2015年9月，阿里巴巴啟動零售通項(xiàng)目。2016年5月，零售通事業(yè)部正式成立；同年9月，原寶潔大中華區(qū)營銷總裁林小海加入零售通，任職阿里巴巴副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理。截至2018年底，零售通交出的成績單是：覆蓋超過100萬家小店，GMV是2017年的三倍。按照林小海的規(guī)劃，零售通在2019年要實(shí)現(xiàn)覆蓋150萬家小店。
線下存在600萬家夫妻老婆店，占據(jù)快消品市場50%的份額。但是一方面，品牌商需要通過多級經(jīng)銷商來觸達(dá)小店，供應(yīng)鏈效率十分低效，對消費(fèi)者的洞察也相對滯后；另一方面，小店由于處于行業(yè)最末端，商品采購價高、質(zhì)量無保障，無法體系化管理商品結(jié)構(gòu)和庫存等。正是由于小店業(yè)態(tài)龐大且分散，行業(yè)痛點(diǎn)凸顯。電商巨頭在收割完線上紅利之后，顯然不能錯過線下小店數(shù)字化變革的時代契機(jī)。
小店的核心場景是到店，覆蓋300m的范圍，主要服務(wù)周邊1000多個消費(fèi)者。林小海說到，小店之所以具備相當(dāng)?shù)母偁幜?，原因在于?、租金、裝修和人工等各方面成本低；2、由于和周邊消費(fèi)者是鄰里關(guān)系，因此服務(wù)更加有溫度，對消費(fèi)者也更有洞察力；3、選址靈活，可以在學(xué)校、工廠等區(qū)域。
林小海認(rèn)為，新零售本質(zhì)上還是大數(shù)據(jù)驅(qū)動下的人貨場重構(gòu)。零售通想做的事情，一是給小店供應(yīng)價格低、品質(zhì)好的商品；二通過數(shù)字化改造幫助小店優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)組貨和庫存管理能力；三是拓展業(yè)務(wù)邊界，比如除了到店，增加到家場景。
林小海把零售通平臺上的小店分為三個檔次：月采購額在3000元以內(nèi)的小店，十分看重商品價格是否便宜，業(yè)務(wù)員是否會天天來，能否送到貨，售后如何；月采購額在3000-10000元的小店，他們有一半是靠業(yè)務(wù)員推廣，另一半則是靠促銷或者有臨時補(bǔ)貨需求；而月采購額超過10000元的小店，基本是主動來零售通采購，并且已經(jīng)可以展開業(yè)務(wù)分析、品類推薦等數(shù)字化改造的合作。
如意POS機(jī)是零售通開發(fā)的對小店進(jìn)行賦能的一個重要工具，可以把庫存、交易、客戶等門店指標(biāo)進(jìn)行數(shù)字化管理，更重要的是其背后鏈接的是阿里的整體能力。首先通過阿里的大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，可以幫助小店優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、貨架陳列；其次零售通依靠阿里生態(tài)，可以通過話費(fèi)充值送天貓超市購物券、天貓小店優(yōu)惠券等營銷手段吸引消費(fèi)者到店；最后零售通平臺上入駐了3500家品牌商，他們過去的促銷活動只針對大賣場，現(xiàn)在小店也可以享受到品牌商的促銷補(bǔ)貼。
在去年世界杯期間，1000多家天貓小店接入了餓了么，餓了么給了一定流量支持和傭金優(yōu)惠。據(jù)億歐了解，接入外賣的小店平均每個月可以多出6000元的營業(yè)額，利潤增長1500元，雖然整體大幾萬的月流水并不多，但線上作為非核心業(yè)務(wù)是很好的增量。林小海介紹，零售通此前打通了手淘和餓了么，雖然手淘流量是餓了么的很多倍，但轉(zhuǎn)化率很低，原因在于小店是即時性消費(fèi)，不同于天貓超市與盒馬是計(jì)劃性消費(fèi)，因此餓了么作為即時消費(fèi)平臺將會是零售通線上的主要入口。
林小海說，零售通仍是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，還處于投入期，現(xiàn)階段的主要考核指標(biāo)是如何提高小店的流水，而非自身GMV的增加。不過他明確表示，零售通未來的收入來源大面上是來自品牌商，而非小店，變現(xiàn)方式有以下幾種方式：1、品牌商的技術(shù)服務(wù)費(fèi)或者交易傭金，不過這一定建立在能給品牌商提升原有渠道流通效率的基礎(chǔ)之上；2、規(guī)?；奶熵埿〉昕梢猿薪訌V告和營銷業(yè)務(wù)；3、零售通可以積累大量多元的數(shù)據(jù)為品牌商提供業(yè)務(wù)分析規(guī)劃的依據(jù)，目前使用如意POS的頭部小店占比僅有1%，不過增速較快；4、很多小店有貸款需求，零售通掌握了他們的交易數(shù)據(jù)，可以為他們提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)。
目前零售通已經(jīng)擁有30多個區(qū)域倉、城市倉和商家倉，區(qū)域倉SKU5000個，城市倉SKU3000個，商家倉則包含3C、文具、玩具等一些長尾商品。通過阿里的大數(shù)據(jù)體系，商品潛力，品牌商推廣計(jì)劃等維度，零售通會對商品按季度或者按月進(jìn)行10%的汰換。
對于倉的運(yùn)營，零售通采用的是“云倉”、“實(shí)倉”并用的輕重結(jié)合模式。所謂云倉，指的是比如乳飲和水，倉的占用率高然而毛利非常低，品牌商原有的經(jīng)銷體系很穩(wěn)固，零售通就負(fù)責(zé)接訂單并且賺取信息服務(wù)傭金，經(jīng)銷商來送貨上門，文具玩具等長尾商品也是如此。實(shí)倉則是針對巧克力、零食等標(biāo)準(zhǔn)品和部分差異化商品。至于鮮食，林小海透露，零售通已經(jīng)在幾個城市進(jìn)行測試，現(xiàn)在鮮食的難點(diǎn)已經(jīng)不是供應(yīng)鏈，而是小店對于短保商品的經(jīng)營能力，零售通正在思考用IoT的方式來解決這方面的問題。
談及競爭對手京東新通路，林小海表示，600多萬夫妻老婆店，有一半在農(nóng)村，一半在城市，零售通的100多萬家以4-6線城市為主，而新通路雖然數(shù)量只有零售通的一半，但做得更深，可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村。林小海坦言，并非零售通不想做農(nóng)村市場，而是在訂單密度不夠的情況下，供應(yīng)鏈成本劃不來，在訂單密度有保證的前提下，零售通會逐步向農(nóng)村下沉。
林小海強(qiáng)調(diào)，雖然阿里零售通和京東新通路經(jīng)營的商品類似，但核心的基因是不同的。“我們是平臺，商品的定價權(quán)和營銷規(guī)劃都在品牌商手里，我們不做品牌商和小店之間的隔離墻，更不想成為全國最大的經(jīng)銷商。我們深知每個品牌商都想要維護(hù)自己的經(jīng)銷商體系，擁有自己的小店客戶，觸達(dá)自己的消費(fèi)者，雖然這條路起步很艱難，但用數(shù)據(jù)把品牌商和小店連接起來就是我們堅(jiān)持認(rèn)為對的事情?！?/p>
