在過去10年(2006~2016年)中,電商的崛起對傳統(tǒng)零售業(yè)造成了巨大沖擊。全美第三大零售商Sears市值縮水96%;大型百貨連鎖J. C. Penney股價下跌86%;梅西百貨下跌55%……而奪取這些巨頭份額的,就是迅猛發(fā)展了10年、市值增長近20倍的亞馬遜。
與此同時,有一家傳統(tǒng)零售商卻頂住了電商沖擊,逆勢而上,10年間市值增長1.7倍。這家零售商叫Costco。在2018年,Costco成為全球第二大零售企業(yè)。但它的身份不僅如此,它還是全美最大的有機菜市場、最大的汽車零售商和最大的紅酒零售商。
Costco成立史
Costco曾被亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯稱為“最值得學習的零售商”;被巴菲特稱作“芒格‘到死都不會賣’的神奇超市”。在中國,Costco也收獲了雷軍、傅盛、柳曉剛(網(wǎng)易嚴選CEO)、黃崢等眾多擁躉,其中,雷軍正是受到Costco的啟發(fā),才有了“發(fā)燒”的靈感并篤定“饑餓營銷”與“低價高品質(zhì)”的商業(yè)模式。
作為一家在電商大潮中逆勢飛揚的傳統(tǒng)零售公司,Costco成了諸多公司競相模仿的范本,但多年以來,模仿者眾多,成功者寥寥。我們不禁要問,它商業(yè)戰(zhàn)略模式的精髓與本質(zhì)到底是什么?
要講透徹Costco的商業(yè)模式,可以從三個階段著手:第一,價值主張。梳理出Costco獨特的戰(zhàn)略價值訴求。第二,價值創(chuàng)造。觀察Costco針對各個關(guān)鍵性價值主張與訴求所設計的各種精細的業(yè)務活動環(huán)節(jié)與體系。第三,價值傳遞。思考Costco如何將其商業(yè)模式所創(chuàng)造出來的價值有效地傳遞給消費者(圖1)。
一般而言,傳統(tǒng)零售商賣商品賺的是差價,差價減掉人工、房租等成本,剩下的才是利潤,所以傳統(tǒng)零售商都會想盡辦法提高銷售毛利。而作為一家典型的以消費者為導向的零售公司,Costco卻反其道而行之,規(guī)定所有在店銷售的東西,定價只有1%~14%的毛利率,一旦超過14%,必須經(jīng)過CEO和董事會的批準。
可見低價并不是由于激烈競爭所致的被動與無奈之舉,而是主動把毛利率降到不賺錢甚至微虧損的水平。有錢不賺,是一種什么商業(yè)邏輯?這就要說到Costco的價值主張。它主張的是“低價高品質(zhì)”,即為消費者挑選好貨(高品質(zhì)),卻不通過賣貨來賺取差價(低價),而是賺取服務費(極致服務體驗)。
Costco的經(jīng)營邏輯是提供低價高品質(zhì)的商品,消費者要想得到這樣的東西,則需要辦理會員卡(服務費來源)后才能購買。所以,Costco賣東西雖不賺錢,卻通過會員費賺錢。而要保證老會員常年續(xù)費和新會員的不斷加入,就要將它的價值主張執(zhí)行下去,即真正提供低價高品質(zhì)的商品和極致的服務體驗。
Costco是如何實現(xiàn)低價高品質(zhì)與極致服務體驗的呢?這是由一個非常復雜且設計精細的業(yè)務系統(tǒng)造就的。我們將Costco的業(yè)務活動體系匯成圖譜(圖2),下面將針對不同的價值主張逐一詳細地闡述它的業(yè)務活動組成。
低價作為消費者價值中最基礎(chǔ)的維度,它是如何實現(xiàn)的呢?
首先,超低毛利率→貼近成本的定價政策→低價。Costco以貼近成本的低價著稱,內(nèi)部有兩條硬性規(guī)定:其一,所有商品的毛利率不超過14%,一旦高過這個數(shù)字,則需要匯報CEO,再經(jīng)董事會批準;其二,面對外部供應商,一旦發(fā)現(xiàn)在別的地方比Costco的價格還低,它的商品將永遠不會再出現(xiàn)在Costco的貨架上。這兩條嚴格地執(zhí)行下來,造就了Costco商品的低價。
Costco的毛利率從2010年到2018年間,平均維持在10%~11%。我們將Costco、沃爾瑪與Target這三家零售公司 2017年至2019年的毛利率進行比較(圖3),Costco的毛利率只及沃爾瑪?shù)囊话?相當于Target的三分之一。
其次,超低的運營成本→低價。這是非常關(guān)鍵的一環(huán),如果沒有超低運營成本的支持,低毛利率政策的執(zhí)行與落地也難以持久。Costco 的 Wholesale 可以理解為精選批發(fā),生活方面的品類幾乎全部涉及,但每個品類下只做精選品牌或型號,不追求豐富而追求合理。正如有句話所描述的,“如果Costco沒有這樣東西,那么你家里的就是多余的”。也就是說,Costco已經(jīng)基于多年運營的大數(shù)據(jù)幫你挑選好了所有產(chǎn)品。因此,“嚴選”的背后實質(zhì)上就是一種服務。作為零售商,不僅僅是把商品陳列在貨架上,更是要幫助客戶做好產(chǎn)品過濾。
而由品類嚴選所導致的超低SKU,則通過下面的四條作用路徑實現(xiàn)低運營成本:
四條作用路徑
路徑一,超低SKU→規(guī)模經(jīng)濟效應→針對供應商的高議價力→低運營(采購)成本。典型的超市,每一個品類都向消費者提供非常多樣的選擇,例如沃爾瑪?shù)腟KU約為10萬,同時向這么多品牌的供應商進貨,每家的訂單量必然偏小,議價能力就要降低。而Costco僅提供約4000個活躍SKU,每一個品類都已經(jīng)經(jīng)過精挑細選,只為消費者提供兩三種“爆款”。由于消費者的購買非常集中,Costco的單個SKU的進貨量就將提高,從而獲得巨大的采購議價能力。
路徑二,超低SKU→商品大件包裝→規(guī)模經(jīng)濟效應→針對供應商的高議價力→低運營(采購)成本。為了將規(guī)模經(jīng)濟效應發(fā)揮到極致,雖然Costco商品單價低,但都是大件包裝,所以顧客每次采購量并不低,進一步加快了Costco向供應商采購的頻率與采購規(guī)模。
路徑三,超低SKU→高庫存周轉(zhuǎn)→低運營(庫存)成本。Costco的庫存周轉(zhuǎn)非?？?因為Costco的單個SKU進貨量巨大,在降低采購成本的同時,對整條供應鏈擁有絕對控制權(quán),通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業(yè)負責生產(chǎn)。它采用按市場需求分批生產(chǎn)的策略,使得庫存始終保持在較低水平。事實上,Costco庫存周期只有29.5天,低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。同時,高周轉(zhuǎn)率還能夠為企業(yè)帶來充裕的現(xiàn)金流。
路徑四,超低SKU→高效供應鏈管理→高庫存周轉(zhuǎn)→低運營(供應鏈管理)成本。 Costco店里30%商品直接由生產(chǎn)商送至門店,70%送至中心庫,商品盡量不再拆包,Costco的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)比沃爾瑪和亞馬遜少1/3,甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商還要少20%。強大的供應鏈支撐,使得Costco的部分產(chǎn)品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售可以短至一周時間。
此外,Costco早年間都是直接購買土地,為今天節(jié)約了巨大的成本。2018年財報顯示,Costco共有762家門店,其中“自有”——自己擁有土地、建筑物所有權(quán)——店鋪數(shù)量達到605家,占比79.4%。Costco的運營費用占收入的比重是9%,競爭對手沃爾瑪是19%,Target是21%。
高品質(zhì)的價值主張又是如何實現(xiàn)的?
自有品牌→高品質(zhì)。2002年Costco推出自有品牌Kirkland Signature,該品牌迅速成為明星產(chǎn)品。2018年,自有品牌收入達390億美元。很明顯,自有品牌將更容易進行品質(zhì)管控,再加上低廉的價格,直接鎖定了大量目標客戶群。如今,整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。
品類嚴選→高品質(zhì)。Costco的品類嚴選模式不僅是實現(xiàn)低價的價值主張的基礎(chǔ),同時也是造就高品質(zhì)的關(guān)鍵因素。Costco的SKU只有4000左右,每個小的細分品類在Costco只有一到兩種選擇,Costco會選擇他們認為有“爆款”潛質(zhì)的商品上架。
Costco的極致服務體驗從進門辦會員卡的那一剎那就開始了,因為它的會員政策超級人性化。會員分為精英卡(Executive)會員和普通卡(Gold Star)會員,年費分別為120美元與60美元,其中精英會員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利以及其他一些優(yōu)惠。但最讓人心動的是以下條款:如果你申請辦理Costco的Visa信用卡,可以獲得60美元的返現(xiàn);如果申請的是精英卡,但是對精英卡服務不滿意,隨時可以降級(downgrade)到普通卡,退回60美元。
事實上,Costco低價高品質(zhì)的價值主張正是通過將極致的服務體驗傳遞給目標客戶群而實現(xiàn)的。Costco通過設計一系列精妙的業(yè)務活動體系不斷地強化這種體驗感,從而提升消費者價值,并進而促進會員的高續(xù)簽率。具體如下:
八種極致的服務體驗
品類嚴選→饑餓營銷→極致消費者體驗。由于Costco執(zhí)行品類嚴選政策,導致超低的SKU,顧客看到了心儀的商品,如果沒有及時“下手”,有可能在店里轉(zhuǎn)一圈下來,東西就已經(jīng)銷售一空了。正是這種后來讓雷軍模仿的“饑餓營銷”手段,讓Costco的顧客明白了什么叫“先下手為強”。
“變態(tài)”退貨→極致消費者體驗。Costco的退貨政策相當“瘋狂”。它規(guī)定,除了電腦、數(shù)碼相機和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買后90天內(nèi)進行退換外,其他商品沒有退貨期限。不管你的理由是什么,收據(jù)有沒有,時間過去多久,只要你的Costco會員卡里有消費記錄,都可以成功退掉。
試吃政策→極致消費者體驗。Costco賣場里常年提供近30個試吃臺,員工不斷主動為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。當你逛一圈出來,可能就已經(jīng)在里面吃飽了。
生活服務類拓展→極致消費者體驗。多數(shù)人認為Costco是一家大型商超,但它可不是商超那么簡單。Costco 的許多分店還設置輪胎維修、藥店、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋、旅行代理等。這種向生活服務領(lǐng)域的品類拓展,更加強化了消費者的極致體驗感。
高員工福利→高員工忠誠度→極致消費者體驗。如果要讓顧客滿意,首先要讓員工滿意,因為顧客滿意是由滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco深諳此道,付給員工的時薪是22美元,是美國零售業(yè)平均時薪($11.24)的近2倍;同時,還提供配套的醫(yī)療養(yǎng)老保險和年假計劃。就職1年后,新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎勵。2018年Costco員工(工作1年以上)留存率達到94%,遠高于行業(yè)平均水平。
企業(yè)文化建設→高員工滿意度→極致消費者體驗。Costco的企業(yè)文化來自詹姆斯·辛內(nèi)加爾——Costco聯(lián)合創(chuàng)始人。他信奉“讓人感到幸?！钡娜松軐W,把座右銘“做正確的事”(Do the right thing)融入到了Costco幾十年的運營歷程中。這樣的企業(yè)文化意味著堅守正確的價值觀,恪守對顧客和員工的承諾。
引流商品→極致消費者體驗。Costco是靠會員費賺錢的公司,需要性價比足夠高的商品吸引更多會員,也就是所謂的“Trigger”,比如熱狗+蘇打飲料套餐售價1.5美元,30年未變,平均每年賣出超過1億份。
精準的客戶群定位→獨特會員政策→極致消費者體驗。Costco的服務對象是中產(chǎn)階級,目標客戶特點是時間成本高,希望一站式購齊所需商品,追求高品質(zhì)生活,對商品質(zhì)量和性價比均有較高要求。實際上,Costco在全球擁有超過9000萬名會員,續(xù)費率達到91%。其他所有實體零售商,最終還是要賺取差價,唯獨用會員費模式的Costco,能夠完全站在消費者的角度去銷售商品,不賺差價,甚至部分商品會虧損出售。
在提升消費者體驗方面,Costco可以說是無所不用其極。這恰恰是符合新零售理念的。新零售的目標不僅是要和消費者建立一種親密的連接,還要建立一種有溫度的連接,真正構(gòu)建出一個很溫暖的精神家園。在這個精神家園中,消費者不僅是你的客戶,還是你的粉絲,他們會擁護你、支持你。正如雷軍曾在他的演講里提到Costco時所說——“……他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco,因為大家都覺得‘無商不奸’嘛,你肯定蒙我了。進了Costco,不用挑、不用看價錢,只要閉上眼睛買,這是一種信仰?！?/p>
很多人都將Costco作為零售企業(yè)來研究,超市、電商紛紛將其作為標桿企業(yè)。但學其形易,得其神難。Costco表面上雖是個超市,但它本質(zhì)上是一個生活服務類領(lǐng)域的實體平臺,通過品類嚴選模式,篩選出最優(yōu)秀的供應商,然后將它們與其精準定位的目標顧客群進行深度連接。
現(xiàn)實中大家對于平臺模式并不陌生,國內(nèi)的淘寶、拼多多、京東等本質(zhì)上均屬于平臺運營商。但是,Costco構(gòu)建的平臺與一般意義上的平臺卻存在實質(zhì)性的區(qū)別(圖4)。它屬于半開放半封閉式平臺,追求的是一種有質(zhì)量的流量。
首先,Costco對平臺的供需兩個端點都進行了高效管控:一端是供應商,Costco通過品類嚴選模式讓優(yōu)秀的供應商免費加入平臺,因為超低SKU與大件包裝等業(yè)務活動設計所帶來的規(guī)模效應,讓供應商獲取了可觀的利潤。同時,這個平臺上不受歡迎的品類供應商(退貨率是一個重要的考核指標)會被剔除;另一端是消費者,不是每個人都能在Costco買東西,必須先成為會員(會費是平臺收入的主要來源),然后才能享受到平臺的低價與極致服務體驗(可視為平臺對消費者的一種補貼)。也正是因為平臺解決了會員消費者的這個“痛點”,雖然付出了會員費,卻收獲了低價高品質(zhì)的產(chǎn)品以及極致的服務體驗,從而導致老會員的超高續(xù)簽率與新會員的持續(xù)加入,使平臺規(guī)模不斷地發(fā)展壯大。
其次,需要提醒的是,做平臺模式一定要有網(wǎng)絡效應,沒有網(wǎng)絡效應的平臺,就像傳統(tǒng)的商業(yè)模式一樣,是沒有威力的。Costco平臺是一個雙邊平臺,參與者是供應商(包括Costco本身也是參與者)與會員消費者。該平臺的網(wǎng)絡效應主要體現(xiàn)如下:
平臺三大網(wǎng)絡效應
第一,會員消費者的同邊網(wǎng)絡效應顯著為正:平臺上加入的會員越多,平臺價值主張越能得到強化,因為各個SKU的購買量增加后會進一步促進規(guī)模效應的提升,從而提高平臺對于供應商的采購議價力,這又會讓平臺提供更多的“補貼”(低價高品質(zhì)與極致體驗)給消費者。
第二,供應商的同邊網(wǎng)絡效應為負:新加入的供應商會削減原供應商的效果,這種負向的網(wǎng)絡效應可以在供應商中制造出一種良性的“優(yōu)勝劣汰”的競爭機制。
第三,平臺也存在顯著的正向跨邊網(wǎng)絡效應:更多的會員將促使平臺向供應商采購更多的貨物,讓供應商獲得更高的商業(yè)利潤,這將會提高供應商對平臺的依賴性,進而更有動力提升產(chǎn)品品質(zhì),進一步凸顯平臺的價值主張;此外,也會刺激更多“空缺”品類(比如Costco正在積極向生活服務領(lǐng)域類拓展)的優(yōu)秀服務商積極入駐平臺。
因此,Costco平臺起到的作用主要是基于非常強的消費者洞察力,提供嚴選后能打動消費者的“爆款”產(chǎn)品;同時,通過提供極致的服務體驗實現(xiàn)會員規(guī)模的不斷擴充,讓會員消費者與供應商在Costco的平臺上持續(xù)性地發(fā)生“化學反應”。
一直以來,Costco的模仿者甚多,但現(xiàn)實是模仿者大多都“倒”下了,而它卻依然傲視群雄。我們不禁要問,Costco的戰(zhàn)略“護城河”到底是什么?模仿者們?yōu)槭裁措y以跨越Costco所構(gòu)建的競爭壁壘?
戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特曾經(jīng)就“什么是戰(zhàn)略”的問題發(fā)表過精辟論述。他認為戰(zhàn)略就是在競爭中作出取舍,其實質(zhì)是選擇不做哪些事情。戰(zhàn)略定位選擇不僅決定公司應該開展哪些運營活動、如何設計各項活動,而且還決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián)。這正是戰(zhàn)略配稱(Strategic fit)所強調(diào)的,它是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素。戰(zhàn)略配稱可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈條,將模仿者拒之門外。其中配稱(fit)不僅是指保持各運營活動或各職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性,更重要的是指各項活動之間的彼此加強,因為整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都來得重要與有效。
因此,所謂戰(zhàn)略,就是在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱。我們認為,Costco優(yōu)秀的戰(zhàn)略配稱是其真正的戰(zhàn)略“護城河”。
前文已經(jīng)分析過,Costco的戰(zhàn)略定位是生活服務類的實體平臺搭建者,但現(xiàn)實中的模仿者甚至在連“Costco是什么”這一點都沒有搞清楚的前提下,就迫不及待地走上了向它們眼中的“超市”標桿的學習之路。其次,真正支撐Costco平臺有效運營的核心競爭力其實并不是因為在某一領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的獨特性業(yè)務活動(比如品類嚴選、低毛利率、會員制、超低SKU、試吃體驗等),而是一套活動體系以及這一系列設計精巧的業(yè)務活動之間的彼此銜接與強化。
對于模仿者而言,你可以模仿它的會員政策,但這卻無法與精準的客戶群定位進行匹配。Costco的成功,很大程度上要歸功于它精準的目標客戶定位,如果說沃爾瑪是同所有人做一類生意,Costco則是在同一類人做所有生意。品類嚴選是Costco平臺運營模式的一項關(guān)鍵活動,但是如果沒有穩(wěn)定的、足夠大的采購規(guī)模,又如何讓供應商心甘情愿地以如此低的價格將這么高品質(zhì)的商品賣給Costco呢?而要實現(xiàn)這一點,超低SKU與先進的供應鏈管理能力是必不可少的。但要實現(xiàn)這些業(yè)務活動,又需要有足夠的會員規(guī)模才能支撐。但要不斷地讓新會員加入,以及實現(xiàn)老會員的高續(xù)簽率,除了讓消費者得到高性價比的價值外,還需要提供極致的服務體驗與之匹配。
基于這樣的邏輯,就不難理解為什么Costco可以無條件退貨了,因為這直接決定了會員下一個年度是否還會續(xù)費。當然,要讓消費者滿意,沒有滿意的員工如何創(chuàng)造高顧客滿意度呢?因此,Costco實施高員工福利的政策。而且,員工對會員消費者的服務不能只是單純的“高工資”驅(qū)動,而應是發(fā)自內(nèi)心的一種為顧客服務的理念。因此,Costco在企業(yè)文化建設方面一直不敢掉以輕心,始終堅守著創(chuàng)始人的“做正確的事”的核心價值觀。
可見,Costco的優(yōu)秀不在于某一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀,它的競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)(entire system)?，F(xiàn)實中將有競爭力的企業(yè)成功歸因于個別的優(yōu)勢、核心競爭力或者關(guān)鍵資源都是極其錯誤的。正是這種系統(tǒng)性的組合優(yōu)勢形成了Costco的戰(zhàn)略“護城河”。由此所構(gòu)建的競爭壁壘讓Costco在當前傳統(tǒng)實體零售商普遍日子不好過的大背景下,依然能夠逆風飛揚。
Costco覬覦中國市場已有多年,早在2014年就在天貓國際開設了一家海外旗艦店,試圖通過線上業(yè)務試水中國市場。目前已有消息稱,Costco計劃將于2019年在中國的上海開設第一家實體店。試問一下,Costco進入中國內(nèi)地后,會出現(xiàn)水土不服嗎?我們認為,在中國內(nèi)地市場上,Costco將面臨以下幾大挑戰(zhàn):
第一,對中國消費者的深刻洞察力。Costco整個商業(yè)模式“大廈”是建立在其對目標客戶的深刻洞察力的基礎(chǔ)之上的。從Costco雖然志在中國市場多年,但是并沒有急于進入的策略還是可以看出其用心之深。它采取了非常穩(wěn)健的三步曲,即天貓國際→天貓→線下。4年磨一劍,Costco正是想通過線上試水獲取到真實的運營數(shù)據(jù),從而在中國市場能夠描繪出精準的消費者畫像,進而為線下開店做好準備。
事實上,中國與Costco的美國主戰(zhàn)場相比,人口密度、消費習慣、思維模式與文化習俗等都有實質(zhì)性的差異。比如美國的中產(chǎn)階級,基本都是大家庭,一周去一趟Costco進行大采購,所以大包裝商品備受青睞。但是在中國城市,多是獨生子女家庭,這種小家庭其實并不喜歡大包裝。如果Costco為了迎合中國市場而采用小包裝,這種看似“貼心”的改變,可能牽一發(fā)而動全身,將會在其商業(yè)系統(tǒng)中引起一連串的連鎖反應,規(guī)模效應將受到影響,并沖擊其低價運營機制,而這恰恰是Costco價值主張的基礎(chǔ)。
第二,中國零售市場的慘烈競爭。中國零售業(yè)的競爭異常激烈,無論是線上還是線下;也出現(xiàn)了很多以Costco模式理念為母本,并在此基礎(chǔ)上探索互聯(lián)網(wǎng)玩法的企業(yè)(拼多多、盒馬、小米、網(wǎng)易嚴選等)。以盒馬為例,不同于Costco在中國內(nèi)地市場線上借助天貓的簡單模式,擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的盒馬完全具有在模仿中實現(xiàn)超越的潛質(zhì):一方面,盒馬的大數(shù)據(jù)技術(shù)在實現(xiàn)對顧客的精準分析同時,極大提高了人效;另一方面,盒馬重金打造的線上商城和物流系統(tǒng)所形成的戰(zhàn)略“護城河”不容小覷。因此,當Costco進入中國內(nèi)地市場后,面臨的是盒馬等強勁競爭對手的四面夾擊,前景必然充滿不確定性。
實際上,不想錯過中國消費升級的這一波大潮流的Costco在試水中國市場時就選擇了與阿里合作。一方面阿里的電商和數(shù)據(jù)能力可以幫助Costco適應中國的“新零售”環(huán)境;另一方面一直靠實體打天下的Costco可以借助阿里的經(jīng)驗擁抱互聯(lián)網(wǎng),來應對亞馬遜+全食和轉(zhuǎn)型中的沃爾瑪?shù)男乱惠喐偁?。但?對于Costco而言,阿里既是合作者,但也是競爭者,如何處理這種“微妙的關(guān)系”將是未來的一大挑戰(zhàn)。
第三,成本控制能力在中國內(nèi)地市場將面臨巨大挑戰(zhàn)。實體店受限于選址,好的物業(yè)非常稀缺,而且競爭異常激烈。在低成本運營模式中,自購地塊與自持物業(yè)是Costco最重要的一步“棋”。但到了中國內(nèi)地市場,物業(yè)成本的猛漲必然會對其商業(yè)體系的根基,即低成本運營模式,產(chǎn)生實質(zhì)性的沖擊。
另外,進入中國后,Costco需要在對中國消費者深刻洞察的基礎(chǔ)上思考建立適用于中國內(nèi)地消費者的一整套商品SKU體系,這也是一個大挑戰(zhàn)。在中國內(nèi)地開店,如果商品大多是中國本土制造,那如何與其他零售商進行差異化競爭?如果是全球采購,居高不下的物流成本又將對低成本運營的業(yè)務模式產(chǎn)生實質(zhì)性的沖擊。
