普華永道預(yù)測(cè),到2025年,T to B to C(T指科技,B指商家,C指用戶(hù))模式給科技企業(yè)帶來(lái)的整體市值將高達(dá)40至50萬(wàn)億元人民幣,而中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2018年的市場(chǎng)規(guī)模僅為8.42萬(wàn)億元。
近期的互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)聲有點(diǎn)頻繁,但關(guān)鍵詞都很統(tǒng)一:產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。
先是馬化騰時(shí)隔六年在知乎上拋出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)一問(wèn),然后在外部公開(kāi)信和央視節(jié)目上,他都一再表達(dá)“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)”的想法。
然后是李彥宏,圍繞人工智能展開(kāi)演講,百度的態(tài)度也很明確:AI和產(chǎn)業(yè)結(jié)合,是大趨勢(shì)、大方向。
馬云在進(jìn)博會(huì)上暢想未來(lái)貿(mào)易模式,再度強(qiáng)調(diào)未來(lái)是“互聯(lián)網(wǎng)制造”。
第一次,BAT前所未有的方向一致,下注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的To B業(yè)務(wù),然而,這不是一條容易的路。
根據(jù)普華永道預(yù)計(jì),到2025年,T to B to C(T指科技,B指商家,C指用戶(hù))模式給科技企業(yè)帶來(lái)的整體市值將高達(dá)40至50萬(wàn)億元人民幣。而中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)2018年的市場(chǎng)規(guī)模僅為8.42萬(wàn)億元。
“為什么中國(guó)的to B企業(yè)都活得這么慘?”美團(tuán)創(chuàng)始人王興曾經(jīng)在內(nèi)部演講中拋出這個(gè)問(wèn)題。
王興認(rèn)為, 中國(guó)龐大的人口基數(shù)導(dǎo)致在中國(guó)做消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng),輕松就可以獲得幾千萬(wàn)甚至幾個(gè)億的用戶(hù)。另一邊,由于中國(guó)企業(yè)缺乏以技術(shù)提升效率的迫切需求,工業(yè)信息化的緊迫性遠(yuǎn)不及人力成本高昂的歐美。
在這種背景下,中國(guó)的To B企業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間發(fā)展并不容易。對(duì)比中美傳統(tǒng)企業(yè)級(jí)服務(wù)公司,用友、東軟、金蝶三家老牌企業(yè)市場(chǎng)服務(wù)商合計(jì)體量?jī)H142億美元,與美國(guó)巨頭Oracle、SAP、Salsforce合計(jì)4206億美元市值差距巨大。
即使是這兩年開(kāi)始發(fā)力To B的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們,云業(yè)務(wù)仍然處于相對(duì)早期的階段,距離商業(yè)化還有一段距離。
以行業(yè)大佬阿里為例:其剛剛發(fā)布的三季報(bào)中,云計(jì)算業(yè)務(wù)虧損2.3億,虧損率4.1%,大部分利潤(rùn)主要來(lái)自于電商。相比之下,美國(guó)亞馬遜、微軟企業(yè)云服務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)分別高達(dá)74%和70%
To B業(yè)務(wù)不僅僅是中國(guó)難題,也曾經(jīng)是世界難題。微軟的第二任CEO鮑爾默就倒在了B端業(yè)務(wù)上,在他離開(kāi)前,微軟市值縮水一半。然而第三任CEO納德拉最終以一往無(wú)前的勇氣與執(zhí)行力完成了這個(gè)轉(zhuǎn)型,微軟云已經(jīng)逼近亞馬遜云,微軟也重回巔峰。
然而,這個(gè)B端弱需求的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。潮頭已至,To B的難點(diǎn)在于如何對(duì)接上需求,在這條路上,沒(méi)有坦途。
首先是驅(qū)動(dòng)的難點(diǎn),技術(shù)如何能夠深層次驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為代表的To B新浪潮,不僅僅是傳統(tǒng)意義上的信息化、軟件化服務(wù),而是大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能與企業(yè)業(yè)務(wù)的深度結(jié)合。
來(lái)自一份《2017年中國(guó)中小企業(yè)信息化建設(shè)調(diào)查報(bào)告》中顯示,有50.8%的中小企業(yè)希望通過(guò)信息化提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,當(dāng)To B業(yè)務(wù)深入到制造業(yè)用技術(shù)提升生產(chǎn)效率與質(zhì)量時(shí),離不開(kāi)對(duì)于產(chǎn)業(yè)和技術(shù)的雙重理解,以及強(qiáng)大技術(shù)和前沿研究的基礎(chǔ)支撐。
再者是服務(wù)的難點(diǎn),這與C端的領(lǐng)袖級(jí)產(chǎn)品贏家通吃邏輯不盡相同,B端市場(chǎng)的難度、復(fù)雜程度、產(chǎn)業(yè)周期都要更高,不同行業(yè)、規(guī)模、管理風(fēng)格的客戶(hù),都對(duì)企業(yè)級(jí)產(chǎn)品有著天差地別的要求。這顯然讓習(xí)慣了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的巨頭們,更難適應(yīng)。
沒(méi)有坦途,但有蹊徑。
解決驅(qū)動(dòng)的蹊徑在于C端。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是上半場(chǎng),但并沒(méi)有離場(chǎng),它恰恰是下半場(chǎng)的積分優(yōu)勢(shì)。普華永道就下過(guò)一個(gè)結(jié)論:“我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)實(shí)質(zhì)上倒逼了產(chǎn)業(yè)升級(jí)”。同樣,C端的消費(fèi)升級(jí),也就推動(dòng)了T(互聯(lián)網(wǎng)公司)對(duì)于B端的賦能要求?！拔磥?lái)將主要利用C端需求整合能力和更加成熟的技術(shù)輸出,挖掘B端服務(wù)的商業(yè)價(jià)值”。
這是一個(gè)完美的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)模式:
1、B端向T傳導(dǎo)解決企業(yè)效率低下及產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題,C端向T端傳遞產(chǎn)品實(shí)施反饋及用戶(hù)切身體驗(yàn)需求;
2、T端基于兩者需求為B端提供獲客渠道、科技服務(wù)、產(chǎn)業(yè)布局等多方面支持,推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化;
3、B端和T端基于C端的實(shí)施需求做出優(yōu)化反應(yīng),為C端提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù),實(shí)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)。
亞馬遜在最早起步之時(shí),貝索斯曾經(jīng)大批去沃爾瑪招人,因?yàn)樗枰氖羌榷萍加侄M(fèi)者的人。從C端起步的亞馬遜,現(xiàn)在的定位是,可以與任何有附加值的業(yè)務(wù)為鄰。
誰(shuí)是最適合用這把刀來(lái)切入的人呢?縱觀BAT入場(chǎng)方式,百度是以B為護(hù)城河,目前主打AI產(chǎn)業(yè)化,前途未卜;阿里則是從B端做到C端再兩者通吃,背靠的是強(qiáng)勁的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以及早早打通技術(shù)中臺(tái)奠定的優(yōu)勢(shì)。
在這個(gè)意義上,騰訊作為C to B的樣本來(lái)研究似乎更加適合,因?yàn)閷?duì)于用戶(hù)的洞察能力上,騰訊所向披靡。
“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不僅僅是To B、To G的,歸根結(jié)底也是To C的。騰訊將利用服務(wù)C端用戶(hù)的經(jīng)驗(yàn),幫助B端伙伴實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造與消費(fèi)服務(wù)的價(jià)值鏈打通。”11月1日,新上任的騰訊CSIG事業(yè)群掌舵人湯道生首次對(duì)騰訊的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方法論作出詮釋。
用戶(hù)洞察的積累首先會(huì)帶來(lái)B端產(chǎn)品的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì),這種優(yōu)勢(shì)完全取決于C端用戶(hù)的積累量與行為的有效性。首先騰訊生態(tài)體有億級(jí)用戶(hù);再者這些用戶(hù)已經(jīng)成長(zhǎng)為全量用戶(hù),涵蓋了娛樂(lè)、零售、內(nèi)容、投資、出行等可以想象到的方方面面,幾乎沒(méi)有明顯短板;最后以微信為首的C端平臺(tái)使用時(shí)長(zhǎng)與打開(kāi)率極高,意味著用戶(hù)的行為活躍度極高。
在零售領(lǐng)域,家樂(lè)福通過(guò)騰訊小程序“中臺(tái)”處理工具,實(shí)現(xiàn)了線上各平臺(tái)的打通,也實(shí)現(xiàn)了線上線下的一體化。用戶(hù)不需要經(jīng)過(guò)收銀臺(tái),直接微信掃碼就可以支付離場(chǎng)。這是微信支付聯(lián)合騰訊優(yōu)圖推出的“秘密武器”:整合了人臉識(shí)別、會(huì)員認(rèn)證、免密支付等核心技術(shù)。
一個(gè)活躍的、消費(fèi)行為全面的全量用戶(hù)群,無(wú)疑是極大的優(yōu)勢(shì)。比如在金融云領(lǐng)域,以中國(guó)銀行合作為例:騰訊可以實(shí)現(xiàn)在交易過(guò)程中,在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)銀行端后臺(tái)交易數(shù)據(jù)分析,并判斷出當(dāng)筆交易風(fēng)險(xiǎn)。這其中關(guān)鍵就在于騰訊云具有多維度的用戶(hù)社交數(shù)據(jù)分析能力。
智慧零售領(lǐng)域更是立竿見(jiàn)影,比如騰訊云為永輝提供的解決方案,就包括通過(guò)大數(shù)據(jù)應(yīng)用中臺(tái),進(jìn)行品類(lèi)優(yōu)化和銷(xiāo)量預(yù)測(cè),實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)人貨洞察,大幅提升門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率。
智能制造領(lǐng)域則更有想象力一些,比如最近騰訊與富士康合作打造了一套“工業(yè)領(lǐng)域的操作系統(tǒng)”,將設(shè)備、人員、制造過(guò)程中的數(shù)據(jù)和知識(shí)上云,開(kāi)發(fā)出多種工業(yè)應(yīng)用,并對(duì)生產(chǎn)中的供應(yīng)鏈、客戶(hù)和資金進(jìn)行智能化管理。
“以獨(dú)特的C2B方式連接智能產(chǎn)業(yè),服務(wù)產(chǎn)業(yè)、也服務(wù)于人?！睖郎脑捯呀?jīng)指明騰訊選擇的蹊徑。
深耕垂直之路
但是坐擁C端優(yōu)勢(shì),并不意味著就能開(kāi)辟蹊徑,關(guān)鍵在于怎么走,這就涉及到服務(wù)者本身的難點(diǎn)。
第一是克服C端的服務(wù)慣性。
C端的優(yōu)勢(shì)會(huì)帶來(lái)慣性,在新的軌道上節(jié)奏并不一定適合。騰訊一直被詬病的是習(xí)慣了C端需求單一、賺快錢(qián)模式,B端業(yè)務(wù)則是企業(yè)需求極度分化、單個(gè)業(yè)務(wù)收入成長(zhǎng)緩慢。要克服慣性就要拋下身段,重建連接機(jī)制。
國(guó)內(nèi)HR SaaS廠商北森CEO紀(jì)偉國(guó)曾表示,零售廠商和航空公司的員工招聘流程就截然不同—前者一般在線下門(mén)店單點(diǎn)招聘,點(diǎn)位多,但單點(diǎn)招人少。“當(dāng)企業(yè)軟件進(jìn)到業(yè)務(wù)里面,類(lèi)似的問(wèn)題是成片的。越做越復(fù)雜,你需要不斷地往上加需求?！?/p>
比如阿里在推廣針對(duì)特定行業(yè)的智能化解決方案——ET大腦時(shí),就遇到了困難,很多傳統(tǒng)企業(yè),尤其是工業(yè)農(nóng)業(yè)企業(yè),最初并不相信云、大數(shù)據(jù)、IoT、人工智能等新一代信息技術(shù)能幫助到他們。為了說(shuō)服企業(yè),阿里云采取了按效果付費(fèi)的方式。
而騰訊正在加速跳出慣性區(qū)。一方面是擴(kuò)張銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),騰訊云副總裁謝岳峰透露了一個(gè)布局,騰訊云在今年建立了華南、華東、華北、華西四大片區(qū)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),加速在三、四線城市的能力下沉,為區(qū)域客戶(hù)提供更加及時(shí)、貼身的本地化服務(wù)。
另一方面則是調(diào)動(dòng)騰訊生態(tài)體的合作伙伴,騰訊云在人才培訓(xùn)、市場(chǎng)推廣、商機(jī)交流、激勵(lì)金、云市場(chǎng)、平臺(tái)及服務(wù)支持等方面為合作伙伴提供紅利。
最重要的還是要改變C端“不下場(chǎng)”的產(chǎn)品經(jīng)理文化,深耕產(chǎn)業(yè)一線。騰訊云副總裁王帥曾經(jīng)介紹過(guò),騰訊在與合作伙伴下場(chǎng)實(shí)施的分工中需要堅(jiān)持兩點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn):
1、行業(yè)第一個(gè)案例必須下場(chǎng)。
2、典型客戶(hù)案例必須下場(chǎng)。
“深圳龍華幼兒園是我們第一個(gè)幼教機(jī)構(gòu)案例,我們的同事一定要下去親自看,連幼兒園里的氣球都要自己打一遍?！彼唧w闡述道。
第二是找到C端與B端在共享與獨(dú)立之間的平衡點(diǎn)。
前面說(shuō)過(guò)了用戶(hù)數(shù)據(jù)是騰訊的絕殺技,而最新的架構(gòu)調(diào)整騰訊顯然也是奔著打破壁壘、實(shí)現(xiàn)共享而去的。然而,落實(shí)在具體執(zhí)行上,需要找到微妙的平衡點(diǎn)。
騰訊各業(yè)務(wù)線之間差異巨大,關(guān)聯(lián)并不密切,所以形成了各自獨(dú)立的技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu),無(wú)法形成阿里巴巴那樣的統(tǒng)一的技術(shù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)。更為重要的是,以社交平臺(tái)為主的騰訊,在用戶(hù)數(shù)據(jù)上的共享更需要克制。
關(guān)于這點(diǎn),馬化騰與湯道生專(zhuān)門(mén)闡述了原則:對(duì)于外界的“數(shù)據(jù)中臺(tái)論”,我們平臺(tái)的數(shù)據(jù)遠(yuǎn)比其他平臺(tái)更加具有用戶(hù)個(gè)人隱私性,因此我們反而要強(qiáng)調(diào)的是如何加強(qiáng)數(shù)據(jù)保護(hù)而不是打通數(shù)據(jù)和唯算法論。我們不會(huì)為了自身業(yè)務(wù)的需要,硬把用戶(hù)使用的不同產(chǎn)品場(chǎng)景去打通。許多公司會(huì)講數(shù)據(jù)的打通,但恰恰騰訊是以用戶(hù)為中心。
既要顛覆、也要平衡,既要躍進(jìn)、也要克制,歸根到底B2C的方法論還是回到了以用戶(hù)為中心的價(jià)值觀,而一向以此為傲的騰訊,是否能成為這個(gè)方法論的代言人?
