翻看阿里的新零售版圖，不難看出，不管是上市公司還是非上市公司，阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過 30%，甚至對部分公司達到絕對控股。
如全資收購餓了么，占有32%三江購物股權，私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權，并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發(fā)力。另外，對被投公司，阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。
反觀騰訊，握不握大權不重要，但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示，“我們的戰(zhàn)略不是說我們要把人收購然后我們自己去做，而是說我們要跟很多的零售商進行合作?！?/p>
其對被投公司持股比例基本都少于 10%，如僅占有永輝超市5%的股份，甚至對京東也僅持股18%，但卻以京東和永輝為兩大抓手，迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。
這樣的結果便是，要控制權的阿里一直在強調中心化，而只做連機器的騰訊慣行了他們的去中心化。
在阿里的新零售布局中，阿里以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業(yè)進行整體改造，通過重構人貨場，進一步獲取流量，提升成本效率。這之中，阿里處于主導位置，對改造的方法、內容等有較大的話語權。
騰訊智慧零售則是完全的去中心化，基于小程序+微信生態(tài)運營+多場景貫通，及大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，以一整套新零售“工具箱”實現(xiàn)企業(yè)與消費者的高效連接，助力企業(yè)完成低成本的商業(yè)化。
騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數(shù)據(jù)入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業(yè)務擠出。因此，利用優(yōu)勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業(yè)，成為其鞏固流量入口、穩(wěn)占市場份額的必走之路。正如馬化騰所說，“我們不是做零售，甚至不是做商業(yè)，只做連接”。
到底哪個重要，我們不妨先看兩家財報。
（一）阿里式新零售
阿里巴巴2019財年Q1財報
阿里所收購的新零售企業(yè)成果已反饋至阿里業(yè)績上，2019Q1（2018年4—6月）財報表現(xiàn)頗為亮眼：核心電商業(yè)務收入達691.88億元，同比增長61%，其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業(yè)務貢獻71.6億元收入，并表餓了么貢獻26.1億元收入，兩者合計貢獻約12%總收入占比。
新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規(guī)?；杖朐隽?，究其原因，除了并表前這些新零售企業(yè)本身較大的營收規(guī)模外，與阿里新零售實現(xiàn)機制、策略不無關系：中心化體系+鐵血手段，深度介入每一個合作者的商業(yè)模式，并改革零售業(yè)中最難攻下的后端供應鏈體系，甚至不惜入股拿下主控權完成改造，在初期新零售的推進上卓有成效。
阿里持有高鑫零售36.16%的股權，這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后，大潤發(fā)仍由董事長黃明端執(zhí)掌，但正如相關媒體分析的一樣，黃明端已經(jīng)年逾花甲，大潤發(fā)華東區(qū)之外的四大區(qū)總經(jīng)理，最年輕的都滿50歲以上，一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡，大潤發(fā)雖以被收購的終局站隊阿里，但未嘗不是最好的選擇，其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示，首批完成升級改造的100家大潤發(fā)門店整體效益已增加15%。
以阿里為中心的新零售改造，團隊目標一致，在執(zhí)行上會更加高效。但新零售業(yè)務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大，也難免讓部分合作企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績震蕩，如被當做阿里新零售樣本的三江購物，其2018年上半年報顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%，便是由于上述原因。
新零售改造是長線作戰(zhàn)，而今尚在初期，業(yè)績遭遇震蕩，合作企業(yè)或可靜觀。真正焦灼的是，在中心化機制下，為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位，加之原先公司企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標慣性等的沖突，合作可能將難以完成，尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多，未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。
（二）騰訊式智慧零售
2018步步高突然宣布加入騰訊陣營，高調叫板阿里停用支付寶，市場嘩然。在此事件背后，王填曾透露，“我在頻繁和技術企業(yè)相接觸，發(fā)現(xiàn)企業(yè)要能夠保持自己的獨立性，同時又能夠幫你渡河，騰訊是符合步步高的需求?！?/p>
步步高2018年半年度報告
入局騰訊智慧零售，結果也未令其失望。一方面，發(fā)力小程序和公眾號，建立微信內商城，成立了線上自營的大本營；另一方面，借力京東線上運營、物流履約、商品數(shù)字化能力增強消費者體驗，加快發(fā)展速度。
財報顯示，步步高上半年營收95.68億元，同比增長10.14%，截至2018年6月30日，步步高會員人數(shù)逾1285萬，數(shù)字化會員近200萬，小程序活躍度超過3000萬人次。
永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售，理由與步步高如出一轍。
本質上阿里于基礎設施之上重在賦能零售商的執(zhí)行效率，以自身為中心，構建新零售帝國；騰訊反其道而行，提供系統(tǒng)性新零售工具，重在催化零售商主動改革，直擊新零售系統(tǒng)性改革最大難點，締造的是一個零售生態(tài)，戰(zhàn)略眼光較前者更加長遠。
新零售尚在初局，阿里、騰訊均對此階段合作企業(yè)資質有明確要求：要么擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業(yè)店鋪，要么具備一定規(guī)模、數(shù)字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開放性，即便是在此階段，締造零售生態(tài)的勢頭也已顯現(xiàn)。
公眾號、小程序、微信群、社交廣告，無論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，是否具備極強的數(shù)字化能力都可使用。
對中小企業(yè)而言，在0門檻入局標準下，即便尚未接受騰訊深層次的大數(shù)據(jù)、物流體系等的賦能，相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通，擁有社交裂變的可能性，不至于完全輸在起跑線上。
騰訊Q2財報顯示，受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案，線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長，同比增長280%。
此外，小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環(huán)，活躍賬戶數(shù)已逾8億，日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示，將繼續(xù)加大在智慧零售等關鍵領域的滲透力度。
看起來騰訊踩中了阿里中心化的七寸。但如果一定要宣告做連接器的模式能勝過要控制權的，就必須指望騰訊手里這幾張牌。
第一張牌：10億存量用戶能否帶動增量用戶
相較阿里，騰訊除卻資本，在存量、增量兩個核心消費市場優(yōu)勢明顯，更強力地覆蓋了所有商家經(jīng)營、發(fā)展的共性需求。馬云曾講過，大多數(shù)人是因為看見才相信，騰訊正是讓更多企業(yè)先看到其在兩個市場中突出優(yōu)勢，相信入局智慧零售的未來。
存量市場：
一是微信擁有10億用戶數(shù)據(jù)，近乎實現(xiàn)對全民眾、全領域的覆蓋，企業(yè)拿下微信生態(tài)戰(zhàn)略意義深厚；
二是接入小程序，在微信內跑通“獲客—購買—轉化—拉新”的閉環(huán)，將低成本迎來企業(yè)新一輪體量的迅猛增長（新零售企業(yè)的大量參與或可助推小程序成線下商業(yè)最大入口）；
三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實現(xiàn)企業(yè)與用戶的多渠道、高頻接觸，市場效益明顯。
增量市場：
農村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極，基于企業(yè)傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言，已成為國民級應用并滲入海外市場的微信，無疑是三個賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車道，成各大企業(yè)擴展增長極、布局未來之選。
第二張牌：引入的第三方賦能零售企業(yè)，能否反哺微信生態(tài)
阿里在相對封閉的生態(tài)下，對大型傳統(tǒng)零售的改造提供的是定制化服務，了解其各自業(yè)務情況后制定改造方案；而騰訊則是提供基礎能力，零售商基于自身業(yè)務邏輯主動改造。然而不少企業(yè)缺乏對新零售的了解，具體操作上不免存在障礙。
為快速構建零售生態(tài)，又能為各垂直領域提供定制化的解決方案助力企業(yè)順利轉型，騰訊轉而支持服務商的成長，以第三方在認知、數(shù)據(jù)、技術上的專業(yè)服務能力推動目的達成。
前不久，智能商業(yè)服務提供商微盟發(fā)布智慧零售解決方案，騰訊便以合作伙伴的角色出現(xiàn)在了此次發(fā)布會上，并發(fā)表“智慧零售連接智能未來”的主題演講。
公開信息顯示，微盟主要業(yè)務是基于騰訊社交網(wǎng)絡，提供智慧零售解決方案，支持全行業(yè)、場景和商家新零售升級。
在其解決方案中，可為商戶搭建移動商城作為新零售基礎，對門店管理、商品陳列以及店員管理做整合，提升管理效率；提供收銀、營銷管理的相應軟件，幫助商戶打通線上線下全部渠道；并將挖掘到的用戶需求和消費行為，以數(shù)據(jù)形式反饋給商戶，提升營銷能力，形成完整的新零售模型。
截至2018年3月，微盟SaaS產(chǎn)品及精準營銷已擁有260萬注冊商戶，與超過1400家渠道合作伙伴的線下網(wǎng)絡。
在微盟解決方案支持下，如國內知名品牌勁霸男裝已開啟數(shù)字化經(jīng)營、零售場景、用戶體驗全面的革新升級，順利入局騰訊智慧零售。這無疑正是騰訊愿意看到的。
在騰訊推波助瀾下，小程序上線一年多，第三方平臺已超5000個，對新零售企業(yè)的服務規(guī)模與拉攏速度是阿里戰(zhàn)隊所不曾有的。
第三張牌：在去中心化的世界里，商家能否擁有自己的多元化渠道、流量中心，建立企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)
在騰訊去中心化機制下，所建立的多元化渠道，所沉淀的每一個用戶，均屬商家自己。
商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統(tǒng)，在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控，線下流量可直接導至線上，線上流量也可社交裂變后再導至線下，不需要再依賴平臺導流，也無需擔心平臺瓜分流量。
企業(yè)掌握流量后，還可為客戶提供深度服務，如定制私人導購、忠誠度計劃等，好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。
微盟創(chuàng)始人孫濤勇在接觸與服務了五年新零售企業(yè)后，如此評論兩大巨頭，“阿里未來是最大的零售商，騰訊未來是最大的零售生態(tài)，或者說平臺生態(tài)”，“基于社交的生態(tài)（升級新零售）會更加容易，最重要的是每一家企業(yè)對數(shù)據(jù)所有權的問題，這是關鍵和核心。
從長遠來看，建立起企業(yè)自己的客戶資產(chǎn)，對客戶進行不斷的觸達、運營，是更長遠的一種方式?！?。
現(xiàn)階段看，雙方勢力已于新零售戰(zhàn)局多領域全面鋪開，兩大戰(zhàn)隊在布局上旗鼓相當，然而正面沖鋒下，步步高棄阿里而去，中小企業(yè)主動入局，第三方輸出定制化解決方案，趨勢上騰訊去中心化的新零售生態(tài)確實很大程度上威脅著阿里。
而且這種威脅還在不斷地擴大，轉戰(zhàn)之舉不會停歇，中小企業(yè)求變不會停歇，對各垂直領域的深度滲入亦不會停歇。
