過去半年,社區(qū)團購備受關注。在擊穿社區(qū)場景之后,微信電商第一次有機會將觸手延伸到本地生活服務領域。精準而龐大的社區(qū)人群,對于線上電商和線下零售,無疑都是緩解流量焦慮的良藥。
經(jīng)過半年的洗牌,“千團大戰(zhàn)”還在繼續(xù),但頭部效應已經(jīng)初步形成,中小玩家在下半場的機會已經(jīng)所剩無幾。這也意味著,頭部陣營在模式和打法上的迭代,已經(jīng)足以代表社區(qū)團購演化的路徑和真正的空間。
能不能誕生下一個美團,很大程度上也取決于這些頭部企業(yè)在2019能交出怎樣的成績單。而上線剛剛半年的十薈團(有好東西孵化),于近期率先公布了其2019的最新戰(zhàn)績。
數(shù)據(jù)顯示,繼去年年底破億之后,十薈團的月GMV在2019年1月份達到了1.5億人民幣,目前已覆蓋全國60多個城市1000萬城市家庭,擁有150萬會員和約4萬個團長。
不到一年,何以從零做到第一陣營,并跨過GMV破億的分水嶺?近日,野草新消費深度專訪了有好東西創(chuàng)始人陳郢和十薈團CEO王鵬,結合十薈團的實踐,看看他們如何理解社區(qū)團購模式的機會與終局。
文 | 折原
去年7月,我們曾和有好東西創(chuàng)始人陳郢深聊過一次,詳見《獲徐小平4次投資,5萬微信群,單月流水破8000萬,有好東西陳郢:「重模式」是社交時代的電商壁壘》。看過這篇報道的讀者應該還記得,在創(chuàng)立有好東西之前,陳郢曾有過3年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
這三年,圍繞農產品,陳郢從農村的公益電商做到縣城的本地生活服務,一路摸爬滾打,嘗試摸索過N種模式,最終卻發(fā)現(xiàn):當時縣鄉(xiāng)的消費力根本支撐不起自己的商業(yè)構想。
于是,被“逼”到一線城市的陳郢在北京創(chuàng)立了有好東西。但在兩年之后的2018年,十薈團悄然上線,曾在縣鄉(xiāng)折戟的陳郢似乎又有了殺回下沉市場的信心。
“在三四五線城市,核心要解決的就是客單價的問題,社區(qū)團購提供了一個解決方案?！标愛忉尩?此前在縣鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)難以為繼,就是因為消費力的問題,一旦停止補貼就無法支撐。
其實在3年前,陳郢就看到了社區(qū)團購的模型,“有好東西其實是社區(qū)團購在一線城市的變種,甄選師和團長是一碼事?！爸徊贿^因為一線城市用戶的時間成本問題,有好東西將履約的工作承擔了下來。
經(jīng)過幾年的發(fā)展,一些區(qū)域的社區(qū)團購玩家開始能做到上億的規(guī)模,也代表著這一模式基本被驗證。加上拼多多的上市,讓市場對社交零售有了很大的認可,社群模式在消費者端的接受度也越來越高……凡此種種,都在告訴陳郢:社區(qū)團購模式到了可以釋放的時間點。
對于陳郢來說,有好東西在一二線城市已經(jīng)做得比較深入了,但下一步如何突破三四線城市,走向全國?“十薈團會是我們做下沉市場的主要手段?！?/p>
于是陳郢找到了“千團大戰(zhàn)”的親歷者,曾在愛鮮蜂任高級運營副總裁的王鵬。聊過幾次之后,王鵬發(fā)現(xiàn),社區(qū)團購至少能解決傳統(tǒng)生鮮電商規(guī)模不經(jīng)濟的問題,這樣的機會沒有理由不抓住。
掌舵十薈團后,王鵬做的第一件事就是模型測試。“我們首先選了一南一北,有著明顯地理差異和消費差異的兩個城市:南京和天津。我們希望從不同的維度去驗證這個模型。”王鵬介紹道,當時天津用的是社區(qū)店的模型,南京則是社區(qū)寶媽模型。
小店的優(yōu)勢在于有用戶基礎,閑置的空間是天然的前置倉,所以社區(qū)店起步更快;相比之下,寶媽可投入的精力更多,天然的鄰里關系也更容易獲得用戶的親近感,所以寶媽后期發(fā)展?jié)摿σ埠艽蟆?/p>
但在去年七八月份的時候,十薈團在南京的業(yè)務受到了寶媽比較大的影響。這也讓王鵬和陳郢認識到一個現(xiàn)實:“寶媽永遠是孩子第一,孩子的時間多了,他們的時間就少了。如果寒暑假要帶孩子出去玩,業(yè)務就中斷了,這還不是一個穩(wěn)態(tài)的模型?！?/p>
而且相比于小店,寶媽的BD難度也更大,要把藏在小區(qū)里的寶媽找出來,需要在線上打進她們的圈層,但社區(qū)店卻是看得見的。
經(jīng)歷七月份的事件之后,十薈團逐步把重點放到社區(qū)店上。相比于發(fā)展寶媽和傳統(tǒng)的社區(qū)店競爭進行分流,與店結合的共贏模式也更符合商業(yè)規(guī)律。
但陳郢強調,這并不意味著十薈團要放棄寶媽人群,因為存在很多小店模型無法覆蓋的小區(qū),對于社區(qū)團購來說卻暢通無阻。十薈團自然也不打算放棄這樣的長尾市場,而寶媽將是切入這一市場的重要抓手。
“但最終還是要落到線下,做得好的寶媽,我們也會支持她去建立線下店?！睋?jù)陳郢介紹,線下自提點能讓線上寶媽的銷售額提升一倍?！熬€下露出會更有人群效應,比如很多人過來取貨的時候,周圍的人就會問,這是在干嘛?”
寶媽所表現(xiàn)出來的不穩(wěn)定,另一方面也表現(xiàn)出可能是背后驅動她們的利益還不夠。通過自提點來增加獲客和留存,提高寶媽的盈利能力,或許才是寶媽模型的最優(yōu)解。
在收入的問題上,店長的要求甚至更高。原本店鋪的生意就會占去他們的大部分時間,店長的積極性需要用非常明顯的收益增幅才能調動。
“生意人是很敏感的,如果不信任你,他只會覺得又來了個推銷的?！标愛霓k法是:在區(qū)域市場樹立標桿。只有讓其他店長看到,同樣的店因為十薈團能每月多賺上萬元,才有機會獲取信任。
“一旦他信任了你,生意人所釋放的能量是巨大的?！标愛珜Φ觊L人群抱有很大的期待。
拓展只是第一步,團長作為社區(qū)團購布局的基本單位,成為企業(yè)競相爭奪的資源也不足為奇。在策反和挖角成為常態(tài)的戰(zhàn)場中,如何留住團長才是持續(xù)要解決的重點問題。
團長的核心訴求無疑是賺錢,所以在搶奪團長的競爭中,被使用最普遍的策略就是提高補貼。不止一家社區(qū)團購企業(yè),將傭金從行業(yè)默認的10%漲到12%甚至更高。這樣的政策確實動搖了很多人,但對于頭部團長來說,傭金的提高并不等于收入的提高,換平臺帶來的單量減少的風險是優(yōu)質團長不愿承擔的。
“高性價比的商品和優(yōu)質的服務體驗,是用戶的核心訴求。把這兩點做好留住用戶,團長能持續(xù)地賺錢,自然就留下了。”王鵬表示,十薈團前期投入了大量資金自建倉配體系,并借助有好東西的農產品基地資源,建立了3個產地的生產加工中心。
”相比于補貼,商品才是最關鍵的?！瓣愛珡娬{,如果產品不夠好,單靠團長是不可能讓用戶產生持續(xù)不斷的消費的。“團長收入的主要來源是把東西賣給他身邊的人,東西不好他會有巨大的壓力,如果賣爛貨,我下樓都不好意思。”
商品的好壞對應的是商品供應鏈的能力,與有好東西在商品供應鏈上的協(xié)同恰恰也是十薈團最大的優(yōu)勢之一。
但從二者的定位來看,有好東西瞄準的是一二線城市的高端收入家庭,選品嚴苛,定位更像是精品會員店;十薈團主打二三四五線城市,對標的就是社區(qū)便利店。
有好東西和十薈團在定位上能很好地進行互補,但在選品和用戶上都有著顯著差異,加上前者以采定銷和后者預售的采購模式也截然不同,如何協(xié)同?其實并不容易理解。
為了更清晰地說明這一點,王鵬舉了個例子:“比如煙臺的富士蘋果,以前有好東西做這個產品的時候,只能去收果徑大、優(yōu)質的90-95果,但光收這一類價格其實非常高?！?/p>
社區(qū)團購的出現(xiàn),則為90-95果以下的產品提供了消化的渠道?！?0-85果會賣到三四五線城市的社區(qū)家庭,70-75果直接甩給超市做特價。針對不同業(yè)務的商品分級,讓我們能從產地拿到更大的訂單,降低整體的采購成本。”
在王鵬看來,這種產地資源帶來的產品和價格上的優(yōu)勢,跟很多還在批發(fā)市場拿貨的社區(qū)團購相比,具有明顯的優(yōu)勢。
至于采購模式上的矛盾,“首先,區(qū)域倉是共享的?！逼浯?在陳郢看來,預售是根據(jù)運營能力動態(tài)取舍的,但并不是社區(qū)團購模式的核心。
“你做預售無非是要供應商去承擔損耗,供應商也不是傻子,最后羊毛出在羊身上。所以這是運營能力的問題,你的庫存管理能力弱于供應商,不吃庫存是合適的;但如果強于供應商,吃庫存的成本反而更小?！蓖瑫r,陳郢認為,未來提高時效性的體驗,降低預售比例會成為趨勢。
支撐商品供應鏈的是用戶反饋。如果說商品供應鏈的協(xié)同是第一個層次,那么基于有好東西尋味師-甄選師體系,所形成的反饋和迭代的循環(huán)機制,則是對十薈團更深層次的賦能和協(xié)同。
陳郢根據(jù)三個主流的消費場景劃分了三個不同的零售模型:店、B2C電商、群(社群電商)。他認為,每個零售模型會進行分化,線下零售有大賣場、超市和便利店。B2C電商有平臺和自營,自營里面還會分不同的垂直。
“群也一樣,圍繞一二線城市寶媽的,我們叫有好東西,對應的是線上會員店;圍繞社區(qū)和便利而言,我們叫十薈團,對應社區(qū)便利店。未來可能還會有更多的場景。”在陳郢看來,群的模型解決了拉新成本和留存成本的問題,放到社區(qū)團購的場景中,還解決了最后一公里的配送成本問題。
但社群之所以能成為獨立與線下和B2C電商的第三種零售模型,最核心的區(qū)別在于,“它是最接近C2B的模型?！痹陉愛磥?社群是最容易獲取用戶準確需求的模型。
社群里的小b,解決了B2C電商在用戶洞察上的問題。當一個大B需要面對幾百萬用戶的時候,每個用戶只能是一個符號。但對小b來說,兩三百人的服務范圍為更精準的用戶洞察提供了條件,半熟人的社交壓力也讓小b有極強的意愿去收集、反饋和解決用戶的需求。
“所謂社群運營的核心,就是能不能搭建一個買手團隊,很好地處理來自于小B的信息,并轉化成新的優(yōu)化方案。如果這方面做不好,小B就不會跟你玩了。”在實踐中,陳郢發(fā)現(xiàn),半熟人的關系甚至會讓小B比平臺更關注用戶。
因此,對很多平臺來說,不能根據(jù)反饋持續(xù)地對供給端進行優(yōu)化,是小b流失的根本原因。
很多社區(qū)團購平臺,實際上看重的只有團長的拉新和獲客作用。沒有認識到影響團長粘性的本質,反而將團長的不穩(wěn)定看成模式的最大問題。
陳郢強調,平臺一定要發(fā)自內心地把團長當成長期合作伙伴,才有可能一起做好?！霸诂F(xiàn)在的電商環(huán)境里,拉新和留存的成本都很高,需要團長這樣的角色來攏住用戶,服務好他們。繞開團長就變成B2C電商了,除非你準備跟京東、淘寶打。”
能否認清團長的長期價值和作用,或許會成為社區(qū)團購的一個分水嶺。
團長的角色不可或缺,但并不意味著團長會是社區(qū)團購競爭的核心。以一個小區(qū)為例,現(xiàn)階段的先進入者并不能對后來者形成進入門檻,一個小區(qū)可以容納多個平臺的進入。這種情況下,發(fā)展新團長的效率要比費經(jīng)心思搶奪已有團長高效得多。
每個平臺在一個小區(qū)可能只需要一個團長,但潛在的團長池子其實非常大。目前的團長爭奪戰(zhàn),核心要爭的還是頭部團長,但頭部團長的稀缺本質還是培養(yǎng)機制的不成熟。
陳郢曾經(jīng)告訴我們,沒有天生優(yōu)秀的甄選師,都是平臺一步一步培養(yǎng)出來的,這個邏輯套用到團長身上其實也一樣。等培養(yǎng)機制成熟,對于頭部團長的焦慮也就自然不存在了。
那社區(qū)團購的核心資源是什么?陳郢的答案是:選址?！耙粋€三線城市,好的小區(qū)也就500-600個。一個城市可能做三年之后,也就剩下這些小區(qū)對應的600個群。所以,群是稀缺資源。”
這場比賽,最終其實是要從浩如煙海的幾千個潛在團長中篩選培養(yǎng)出600個優(yōu)秀店長,從這個邏輯來看,團長就不是稀缺資源了。核心反而是優(yōu)質小區(qū)對應的社群和成熟的團長培養(yǎng)機制。
但對于現(xiàn)階段的競爭,“都比不上砸錢?！标愛毖浴：蠖说乃袃?yōu)勢都需要一段時間才能慢慢展現(xiàn),如果資金的節(jié)奏跟不上,可能會直接就失去了游戲資格。
對于十薈團來說,在部署好資金節(jié)奏的情況下,下一步核心要做的就兩件事:
第一,做大廣度和密度。“二線城市要全部覆蓋,利用二線城市的倉配中心和運營中心去輻射周邊150公里內的衛(wèi)星城市。”王鵬現(xiàn)階段的目標很清晰:繼續(xù)圍繞“城市圈”的打法,橫向拓展更多的核心城市,縱向把已有的城市圈做深做強;
第二,強化與線下的融合。陳郢透露:“今年年中開始試水‘十薈店’,在線下體驗的層面,也要幫店長去做提升。盒馬跑出了一個適合超市的線上線下相結合的新零售模型,同樣的機會在便利店也存在,所以十薈店核心是要跑出來一套適合社區(qū)零售業(yè)態(tài)的新零售模型。”
對陳郢來說,十薈團的終局是要做社區(qū)便利店的Uber?！拔覀儾⒉粨碛猩鐓^(qū)便利店,但我們希望改造和升級社區(qū)便利店的交易形式,貨品的供應模式,軟件系統(tǒng)以及和用戶的連接形式?！?/p>
