聯(lián)商網(wǎng)報(bào)道:近日,高鑫零售公布了2018年年度業(yè)績(jī)報(bào)告。截至2018年12月31日,高鑫零售實(shí)現(xiàn)總銷售營(yíng)收1013.15億元人民幣(單位下同),同比下降1.0%;實(shí)現(xiàn)收入993.59億元,同比下降2.9%;經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)41.96億元,下滑6.5%;公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利25.88億元,同比下降7.3%。
更主要的是報(bào)告顯示:高鑫零售(大潤(rùn)發(fā))同店銷售增長(zhǎng)為-1.72%,而上一年同店銷售增長(zhǎng)為-0.26%。
(一)
大潤(rùn)發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關(guān)注的零售企業(yè)。不論是進(jìn)入大陸市場(chǎng)二十多年的時(shí)間,快速跑贏同行,成為目前中國(guó)零售市場(chǎng)最大的連鎖零售企業(yè)。還是這兩年,被阿里收購(gòu)以后所做出的各種創(chuàng)新,在不斷探索變革,都非常值得行業(yè)關(guān)注。
這兩年也一直特別高度關(guān)注大潤(rùn)發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動(dòng),也在走訪各地市場(chǎng)的機(jī)會(huì)觀察大潤(rùn)發(fā)門店的變化?？偟目?大潤(rùn)發(fā)這兩年主要有以下幾個(gè)方面的探索:
業(yè)態(tài)創(chuàng)新:主要是與盒馬合作,創(chuàng)新小業(yè)態(tài)--盒小馬,并推出加盟模式。但目前看到的有關(guān)信息,盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快,并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當(dāng)中發(fā)揮更大的作用。
全渠道創(chuàng)新:推進(jìn)到家全渠道應(yīng)該大潤(rùn)發(fā)被阿里收購(gòu)以后所重點(diǎn)推進(jìn)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)。通過推動(dòng)大潤(rùn)發(fā)到家以及與淘鮮達(dá)的合作,在重點(diǎn)推動(dòng)到家模式。目前看到到家模式,在越來越多的大潤(rùn)發(fā)門店開始啟動(dòng)。
引天貓熱銷品到店:看到的大多大潤(rùn)發(fā)門店,都設(shè)立了天貓熱銷商品專區(qū),把在天貓上的網(wǎng)紅商品導(dǎo)入大潤(rùn)發(fā)門店。
切入B2B市場(chǎng):特別是與阿里合作之后,飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型,由2C開始切入2B,給小店供貨。
開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造:據(jù)有關(guān)報(bào)道,大潤(rùn)發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺(tái)系統(tǒng)改造大潤(rùn)發(fā)的IT系統(tǒng),提升企業(yè)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力。
總的看,阿里控股高鑫零售以后,大潤(rùn)發(fā)的創(chuàng)新行動(dòng)很快,動(dòng)作不斷,也已經(jīng)成為阿里所參股、控股線下零售企業(yè)當(dāng)中最具代表性的一個(gè)合作樣板。
其實(shí)看,大潤(rùn)發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動(dòng)作,都是旨在為門店帶來市場(chǎng)增量,不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新,還是加快推進(jìn)到家,還是把天貓網(wǎng)紅品導(dǎo)入門店,還是切入B2B領(lǐng)域,以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量,有效消除門店的業(yè)績(jī)下滑問題。
但是這兩年的時(shí)間里,走訪多地的大潤(rùn)發(fā)門店看,整體的門店沒有顯著的變化?；具€是傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)布局,基本還是傳統(tǒng)的品類結(jié)構(gòu),基本還是傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)體系。
這是當(dāng)前需要引起零售企業(yè)要重點(diǎn)思考的問題!
做了這么多的調(diào)整動(dòng)作,都是期望帶來新的市場(chǎng)增量,但是依然發(fā)生單店業(yè)績(jī)下滑的局面?
這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題!
這兩年,大潤(rùn)發(fā)的創(chuàng)新動(dòng)作不可謂不多,并且還有阿里的強(qiáng)大資源支持,但是為什么還是沒有有效解決大潤(rùn)發(fā)門店的問題?
這也是目前行業(yè)還一直在爭(zhēng)論的,新零售--零售的本質(zhì)變不變?
門店不變,零售的理念不變,做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題?傳統(tǒng)的大賣場(chǎng)能不能承載天貓的網(wǎng)紅商品?門店由大變小能不能解決大賣場(chǎng)面臨的困境?
(二)
在當(dāng)前的零售變革創(chuàng)新時(shí)期,所有的零售創(chuàng)新都應(yīng)該給予肯定。面對(duì)當(dāng)前業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的壓力,企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新?？吹降挠嘘P(guān)數(shù)據(jù),八年時(shí)間包括大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)單店銷售產(chǎn)出由最高峰下降了四分之一到三分之一。不盡快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新肯定是不行了。
目前很多企業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。包括永輝在不斷探討超級(jí)物種、永輝生活、MINI新業(yè)態(tài);沃爾瑪、家樂福也在積極探討轉(zhuǎn)型,包括嘗試小業(yè)態(tài),把門店由大變小,積極推進(jìn)到家,門店+餐飲等創(chuàng)新動(dòng)作。
創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路,創(chuàng)新就需要不斷的去試錯(cuò)。
看行業(yè)需不需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,要從基本面上去看。不能只看一個(gè)地區(qū),也不看只看一兩個(gè)企業(yè),要看行業(yè)的基本面。
企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型肯定需要一個(gè)過程。特別在目前,企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式,只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。
即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯(cuò)了,新零售需要一個(gè)摸索的過程,新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯(cuò),最終找到一個(gè)適合自己企業(yè)的更好的新零售模式。
(三)
當(dāng)前影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主要有兩大主要因素:
一是消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、收入增加推動(dòng)下的消費(fèi)升級(jí),已經(jīng)把中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)變成了分層化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu),分層化表現(xiàn)出來的就是由大眾化市場(chǎng)變成了小眾化市場(chǎng),小眾化的市場(chǎng)呈現(xiàn)的是個(gè)性化的需求特點(diǎn)。
包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)、傳統(tǒng)的零售經(jīng)營(yíng)理念不能適應(yīng)這種市場(chǎng)分層化的新變化。
二是零售市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的顯著變化。簡(jiǎn)單說店越來越多,各種的新零售模式越來越多。整個(gè)的中國(guó)零售市場(chǎng)在逐步變成:不同的店、不同的零售形式在滿足不同的消費(fèi)者、在服務(wù)不同的消費(fèi)場(chǎng)景。
面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境變化,傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)在被切割。典型的是大賣場(chǎng),到家優(yōu)勢(shì)在切割到店優(yōu)勢(shì)、專業(yè)店的細(xì)分品類優(yōu)勢(shì)在切割傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的綜合品類優(yōu)勢(shì)、各種的創(chuàng)新模式在切割傳統(tǒng)企業(yè)的流量。
導(dǎo)致的結(jié)果是包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)流量急劇下降。正如家樂福中國(guó)區(qū)副總裁兼首席營(yíng)銷官余瑩所分析的:過去五年,家樂福門店流量減少了50%,有相當(dāng)多的顧客由周活變成了月活,還有大約10%的消費(fèi)者已經(jīng)不來了。
所以,企業(yè)在思考變革創(chuàng)新時(shí),必須要首先從這兩大對(duì)行業(yè)已經(jīng)造成巨大影響的關(guān)鍵因素去分析。也就是關(guān)鍵是要如何適應(yīng)這種消費(fèi)市場(chǎng)分層化、小眾化、個(gè)性化的變化特征,如何在店越來越多、新零售形式越來越多的市場(chǎng)環(huán)境中重新找到自己的企業(yè)定位、門店定位。
這是思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的“道”,如果不從道上去思考,而先從做到家、引天貓網(wǎng)紅商品到店這些手段去創(chuàng)新,會(huì)面臨很多問題。從大賣場(chǎng)來講,目標(biāo)消費(fèi)者和消費(fèi)者的需求場(chǎng)景已經(jīng)變了,目前消費(fèi)者對(duì)大賣場(chǎng)的定位和大賣場(chǎng)的一些經(jīng)營(yíng)理念很難支持到家模式。并且目前大賣場(chǎng)的主流消費(fèi)群體也很難支撐天貓網(wǎng)紅商品下凡。
(四)
所以,當(dāng)前的零售創(chuàng)新一定是一個(gè)系統(tǒng)化的創(chuàng)新,是一個(gè)多維度的創(chuàng)新。
核心是要深度把握當(dāng)前消費(fèi)市場(chǎng)新變化和零售市場(chǎng)新變化,重新定義企業(yè)優(yōu)勢(shì)、業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)。
以大賣場(chǎng)為例,“一站購(gòu)物、一次購(gòu)足”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)基本被切割,并且面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境,目標(biāo)消費(fèi)者群體已經(jīng)發(fā)生較大變化。因此大賣場(chǎng)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型必須要從重新定義業(yè)態(tài),重新定義目標(biāo)消費(fèi)者,重新定義目標(biāo)消費(fèi)者的需求場(chǎng)景開始。
不從基礎(chǔ)的零售邏輯變革開始,其他的創(chuàng)新都會(huì)面臨問題。
當(dāng)然圍繞這幾個(gè)重新定義,需要對(duì)門店進(jìn)行重構(gòu),包括門店規(guī)劃、品類調(diào)整、經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)體系都需要做出系統(tǒng)化的調(diào)整。只有建立在這些基礎(chǔ)邏輯調(diào)整基礎(chǔ)上的嫁接到家等一些新手段才能發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。
(五)
更重要的是零售需要做出理念的變革,也就是零售的本質(zhì)要變:由經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)顧客。
因?yàn)楫?dāng)前零售店面對(duì)的主要問題是來客數(shù)的急劇下降,流量的流失。并且這種流失一定是一種常態(tài)化的趨勢(shì)。
所以,企業(yè)還想靠不斷拉新支持你持續(xù)經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)零售理念遇到挑戰(zhàn),只能從不斷拉新的傳統(tǒng)零售模式,轉(zhuǎn)型到經(jīng)營(yíng)顧客,挖掘顧客價(jià)值一端。
這是一種回歸:零售經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)一定是顧客創(chuàng)造價(jià)值,不是商品創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要盡快把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)由關(guān)注商品創(chuàng)造價(jià)值一端轉(zhuǎn)型到顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)模式上來。
更主要的是當(dāng)前的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境,需要企業(yè)做出這一轉(zhuǎn)換。分層化的市場(chǎng)環(huán)境,孕育出了一批以中產(chǎn)階層為代表的、消費(fèi)潛力更大、消費(fèi)能力更強(qiáng)的階層。
企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)顧客價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念,就是要把價(jià)值顧客群體做大,把目標(biāo)顧客價(jià)值做高。
目前的現(xiàn)實(shí)是,在傳統(tǒng)零售理念環(huán)境下,包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài),顧客價(jià)值太低了,很多企業(yè)的會(huì)員貢獻(xiàn)月度只有幾十元,已經(jīng)不符合當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境變化需求。
總之,面對(duì)目前的行業(yè)環(huán)境,企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)的試錯(cuò)過程。但是企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定需要抓住影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素,從根本上去摸索轉(zhuǎn)型的方向,盡量少走彎路,減少試錯(cuò)成本。
