目前大多企業(yè)對全渠道的認(rèn)知比較簡單:很多就是一個簡單的賣貨思維,認(rèn)為線上開店、對接第三方平臺等一些全渠道模式就是為了賣貨。
再是還有一些企業(yè)是被動的應(yīng)對全渠道,認(rèn)為人家都在搞全渠道,我也要搞,人家都在和天貓、零售通、美團(tuán)合作,我也要合作。但是對合作的真正意義與目的是什么,很多企業(yè)并沒有深度思考清楚。
所以有的企業(yè)的全渠道策略是一種被動的應(yīng)付策略,是一種可有可無、給人家看的策略,是一種趕時髦的策略。
也有一些企業(yè)老板,對全渠道自己不去研究,盲目的認(rèn)為全渠道是年輕人的事,其所認(rèn)知的全渠道就是找個干過電商的人,或者找個開過線上店的人,還所謂的放權(quán),也就是自己不去研究,把責(zé)任推給下屬,這個想法做法也是錯誤的。
全渠道一定是企業(yè)的全面系統(tǒng)轉(zhuǎn)換,全渠道將會帶來的是企業(yè)深度變革。千萬不能把企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)換想象的過于簡單,全渠道轉(zhuǎn)換將會涉及企業(yè)戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營模式等各個方面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。必須老板要親自重視,必須老板要親自想明白,必須要老板親自動手去組織。
當(dāng)然,也不要把全渠道想象的過于恐懼,也不要被當(dāng)前一些創(chuàng)新企業(yè)的“亂象”所影響,也不要被一些“大咖”的言論所忽悠:全渠道一定首先是從基本的商業(yè)邏輯去思考,全渠道既不能脫離基本的商業(yè)邏輯,也不能背離基本的商業(yè)邏輯,基本的商業(yè)邏輯就是賣貨邏輯,把貨賣的更多,用更有效的手段賣貨,這就是全渠道變革的基本商業(yè)邏輯。如果不符合這個基本的商業(yè)邏輯,那么這樣的全渠道變革肯定是錯誤的。
目前,一些企業(yè)的全渠道面臨很多問題:目的不清楚,目標(biāo)不明確,必然導(dǎo)致模式混亂、錯誤,必然由此帶來沒有正確的結(jié)果。
我認(rèn)為:目前企業(yè)思考全渠道可以從以下幾個方面:
一是做透市場:目前企業(yè)思考全渠道,首先可以從做透市場的角度去論證。目前的零售市場已經(jīng)進(jìn)入高度競爭的時期,零售店越來越多,競爭越來越激烈。在競爭高度激烈的環(huán)境下,企業(yè)需要立足商圈三公里、500米把商圈深度做透。不從深度做透商圈做文章,零售很難有未來。
如何才能做透商圈,必須做全渠道。目前到店、到家基本演變成在服務(wù)不同的消費者、服務(wù)不同的消費場景。京東到家服務(wù)步步高以后,幫助步步高門店新抓取的到店用戶與以往步步高門店到店會員的重合度只有3%。所以企業(yè)必須用不同的到店、到家全渠道模式服務(wù)不同的消費者,服務(wù)不同的消費場景。
二是獲取用戶:目前的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境,已經(jīng)改變零售的商業(yè)邏輯,移動互聯(lián)網(wǎng)的連接已經(jīng)幫助企業(yè)搭建起了與顧客實時連接的有效方式。目前零售模式需要實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變:由與顧客失聯(lián)走向顧客鏈接,由經(jīng)營商品需要走向經(jīng)營顧客。
所以抓取顧客、鏈接顧客是當(dāng)前零售企業(yè)必須要實現(xiàn)的重大轉(zhuǎn)換。
企業(yè)做全渠道的核心就是要借助互聯(lián)網(wǎng)的鏈接方式,建立與目標(biāo)顧客的鏈接,鏈接已經(jīng)成為零售經(jīng)營的基本商業(yè)邏輯。
企業(yè)做全渠道,核心是要建立顧客鏈接,是需要借助更多的線上平臺連接更多的目標(biāo)顧客,這個鏈接顧客要比賣貨還重要。
三是提高效率:用線上的手段鏈接顧客、用平臺的方式完成顧客交易是改變傳統(tǒng)零售效率的主要選擇。對比目前的的新互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段創(chuàng)造的效率,傳統(tǒng)零售存在嚴(yán)重的效率問題,既存在缺乏顧客鏈接的效率問題,又存在顧客與企業(yè)交易效率低下的問題,更存在傳統(tǒng)手段營銷效率的低下問題。
特別是企業(yè)由于沒有實現(xiàn)與顧客的鏈接,沒有打通顧客與企業(yè)的鏈接,特別是沒有打通顧客與商品、營銷的鏈接,效率問題非常嚴(yán)重。借助新的技術(shù)手段、模式改變企業(yè)效率是必須做出的選擇。
什么是全渠道?
關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)換全渠道一定需要引起企業(yè)的高度重視。全渠道一定是在當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,借助外部環(huán)境的變化,特別是借助移動互聯(lián)網(wǎng)搭建的鏈接顧客的新的商業(yè)環(huán)境,重構(gòu)更有效率的零售模式,進(jìn)而完成企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、模式的全面轉(zhuǎn)換。
新的零售模式轉(zhuǎn)換一定借助連接手段,改變企業(yè)與消費者之間的關(guān)系,借助鏈接,搭建起一套新的效率零售模式。一定是企業(yè)全面的組織轉(zhuǎn)換。
轉(zhuǎn)換全渠道一定是老板的工程,必須要老板親自組織。
要準(zhǔn)確定義全渠道,準(zhǔn)確把握全渠道,也就是在移動互聯(lián)網(wǎng)影響下,未來的零售到底還是到店為主的零售形式,還是會變成到家為主的零售形式?這是企業(yè)定義轉(zhuǎn)換全渠道規(guī)劃時的核心。
最近,中國連鎖協(xié)會會長裴亮分析:未來五年到家零售將會占據(jù)零售企業(yè)市場份額的20%以上。最近在和行業(yè)人士聊天時,也談到這一話題,有的人士分析將會達(dá)到40—50%,我比較同意這個分析,感覺裴亮?xí)L的分析可能有點保守。
因此,如果到家零售的市場占比達(dá)到50%,這將會是一個什么樣的零售模式,肯定將會顛覆目前的零售形式,完全將變成一種新的零售形式。即便是占比達(dá)到20%,也將會需要重構(gòu)新的零售形式。
所以面對可能發(fā)生的行業(yè)變革,企業(yè)對全渠道必須要有一個全新的認(rèn)識:全渠道不是一個可以應(yīng)付的課題,全渠道不是隨便找?guī)讉€人可以解決好的問題,全渠道的轉(zhuǎn)換一定是一個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)換,是涉及到由目前的零售形式,轉(zhuǎn)換到一個新的零售形式的重大變革。
如何做全渠道?
所以企業(yè)轉(zhuǎn)換全渠道,一定不能是一種簡單思維,不能是一種傳統(tǒng)思維,而是需要一種革命性的思維。
一是要有系統(tǒng)的全渠道規(guī)劃:如果未來的零售將會變成一種以到家為主體的零售,如果零售要建立依靠移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)與顧客的鏈接,由此零售必須要做出重構(gòu)。
企業(yè)的理念需要重構(gòu),也就是他就不是一種失聯(lián)關(guān)系的零售模式,變成了一種鏈接環(huán)境的零售模式,不是到店為主的零售模式,變成了到家為主的零售模式。
由此,零售模式需要的是重構(gòu)的思維,因此企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)換必須是重構(gòu)性的系統(tǒng)規(guī)劃。
二是需要重構(gòu)適應(yīng)全渠道轉(zhuǎn)換的企業(yè)新的組織體系:如果未來是這樣的一種變革方向,企業(yè)的經(jīng)營管理模式、組織模式都需要做出全面的變革。企業(yè)的經(jīng)營體系需要轉(zhuǎn)換成鏈接為主要方式,以經(jīng)營顧客為中心,以顧客價值為目標(biāo),以到家為主要手段的新的零售體系。企業(yè)的組織模式也需要做出重構(gòu),不再是以到店為主要的方向,而需要重構(gòu)以到家為主體的新的企業(yè)組織模式。
實現(xiàn)全渠道的轉(zhuǎn)換,這是擺在當(dāng)前零售企業(yè)面前的一項迫切的任務(wù)。
實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)換,中國已經(jīng)走在了全球的前列。但是這個轉(zhuǎn)換沒有成功的模式,沒有成熟的經(jīng)驗,更沒有老師,需要企業(yè)在深度認(rèn)識移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上,結(jié)合企業(yè)實際做出深度的系統(tǒng)化變革。
目前,零售企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)換已經(jīng)開始,一些企業(yè)的轉(zhuǎn)換已經(jīng)取得了比較好的成果。所以,企業(yè)的全渠道轉(zhuǎn)換需要企業(yè)趕快組織實施、堅決不能錯過的一次重大的歷史性轉(zhuǎn)換。企業(yè)全渠道轉(zhuǎn)換,將會幫助企業(yè)進(jìn)入一輪新的大發(fā)展的機(jī)遇期。
