在這個(gè)便利店最好的時(shí)代,如何掌握正確的經(jīng)營(yíng)之道成為了重中之重的問(wèn)題。
近年來(lái),在電商發(fā)展的擠壓下,超市和百貨店等線(xiàn)下業(yè)態(tài)銷(xiāo)售額近年表現(xiàn)不佳,一度出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的現(xiàn)象,而便利店業(yè)態(tài)整體在銷(xiāo)售額和新開(kāi)店數(shù)在近年均保持了一個(gè)良好的增長(zhǎng)。有人說(shuō),這是中國(guó)便利店最好的時(shí)代。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示,2017年相比2016年,便利店行業(yè)增速達(dá)23%,門(mén)店數(shù)量突破了10萬(wàn)家,市場(chǎng)規(guī)模已超過(guò)1900億元,開(kāi)店數(shù)量及同店銷(xiāo)售雙雙增長(zhǎng)。
新芽NewSeed(ID:pelink)根據(jù)網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)數(shù)據(jù)不完全整理,從2017年至今,便利店行業(yè)融資事件超過(guò)70起,至少100億元資金涌入,行業(yè)估值仍在水漲船高。
圖片來(lái)源: 新芽NewSeed
但是巨額資金的涌入,也讓部分便利店品牌處于一種激進(jìn)擴(kuò)張的節(jié)奏,埋下了陷入資金危機(jī)的隱患,全時(shí)便利店便是一個(gè)很好的例子。
全時(shí)便利店曾在2017年底啟動(dòng)“百城百萬(wàn)”計(jì)劃,號(hào)稱(chēng)要投資百億元、五年覆蓋“100個(gè)城市,100萬(wàn)個(gè)終端”。然而高速拓店,意味著要在多個(gè)城市承擔(dān)預(yù)虧壓力。以單店150萬(wàn)元左右的開(kāi)業(yè)成本估算,全時(shí)便利在一年間新開(kāi)數(shù)百家門(mén)店,加上進(jìn)駐當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所需的后臺(tái)管理公司,物流倉(cāng)儲(chǔ)等成本,全時(shí)便利資金鏈壓力可以想見(jiàn)。
而就在去年,全時(shí)背后的大股東復(fù)華控股陷入了P2P爆雷危機(jī),盲目擴(kuò)張的全時(shí)失去了內(nèi)部輸血,資金鏈斷裂。就這樣,這家被譽(yù)為“最像7-11的本土便利店”品牌轟然倒塌。
因此,在這個(gè)便利店最好的時(shí)代,如何掌握正確的經(jīng)營(yíng)之道成為了重中之重的問(wèn)題。近日,見(jiàn)福便利店創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張利、新佳宜創(chuàng)始人兼CEO伍敏誼、每一天便利店創(chuàng)始人兼CEO張培彥與天圖投資管理合伙人鄒云麗就此問(wèn)題,在零界·新經(jīng)濟(jì)100人2019年CEO峰會(huì)上展開(kāi)了圓桌討論,以下為圓桌精華,經(jīng)新芽NewSeed(ID:pelink)整理編輯:
資本熱度下降,逐步趨于穩(wěn)定
鄒云麗:在座的幾位企業(yè)家都是從準(zhǔn)一線(xiàn)城市切入,在每個(gè)區(qū)域有二線(xiàn)三線(xiàn)四線(xiàn)城市做了便利店布局,從你們的感受來(lái)看,2018年、2019年在市場(chǎng)端,便利店行業(yè)感受到的變化趨勢(shì)是什么樣的?
張利:人口結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。便利店是滿(mǎn)足人人需求的好場(chǎng)所,從過(guò)去馬斯洛的需求,強(qiáng)調(diào)安全、和平,到現(xiàn)在人的需求發(fā)生了變化,變?yōu)樽非竺利悺⒚朗?、健康便利和好玩。我認(rèn)為在未來(lái)尤其兩三年后,會(huì)發(fā)現(xiàn)在所謂的線(xiàn)上沖擊和經(jīng)濟(jì)下行的影響之下,便利店是最小的商業(yè)形態(tài)。
伍敏誼:原來(lái)二三線(xiàn)便利店關(guān)注度小一點(diǎn),但在2017年、2018年資本進(jìn)入后,明顯感受到資本對(duì)便利店的火熱態(tài)度,整個(gè)行業(yè)變化比原來(lái)快一些,相對(duì)來(lái)說(shuō)比較穩(wěn)、慢。在這個(gè)過(guò)程中,外面的資金不斷進(jìn)來(lái)的時(shí)候,整個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)很好的教育培養(yǎng)。廣東市場(chǎng)幾百億,湖南市場(chǎng)幾十億,國(guó)內(nèi)省會(huì)城市剛開(kāi)始兩三年,幾個(gè)億,這對(duì)市場(chǎng)是一個(gè)好事。整個(gè)行業(yè)來(lái)看會(huì)變得越來(lái)越理性,即便2018年有便利店崩盤(pán)了,2019年也會(huì)繼續(xù)慢慢起來(lái)。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,過(guò)了這個(gè)峰值以后降溫,長(zhǎng)期來(lái)看是不錯(cuò)的。
張培彥:其實(shí)在2001年一直到2017年之前,便利店這個(gè)渠道不受到關(guān)注。2018年、2019年最大的變化有三點(diǎn),第一,作為外資便利店,7-11和羅森為代表,他們的擴(kuò)張步伐加大,擴(kuò)張速度加快。第二,作為巨頭,像蘇寧,包括阿里、京東甚至從2017年關(guān)注便利店。第三,互聯(lián)網(wǎng)和人口紅利在越來(lái)越少的情況下,終端網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越凸顯可貴性。
大的實(shí)體店,不管是國(guó)美還是蘇寧小店,作為便利店形成一個(gè)網(wǎng),是比較火的趨勢(shì)。更大的變化,從便利店的渠道來(lái)看,是終端小網(wǎng)點(diǎn)作為前置倉(cāng)也好,還是流量入口也好,都招來(lái)了資本以及巨頭的關(guān)注?？傊憷赀@個(gè)業(yè)態(tài)未來(lái)發(fā)展前景非常好。
二線(xiàn)及以下城市是本土便利店主戰(zhàn)場(chǎng)
鄒云麗:便利店這個(gè)業(yè)態(tài)存在有將近80年的歷史,第一家是7-11,1992年的時(shí)候7-11進(jìn)入深圳開(kāi)了第一家店,而作為本土代表品牌的便利店,雖然目前數(shù)量很多,存在感卻沒(méi)有那么強(qiáng)。我在網(wǎng)上看過(guò)一個(gè)段子,如果離開(kāi)上海,帶走什么?說(shuō)想把上海的便利店帶走。上海便利店市場(chǎng)雖然在北上廣深里面排第三,但是外資品牌滲透力比較高,達(dá)到30%。
我們作為內(nèi)資便利店品牌連鎖,和外資來(lái)比,開(kāi)店的時(shí)候,或者擴(kuò)大區(qū)域經(jīng)營(yíng)的時(shí)候,優(yōu)劣勢(shì)怎么樣,未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局會(huì)不會(huì)是,一線(xiàn)城市被外資品牌帶進(jìn)去,二線(xiàn)城市及以下城市是內(nèi)資便利店的市場(chǎng)?
張培彥:其實(shí)看一下中國(guó)便利店的情況,我們?nèi)移髽I(yè)很有代表性,基本上是二線(xiàn)城市,我們的規(guī)模,張利總的規(guī)模最大,1500家,伍總1300家,我是1000家左右,從狹義上講,內(nèi)資便利店在區(qū)域內(nèi)沖擊1000家的時(shí)候,叫1.0,我們先占山頭,預(yù)包裝產(chǎn)品為核心。我們做2.0,是從供應(yīng)鏈內(nèi)發(fā)力。
我們是草根創(chuàng)業(yè),1.0時(shí)代靠的是時(shí)代,2.0靠的是數(shù)學(xué),靠算法。開(kāi)到1000家店,再往上拓展,就要在算法上做突破。外資從2.0開(kāi)始,也是把算法、供應(yīng)鏈輸出,到現(xiàn)在跨區(qū)域擴(kuò)張。作為本土企業(yè)也要有這樣的特點(diǎn)和打法,總的來(lái)講,大家是相互提升的。我們現(xiàn)在需要提升的是質(zhì)量。我個(gè)人認(rèn)為,在黃金分割點(diǎn)上,當(dāng)下對(duì)二線(xiàn)城市是最好的見(jiàn)證。北上廣深,便利店投入產(chǎn)出比不適合,但會(huì)在二線(xiàn)城市活得很好。
伍敏誼:一線(xiàn)城市外資的競(jìng)爭(zhēng)比較大,二三線(xiàn)優(yōu)勢(shì)比較明顯。很多內(nèi)外資的,類(lèi)7-11、羅森的每年都會(huì)從深圳、武漢到長(zhǎng)沙來(lái)看,其實(shí)看完之后的結(jié)果非常簡(jiǎn)單,7-11可能達(dá)到1萬(wàn)左右的日銷(xiāo),單店的前端能夠打平。類(lèi)7-11的品牌,他們?cè)陂L(zhǎng)沙的銷(xiāo)售只能達(dá)到我們的一半,我們?cè)陂L(zhǎng)沙九千多,七千多,他們?cè)陂L(zhǎng)沙只能有四千五千,他們前臺(tái)可能要推兩三萬(wàn),我們跟他們剛好是反的。所以每年看到很多品牌來(lái)二三十家,推個(gè)幾千萬(wàn)一個(gè)億,明年就拆掉,每年都這樣,因此長(zhǎng)沙應(yīng)該是全國(guó)便利店品牌最多的城市。
像我們與全家、7-11的人聊,說(shuō)如果進(jìn)入長(zhǎng)沙做五到十年時(shí)間能夠開(kāi)出多少家,幾十家還是一百家,能不能達(dá)到這個(gè)成績(jī)?因?yàn)槟壳皝?lái)看,在長(zhǎng)沙市場(chǎng)外資確實(shí)比較難做,在成都全家、711十年不一定能過(guò)百,內(nèi)資效率、成本、本地化、單店模型比我們更容易實(shí)現(xiàn)。外資要發(fā)展必須靠加盟、靠緊密式的加盟,日常要達(dá)到一定的水準(zhǔn),必須八千以上。這種中國(guó)特色的加盟外資肯定做不了的,所以從前端的模型、整體的效率、成本、包括人才結(jié)構(gòu)和創(chuàng)新來(lái)看,外資都很難在二三線(xiàn)城市存活下來(lái)。
我們?cè)诙€(xiàn)城市布局,一個(gè)城市500家、1000家,全家的團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)沙開(kāi)店的時(shí)候首選就是寫(xiě)字樓,長(zhǎng)沙的寫(xiě)字樓是虧的最厲害的,他們搬進(jìn)來(lái),內(nèi)資也好,外資也好,確實(shí)比較難傳播,我們相對(duì)來(lái)說(shuō)輕松很多。
鄒云麗:張總,你們?cè)趺纯紤]這個(gè)問(wèn)題,福建沿海受外資的影響還是很大的。
張利:我們公司經(jīng)常調(diào)侃外資,我說(shuō)你們都是富二代,我們是創(chuàng)一代,穿著草鞋。今天剛剛進(jìn)沿岸的,你們?cè)谀暇?我們?cè)谘影?但最終你們?nèi)ヅ_(tái)灣,我們進(jìn)上海。不要盲目的學(xué)習(xí)現(xiàn)在的7-11,學(xué)不了的。如果我們的便利店裝的很漂亮,可能就破產(chǎn)了。
至少我們?cè)诟＝ㄟB續(xù)五年是盈利的,外資虧得起,但我虧不起。我認(rèn)為未來(lái)都是不可預(yù)測(cè)的,但是我不認(rèn)為國(guó)內(nèi)的品牌就輸了。
不要盲目布局鮮食,要選擇最適合自己的
鄒云麗:剛才在宣傳片上說(shuō)便利店是一個(gè)風(fēng)口,資本也大舉進(jìn)入,但是我在臺(tái)下跟三個(gè)企業(yè)家說(shuō)過(guò),其實(shí)便利店是一個(gè)苦生意,第二是慢生意,還要算賬,因?yàn)槲覀兌际前资制鸺?所以要先活下去。幾位的選擇都是在一個(gè)區(qū)域里面深耕,選擇適合這個(gè)區(qū)域和發(fā)展階段的打法。從上而下,這是國(guó)產(chǎn)便利店目前總的戰(zhàn)略。
其實(shí)三家便利店,我研究了一下,差異是很大的,見(jiàn)福所處的福建屬于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū),而且時(shí)間是最久的,應(yīng)該有13年的一個(gè)時(shí)間,我也比較了解見(jiàn)福。目前大家都很注重外資便利店就是因?yàn)轷r食做的好,但是見(jiàn)福的鮮食比例做的比較低,請(qǐng)張總分享一下。
張利:凡是告訴我們鮮食賺錢(qián)的,都是騙人的,因?yàn)轷r食并不賺錢(qián)。我們輸臺(tái)資、日資企業(yè)不是輸客單價(jià),是輸來(lái)客數(shù),我們的鮮食做的不好這是事實(shí),為什么做不好?是因?yàn)樗麄儚牡谝徽鹃_(kāi)始就從日本、臺(tái)灣帶著“保姆”來(lái)的,我們哪有“保姆”?我們出門(mén)在外,討一碗飯活著。富二代的玩法、創(chuàng)業(yè)方法和我們創(chuàng)一代不一樣。
號(hào)稱(chēng)國(guó)內(nèi)最像7-11的某個(gè)店的品牌已經(jīng)倒了,一年虧五六千萬(wàn)。所以民營(yíng)企業(yè)要有自知之明,偉大是看誰(shuí)活得久。不是活的精彩。
鄒云麗:請(qǐng)每一天的張總也說(shuō)一下。鮮食在每一天占的比例很大,但是您是在西北而不是福建沿海,當(dāng)?shù)氐木用裣M(fèi)能力以及接受程度都有差異。您是怎么選擇鮮食比較高的模式來(lái)做,還可以達(dá)到不一樣的盈利水平。
張培彥:這就說(shuō)到了我們的店型。我們?cè)?100家店里面有500家直營(yíng)店,在直營(yíng)店里面有100家三代便利店,并且在去年請(qǐng)了一個(gè)7-11的團(tuán)隊(duì)。西安還有一個(gè)特點(diǎn),寫(xiě)字樓比較多,我們只開(kāi)寫(xiě)字樓,確實(shí)目前有三代寫(xiě)字樓這個(gè)商圈,其實(shí)外資便利店也主要是商圈,鮮食的占比還是很高的。
但是整體就像張總說(shuō)的,如果真正拉出來(lái)一百家店,它的獲利并不高,基本是虧損的。整體運(yùn)營(yíng)來(lái)自于我有400家左右所謂二代直營(yíng)店,以及我還有500多家和張總類(lèi)似的加盟店,這是我們主要的收入來(lái)源。很多資本找我聊,動(dòng)不動(dòng)拿外資便利店的鮮食來(lái)說(shuō),我說(shuō)你知不知道7-11在北京虧了十年,才培養(yǎng)出消費(fèi)者的習(xí)慣。目前為止,7-11在北京的社區(qū)店,鮮食依然賣(mài)不好。就像張總說(shuō)的一樣,不一定說(shuō)做鮮食不對(duì),但不要學(xué)人家?guī)兹f(wàn)家的做法,適合自己的才是最好的。
鄒云麗:便利店的規(guī)模決定了每個(gè)階段適合什么樣的才能活得更好,外資便利店鮮食給消費(fèi)者留下了特別深刻的印象,我知道新佳宜也有鮮食的布局,伍總也可以分享一下關(guān)于便利店鮮食的考慮。
伍敏誼:日本之所以賣(mài)得好,是因?yàn)槿毡酒胀彝ビ行枨?但到了中國(guó)這不是普通勞動(dòng)百姓的需求,這時(shí)候我們是在養(yǎng)它,因此對(duì)我們這種便利店來(lái)說(shuō)其實(shí)資金是不夠的。我們2015年找了一個(gè)海外團(tuán)隊(duì)做研發(fā),逐漸把鮮食導(dǎo)入進(jìn)來(lái),通過(guò)鮮食引流帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)商品,我們是普通需求的常規(guī)商品引流,順便把其他產(chǎn)品帶走。我們是先滿(mǎn)足普通顧客的需求,把流量導(dǎo)入再轉(zhuǎn)化,這樣損耗可以降到最低。
便利店其實(shí)是一個(gè)非常樸實(shí),剛需的東西,沒(méi)辦法像其他的東西一樣做差異化,那么高大上,小眾是不可能的,便利店客單價(jià)也太低了,小眾情況下,不可能在一個(gè)城市里深耕一千家店出來(lái)。在一個(gè)省深耕兩三千店是不夠的,我們是從最簡(jiǎn)單的東西切起,慢慢細(xì)細(xì)化這些東西,去滲透它。
直營(yíng)店做勢(shì)能,加盟店做動(dòng)能
鄒云麗:每一天便利店基本是加盟跟直營(yíng)是一比一的關(guān)系,見(jiàn)福應(yīng)該是加盟的比例比較高,占80%,直營(yíng)20%,而外資也準(zhǔn)備以加盟的方式來(lái)做,加快擴(kuò)張的速度。從你們各自模式特點(diǎn)以及你們對(duì)這個(gè)行業(yè)的觀(guān)察來(lái)看,覺(jué)得加盟、直營(yíng)模式的優(yōu)劣點(diǎn)在哪?以及什么樣的模式或什么階段的企業(yè)平衡好一些
伍敏誼:新佳宜現(xiàn)在直營(yíng)100多家,加盟900多家,也是以加盟為主,社區(qū)店也有加盟,我們依據(jù)成本結(jié)構(gòu)不一樣,優(yōu)劣分配。加盟這個(gè)事情我們自己也試過(guò)很多,員工加盟、特需加盟,委托加盟。我覺(jué)得直營(yíng)模式相對(duì)來(lái)說(shuō)很重運(yùn)營(yíng),加盟更容易盈利。外資做直營(yíng)可以做小眾的店,做加盟這種緊密的退出加盟機(jī)制很難推,每一個(gè)都是成本,越緊密成本越高。
張利:臺(tái)灣加盟怎么好,日本加盟怎么好,因?yàn)樗械难b修設(shè)備是品牌商的,加盟商是流動(dòng)資金和人成為一家有限合伙公司,我們不這樣做就沒(méi)今天了。全部直營(yíng),好處很多,弊端也很多,不是說(shuō)哪種一定不好,找到自己的就好。我把直營(yíng)店視為鋼筋部分,隨著資金豐富以后,肯定走向加盟。
鄒云麗:每一天的張總,您比較特殊,目前的比例是50比50,也有B2B的業(yè)務(wù),加盟比例非常高。從一比一到100%的加盟,您如何對(duì)兩個(gè)模式進(jìn)行比較?
張培彥:我們采取的模式是直營(yíng)門(mén)店樹(shù)樣板取勢(shì)能,加盟做動(dòng)能,動(dòng)能勢(shì)能結(jié)合,雙輪驅(qū)動(dòng),如果直營(yíng)門(mén)不盈利,想讓加盟店盈利很難。我們剛開(kāi)始是直營(yíng),200多家直營(yíng)店后放開(kāi)加盟,剛開(kāi)始放了50家,一步步到200家發(fā)現(xiàn)hold不住,品牌受到損傷。加盟速度快了,我們又在做直營(yíng)。
現(xiàn)在比例是一比一,下一步會(huì)把加盟放大,放成一比三,一比四。我們做供應(yīng)鏈,目的不是像一般的垂直做B2B,我們是方便B2B供貨,第二做加盟,第三做直營(yíng),直營(yíng)老做也不行,要放出去。先鋪貨做加盟,直營(yíng)之后再放出去。通過(guò)這四個(gè)循環(huán),商業(yè)邏輯是這樣的,加盟店肯定是最佳方式,加盟店是加盟主拿自己的錢(qián)干自己的事,直營(yíng)店是拿別人的錢(qián)干別人的事,從未來(lái)看,一定是走向加盟。我們要根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)的能力,在關(guān)鍵的時(shí)間節(jié)點(diǎn)做出資源效益最大化才是本質(zhì)。
到家與到店,是消費(fèi)習(xí)慣與商品屬性的不同
鄒云麗:便利店是零售里面非常重要的一個(gè)業(yè)態(tài)。美國(guó)便利店模式興起來(lái)的時(shí)候有一句話(huà),你去便利店買(mǎi)是買(mǎi)超市忘了買(mǎi)的東西,因此便利店是一個(gè)即時(shí)需求,同時(shí)也是一個(gè)補(bǔ)充需求?，F(xiàn)在能夠滿(mǎn)足即時(shí)性需求的比較多,比如到家或者其他模式,這種模式對(duì)于我們便利店會(huì)不會(huì)有一些沖擊,傳統(tǒng)的便利店業(yè)態(tài)以后遇到的最大挑戰(zhàn)是什么,顛覆來(lái)自哪里,三位企業(yè)家請(qǐng)分享一下。
張利:家不是交易場(chǎng)所,把家交易作為交易場(chǎng)所是被某些人帶入歧途的一種方法。我反對(duì)到家,因?yàn)槿绻疑习?就一個(gè)老人在家很不安全,因?yàn)榘踩录诓粩喟l(fā)生。第二,便利店不是買(mǎi)忘了買(mǎi)東西的地方,便利店是以應(yīng)急商品,個(gè)人消費(fèi)為主的,或者小家庭消費(fèi)為主的生活方式。未來(lái)的人不可能像我父母那一代,為了五毛錢(qián)去大賣(mài)場(chǎng),我兒子那一代,對(duì)價(jià)格的敏感程度非常之低,方便最重要。方便是非常重要的事情。
而便利店最主要的是有生活方式。便利店提供以熟鮮為主的生活方式。能不能大,能不能久,還是要從商業(yè)的本質(zhì)來(lái)看,要能給客戶(hù)提供他的需求,而不是創(chuàng)造商業(yè)需求。
鄒云麗:湖南的社區(qū)團(tuán)購(gòu)也是很大的,伍總可以說(shuō)一下到家、到店模式的影響。
伍敏誼:便利店商品的屬性有常溫的、冷的、熱的等,外賣(mài)的常溫商品是長(zhǎng)項(xiàng),另外幾個(gè)是不能穩(wěn)定的,至少?zèng)]有看到冷凍奶茶和80度奶茶。便利店,一般是在上班的路上、回家的路上,在路程中完成購(gòu)買(mǎi),從選購(gòu)到完成基本是幾十秒到一分鐘,整個(gè)消費(fèi)過(guò)程來(lái)講,基本上十分鐘以?xún)?nèi)使用商品,然后到家,現(xiàn)在最快的是半小時(shí)左右。
張培彥:到店或者到家,一是和消費(fèi)者習(xí)慣有關(guān)系,二是和商品屬性有關(guān)系。水果蔬菜、一日三餐必須得吃,便利店滿(mǎn)足的是便利剛需,是由商品屬性決定著。農(nóng)夫的10升大桶水肯定是到家的多一點(diǎn),有誰(shuí)會(huì)選擇買(mǎi)小瓶的用到家。到店和到家,我個(gè)人認(rèn)為底層邏輯與計(jì)劃性商品和高頻商品有很大的關(guān)系。下放到便利店維度,鮮食,未來(lái)有可能在到家環(huán)節(jié)上,借助美團(tuán)、餓了么,做好剛需。
要敢于運(yùn)用新技術(shù),提升效能是根本
鄒云麗:因?yàn)槭袌?chǎng)在變,用戶(hù)在變,基礎(chǔ)設(shè)施也在變,所以說(shuō)用了更多新的模式,新的科技,新的工具做便利店生意。請(qǐng)三位分別分享一下,你們認(rèn)為新技術(shù)、新的模式在便利店有什么變化,有什么滿(mǎn)足需求,比如無(wú)人便利店這些。
張利:一個(gè)變化是數(shù)據(jù)抓取,分析,然后是數(shù)據(jù)應(yīng)用。最重要的一件事,我認(rèn)為是認(rèn)知客戶(hù)的過(guò)程。我們1500多家門(mén)店,一天60多萬(wàn)人,作為總部來(lái)講,我做的一些重要的事情,投入很大的精力,從今年的效果來(lái)看非常不錯(cuò)。我終于搞清楚,我國(guó)64%的男性跟日本不一樣,我們38%的男性都買(mǎi)過(guò)衛(wèi)生巾,女性抽煙的比例也在增加。避孕套最大的年紀(jì)在我們見(jiàn)福,去年看到是68歲,說(shuō)明人們生活水平在提高。認(rèn)知客戶(hù),這是我非常在意的事。
伍敏誼:這幾年的無(wú)人便利店,無(wú)人貨架等等,我也做過(guò)一些嘗試。我的原則是能節(jié)約效能就上,不能節(jié)約效能就不上,所有東西都是成本,在效率上能幫我提升才干這個(gè)事?，F(xiàn)在無(wú)人支付的技術(shù)非常重要,包括AI的應(yīng)用、系統(tǒng)的應(yīng)用,原來(lái)開(kāi)兩三千家很難,現(xiàn)在技術(shù)做了很多減法。
另外,很多東西需要通過(guò)管理打破邊界,能讓你在進(jìn)化過(guò)程中變得越來(lái)越簡(jiǎn)單,特別是對(duì)門(mén)店端的管理。單店的模型從原來(lái)的大幾千到小幾千,結(jié)賬時(shí)間也縮短了。人工工時(shí)也從40多到30多工時(shí)。一是降低單店成本,二是提高組織效能。
張培彥:便利店最終是成本問(wèn)題,誰(shuí)把成本做得最低誰(shuí)最牛,提升效率方面,是對(duì)后臺(tái)供應(yīng)鏈建設(shè)提升效能,大膽使用新技術(shù)。另外一個(gè),對(duì)前端消費(fèi)者的精準(zhǔn)畫(huà)像,包括無(wú)人支付。談到無(wú)人便利店,它是很好的技術(shù)補(bǔ)充。便利店這樣的產(chǎn)業(yè),要敢于用這樣的新技術(shù)提升,只要是對(duì)效率提升有用的絕對(duì)要用。
