顧客早已習(xí)慣了在商店里用手機比較不同零售商之間的商品價格。然而,在商店里比較同一零售商不同銷售渠道的商品價格,是近年才出現(xiàn)的事情。
自《華爾街日報》(The Wall Street Journal)2017年報道沃爾瑪(Walmart)通過提高線上商品的價格來增加實體店的客流量以來,這一現(xiàn)象正日益引起人們的關(guān)注。
我們發(fā)現(xiàn),很多零售商線上線下的價差越來越明顯。盡管有沃爾瑪這樣的特例,但線上價格通常更低。
了解顧客在不同銷售渠道中的關(guān)注點,以及該關(guān)注點如何影響他們的支付意愿,是當(dāng)今定價團隊面臨的主要挑戰(zhàn)。做好這件事會帶來豐厚的回報:根據(jù)我們的經(jīng)驗,零售商如果能夠做到對不同銷售渠道進行有效定價,利潤將增長2%~5%。
當(dāng)然,購物中沒有哪一個方面是所有顧客在所有情況下都會予以關(guān)注的。顧客總是在即時便利性、線上線下的購物體驗以及產(chǎn)品的價格這幾個因素之間進行權(quán)衡。購物環(huán)境不同,他們的關(guān)注點也不同。高效的定價策略需要以顧客的關(guān)注點為中心。
我們需要考慮的一個細節(jié)問題是:顧客在什么情況下對線上線下的價差比較敏感?什么時候他們對價差持開放態(tài)度,什么時候又會反感?
為了解顧客對價格差異的敏感度,我們就三個類別的商品對美國2400名顧客(按性別和主要人口統(tǒng)計群體平均劃分)進行了調(diào)查。
它們分別是牙刷(3美元)、中等價位毛衣(30美元)和平板電視(300美元)。
我們告訴受訪者同一商品線上線下的價差為5%和20%。有時線上便宜,有時線下便宜。我們問他們是否可以接受這樣的價差,原因何在。
總體而言,當(dāng)人們在實體店感受到商品的即時性、可觸摸性以及專享性時,他們能夠接受該商品以更高的價格在店內(nèi)銷售。當(dāng)然,對價差的容忍度也取決于該商品本身的價格。受訪者能夠理解零售商因在實體店備貨而需承擔(dān)更高的銷售成本。
我們的部分研究結(jié)果如下:
大多數(shù)人(59%)可以接受低價商品的價差。對于一支3美元的牙刷,超過三分之二(68%)的人可以接受店內(nèi)價格比網(wǎng)上高出5%。即使店內(nèi)價格高出20%,51%的人表示仍可接受。
價格較高的商品如果網(wǎng)上便宜,人們更容易接受。對于一件30美元的毛衣或一臺300美元的電視,分別有37%和38%的受訪者能夠容忍網(wǎng)上便宜20%。只有18%和17%的受訪者愿意接受同樣的商品在店內(nèi)便宜20%。
總體而言,年輕人更容易接受價格差異。31歲以下受訪者中約有40%的人對價差表示理解,而45歲以上接受價差的人只有20%。
女性對中等價位(30美元)商品的價差更為寬容。大約30%的女性對中等價位商品的價差感到滿意,只有20%的女性對低端(3美元)和高端(300美元)商品的價差感到滿意。調(diào)查顯示,男性對價差的接受程度總體較高。
和其他消費者相比,亞馬遜Prime會員更容易接受線上價格偏高。我們認(rèn)為,這些顧客對整體價值主張持不同觀點,他們一貫更看重網(wǎng)上購物和退貨的便捷性、速度以及無需舟車勞頓前往實體店等特點。
根據(jù)初步研究結(jié)果,我們建議零售商以三種方式進行多渠道定價。
定價團隊?wèi)?yīng)專注于實施差別定價策略。決定什么渠道采用什么價格,應(yīng)從制定業(yè)務(wù)規(guī)則開始。制定業(yè)務(wù)規(guī)則,既要考慮到有關(guān)價格彈性和競爭性定價的“硬事實”(hard facts,例如價格變化對細分市場需求的影響),也要考慮到消費者對不同渠道價差的接受程度等“軟事實”(soft facts)。
在評估價格彈性時,可采用時間序列法和大數(shù)據(jù)分析來計算產(chǎn)品價格如何影響需求,其中要考慮到季節(jié)性、相互蠶食和競爭行為等多種因素。
定價團隊需要實施多渠道定價計劃,并對其進行積極監(jiān)控,同時根據(jù)效果不斷優(yōu)化價格。有了靈活的定價機制,定價團隊可以進行一系列小規(guī)模測試,以幫助確定價格范圍。我們發(fā)現(xiàn),定價團隊最好從一小部分商品開始,嘗試采用新方法,如果有效再進行推廣。
實體店員工必須采用合適的話術(shù)來解釋價格差異。多渠道定價需要采用更積極的溝通策略和更有效的店員培訓(xùn)方法。
很多時候,當(dāng)被問及為什么實體店的價格與手機App上的價格不一樣時,店員常常不作正面回答。他們要么把原因歸結(jié)于系統(tǒng)錯誤,要么干脆說自己只是一個收銀員,這樣的事情也許只有經(jīng)理才知道,又或者搪塞顧客說線上線下業(yè)務(wù)不同,所以只能根據(jù)需要結(jié)算的價格來定價。
雖然我們尚未看到任何一家零售商針對上述問題采取行動,但我們認(rèn)為它們有必要在這方面加強員工培訓(xùn),從而讓店員能夠回答顧客提出的有關(guān)商品價差、價格如何反映價值等問題。
顧客往往能夠理解,實體店的倉儲成本較高,但好處是可以即時獲得商品。當(dāng)顧客對商品有疑問并詢問其價格時,無論是面對面交流、電話溝通還是線上聊天,一線工作人員都需要意識到價差的存在,并能夠解釋其原因。培訓(xùn)應(yīng)圍繞顧客的疑問展開,力求店員能夠有效提供高質(zhì)量答案。
零售商需要應(yīng)對多渠道定價帶來的運營挑戰(zhàn)。如果真正希望以顧客為中心,公司應(yīng)該為他們提供將網(wǎng)購商品退回實體店的便利。經(jīng)驗告訴我們,顧客很看重這一點。
例如,歐迪辦公(Office Depot)允許顧客按原價退貨,無論他們是通過什么渠道購買的。當(dāng)然,實體店員工只有獲得顧客的線上數(shù)據(jù)才能提供此項服務(wù)。
對于零售商而言,無論是線上還是線下,低價銷售都是有價值的。這樣才有機會進行追加銷售和交叉銷售,培養(yǎng)持續(xù)的顧客忠誠度,并將顧客分享的數(shù)據(jù)變現(xiàn)。(我們調(diào)查的顧客并不熱衷于分享自己的數(shù)據(jù)以換取網(wǎng)上低價,這不是解釋價格差異的好理由。)
一些高管仍然對不同渠道同款商品的不同標(biāo)價感到惴惴不安。然而,我們的實地調(diào)查顯示,線上線下的價格差異已日趨常態(tài)化。在美國,即使是眾所周知的零售商,也會同時在同一商品的貨架上和手機App中張貼不同的價格。
實施多渠道定價并非易事。領(lǐng)導(dǎo)層需要轉(zhuǎn)變心態(tài),對此持開放態(tài)度。只有堅定的領(lǐng)導(dǎo),才能使多渠道定價成為推動績效提升和利潤增長的引擎。
(作者沃爾特·貝克是麥肯錫公司亞特蘭大辦事處合伙人,加迪·本馬克是麥肯錫公司紐約辦事處數(shù)字定價服務(wù)負(fù)責(zé)人,馬尼?！唐绽躯溈襄a公司紐約辦事處高級合伙人,薩亞爾·科利是麥肯錫公司芝加哥辦事處高級合伙人。)
