者的一整套商品SKU體系,這也是一個(gè)大挑戰(zhàn)。在中國內(nèi)地開店,如果商品大多是中國本土制造,那如何與其他零售商進(jìn)行差異化競爭?如果是全球采購,居高不下的物流成本又將對低成本運(yùn)營的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的沖擊。
