翻看阿里的新零售版圖,不難看出,不管是上市公司還是非上市公司,阿里持有被投資公司的股權比例不少都超過 30%,甚至對部分公司達到絕對控股。
如全資收購餓了么,占有32%三江購物股權,私有化銀泰商業(yè)謀求74%股權,并對盒馬、口碑等項目以直接孵化的方式發(fā)力。另外,對被投公司,阿里在管理權、財權等方面也做了諸多要求。
反觀騰訊,握不握大權不重要,但圈子里玩家要多。騰訊總裁劉熾平表示,“我們的戰(zhàn)略不是說我們要把人收購然后我們自己去做,而是說我們要跟很多的零售商進行合作?!?/p>
其對被投公司持股比例基本都少于 10%,如僅占有永輝超市5%的股份,甚至對京東也僅持股18%,但卻以京東和永輝為兩大抓手,迅速布局了中百集團、紅旗連鎖、沃爾瑪、家樂福等商超巨頭。
這樣的結果便是,要控制權的阿里一直在強調中心化,而只做連機器的騰訊慣行了他們的去中心化。
在阿里的新零售布局中,阿里以自己的方法論+強大的平臺和技術資源對合作企業(yè)進行整體改造,通過重構人貨場,進一步獲取流量,提升成本效率。這之中,阿里處于主導位置,對改造的方法、內容等有較大的話語權。
騰訊智慧零售則是完全的去中心化,基于小程序+微信生態(tài)運營+多場景貫通,及大數(shù)據(jù)、人工智能等技術,以一整套新零售“工具箱”實現(xiàn)企業(yè)與消費者的高效連接,助力企業(yè)完成低成本的商業(yè)化。
騰訊非常清楚, 自己不能安坐于社交入口, 否則就可能在流量入口、數(shù)據(jù)入口、支付入口都被日益強大起來的阿里新零售業(yè)務擠出。因此,利用優(yōu)勢與去中心化機制最大程度地拉攏改造零售企業(yè),成為其鞏固流量入口、穩(wěn)占市場份額的必走之路。正如馬化騰所說,“我們不是做零售,甚至不是做商業(yè),只做連接”。
到底哪個重要,我們不妨先看兩家財報。
(一)阿里式新零售
阿里巴巴2019財年Q1財報
阿里所收購的新零售企業(yè)成果已反饋至阿里業(yè)績上,2019Q1(2018年4—6月)財報表現(xiàn)頗為亮眼:核心電商業(yè)務收入達691.88億元,同比增長61%,其中以盒馬、銀泰和天貓國際為核心的新零售業(yè)務貢獻71.6億元收入,并表餓了么貢獻26.1億元收入,兩者合計貢獻約12%總收入占比。
新零售板塊短時間便可在阿里上市體系貢獻規(guī)?;杖朐隽?,究其原因,除了并表前這些新零售企業(yè)本身較大的營收規(guī)模外,與阿里新零售實現(xiàn)機制、策略不無關系:中心化體系+鐵血手段,深度介入每一個合作者的商業(yè)模式,并改革零售業(yè)中最難攻下的后端供應鏈體系,甚至不惜入股拿下主控權完成改造,在初期新零售的推進上卓有成效。
阿里持有高鑫零售36.16%的股權,這和第一大股東的股權只相差0.02%。阿里入股后,大潤發(fā)仍由董事長黃明端執(zhí)掌,但正如相關媒體分析的一樣,黃明端已經(jīng)年逾花甲,大潤發(fā)華東區(qū)之外的四大區(qū)總經(jīng)理,最年輕的都滿50歲以上,一群高管退休其團隊也即將到了退休的年齡,大潤發(fā)雖以被收購的終局站隊阿里,但未嘗不是最好的選擇,其也的確走上了實體店消費場景、會員管理及供應鏈整體重構之路。財報顯示,首批完成升級改造的100家大潤發(fā)門店整體效益已增加15%。
以阿里為中心的新零售改造,團隊目標一致,在執(zhí)行上會更加高效。但新零售業(yè)務拓展前期投入和人才儲備導致費用支出較大,也難免讓部分合作企業(yè)產(chǎn)生業(yè)績震蕩,如被當做阿里新零售樣本的三江購物,其2018年上半年報顯示,歸屬于上市公司股東的凈利潤下滑13.81%,便是由于上述原因。
新零售改造是長線作戰(zhàn),而今尚在初期,業(yè)績遭遇震蕩,合作企業(yè)或可靜觀。真正焦灼的是,在中心化機制下,為達成團隊目標勢必要帶來單個利益的讓位,加之原先公司企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標慣性等的沖突,合作可能將難以完成,尤其是自主意識強的參與者顧慮也將更多,未與阿里達成合作的步步高便是其中典型一例。
(二)騰訊式智慧零售
2018步步高突然宣布加入騰訊陣營,高調叫板阿里停用支付寶,市場嘩然。在此事件背后,王填曾透露,“我在頻繁和技術企業(yè)相接觸,發(fā)現(xiàn)企業(yè)要能夠保持自己的獨立性,同時又能夠幫你渡河,騰訊是符合步步高的需求?!?/p>
步步高2018年半年度報告
入局騰訊智慧零售,結果也未令其失望。一方面,發(fā)力小程序和公眾號,建立微信內商城,成立了線上自營的大本營;另一方面,借力京東線上運營、物流履約、商品數(shù)字化能力增強消費者體驗,加快發(fā)展速度。
財報顯示,步步高上半年營收95.68億元,同比增長10.14%,截至2018年6月30日,步步高會員人數(shù)逾1285萬,數(shù)字化會員近200萬,小程序活躍度超過3000萬人次。
永輝、沃爾瑪、家樂福等入局騰訊智慧零售,理由與步步高如出一轍。
本質上阿里于基礎設施之上重在賦能零售商的執(zhí)行效率,以自身為中心,構建新零售帝國;騰訊反其道而行,提供系統(tǒng)性新零售工具,重在催化零售商主動改革,直擊新零售系統(tǒng)性改革最大難點,締造的是一個零售生態(tài),戰(zhàn)略眼光較前者更加長遠。
新零售尚在初局,阿里、騰訊均對此階段合作企業(yè)資質有明確要求:要么擁有運營中的天貓旗艦店、淘寶企業(yè)店鋪,要么具備一定規(guī)模、數(shù)字化能力與資源等。但騰訊去中心化機制決定了它的開放性,即便是在此階段,締造零售生態(tài)的勢頭也已顯現(xiàn)。
公眾號、小程序、微信群、社交廣告,無論是大企業(yè)還是中小企業(yè),是否具備極強的數(shù)字化能力都可使用。
對中小企業(yè)而言,在0門檻入局標準下,即便尚未接受騰訊深層次的大數(shù)據(jù)、物流體系等的賦能,相對粗糙的新零售模式也依然能夠跑通,擁有社交裂變的可能性,不至于完全輸在起跑線上。
騰訊Q2財報顯示,受益于智慧零售的舉措及高頻小額支付使用場景解決方案,線下商業(yè)支付筆數(shù)保持快速增長,同比增長280%。
此外,小程序作為騰訊智慧零售中樞和零售商轉型的重要一環(huán),活躍賬戶數(shù)已逾8億,日均成交量同比上升逾40%。騰訊在財報中表示,將繼續(xù)加大在智慧零售等關鍵領域的滲透力度。
看起來騰訊踩中了阿里中心化的七寸。但如果一定要宣告做連接器的模式能勝過要控制權的,就必須指望騰訊手里這幾張牌。
第一張牌:10億存量用戶能否帶動增量用戶
相較阿里,騰訊除卻資本,在存量、增量兩個核心消費市場優(yōu)勢明顯,更強力地覆蓋了所有商家經(jīng)營、發(fā)展的共性需求。馬云曾講過,大多數(shù)人是因為看見才相信,騰訊正是讓更多企業(yè)先看到其在兩個市場中突出優(yōu)勢,相信入局智慧零售的未來。
存量市場:
一是微信擁有10億用戶數(shù)據(jù),近乎實現(xiàn)對全民眾、全領域的覆蓋,企業(yè)拿下微信生態(tài)戰(zhàn)略意義深厚;
二是接入小程序,在微信內跑通“獲客—購買—轉化—拉新”的閉環(huán),將低成本迎來企業(yè)新一輪體量的迅猛增長(新零售企業(yè)的大量參與或可助推小程序成線下商業(yè)最大入口);
三是騰訊旗下QQ、微信、支付、騰訊云、泛娛樂IP等可實現(xiàn)企業(yè)與用戶的多渠道、高頻接觸,市場效益明顯。
增量市場:
農村電商、國際電商及線下零售均是萬億增長極,基于企業(yè)傳播、商品交易、用戶推送和粉絲培育而言,已成為國民級應用并滲入海外市場的微信,無疑是三個賽道最佳觸達方式。搭載騰訊的快車道,成各大企業(yè)擴展增長極、布局未來之選。
第二張牌:引入的第三方賦能零售企業(yè),能否反哺微信生態(tài)
阿里在相對封閉的生態(tài)下,對大型傳統(tǒng)零售的改造提供的是定制化服務,了解其各自業(yè)務情況后制定改造方案;而騰訊則是提供基礎能力,零售商基于自身業(yè)務邏輯主動改造。然而不少企業(yè)缺乏對新零售的了解,具體操作上不免存在障礙。
為快速構建零售生態(tài),又能為各垂直領域提供定制化的解決方案助力企業(yè)順利轉型,騰訊轉而支持服務商的成長,以第三方在認知、數(shù)據(jù)、技術上的專業(yè)服務能力推動目的達成。
前不久,智能商業(yè)服務提供商微盟發(fā)布智慧零售解決方案,騰訊便以合作伙伴的角色出現(xiàn)在了此次發(fā)布會上,并發(fā)表“智慧零售連接智能未來”的主題演講。
公開信息顯示,微盟主要業(yè)務是基于騰訊社交網(wǎng)絡,提供智慧零售解決方案,支持全行業(yè)、場景和商家新零售升級。
在其解決方案中,可為商戶搭建移動商城作為新零售基礎,對門店管理、商品陳列以及店員管理做整合,提升管理效率;提供收銀、營銷管理的相應軟件,幫助商戶打通線上線下全部渠道;并將挖掘到的用戶需求和消費行為,以數(shù)據(jù)形式反饋給商戶,提升營銷能力,形成完整的新零售模型。
截至2018年3月,微盟SaaS產(chǎn)品及精準營銷已擁有260萬注冊商戶,與超過1400家渠道合作伙伴的線下網(wǎng)絡。
在微盟解決方案支持下,如國內知名品牌勁霸男裝已開啟數(shù)字化經(jīng)營、零售場景、用戶體驗全面的革新升級,順利入局騰訊智慧零售。這無疑正是騰訊愿意看到的。
在騰訊推波助瀾下,小程序上線一年多,第三方平臺已超5000個,對新零售企業(yè)的服務規(guī)模與拉攏速度是阿里戰(zhàn)隊所不曾有的。
第三張牌:在去中心化的世界里,商家能否擁有自己的多元化渠道、流量中心,建立企業(yè)長期戰(zhàn)略資產(chǎn)
在騰訊去中心化機制下,所建立的多元化渠道,所沉淀的每一個用戶,均屬商家自己。
商家在實體店的場景體驗、二維碼引流系統(tǒng),在微信平臺的移動商城、會員群等完全由自己掌控,線下流量可直接導至線上,線上流量也可社交裂變后再導至線下,不需要再依賴平臺導流,也無需擔心平臺瓜分流量。
企業(yè)掌握流量后,還可為客戶提供深度服務,如定制私人導購、忠誠度計劃等,好友拼團、內容導購的玩法也將在提高流量轉化率上一展身手。
微盟創(chuàng)始人孫濤勇在接觸與服務了五年新零售企業(yè)后,如此評論兩大巨頭,“阿里未來是最大的零售商,騰訊未來是最大的零售生態(tài),或者說平臺生態(tài)”,“基于社交的生態(tài)(升級新零售)會更加容易,最重要的是每一家企業(yè)對數(shù)據(jù)所有權的問題,這是關鍵和核心。
從長遠來看,建立起企業(yè)自己的客戶資產(chǎn),對客戶進行不斷的觸達、運營,是更長遠的一種方式?!?。
現(xiàn)階段看,雙方勢力已于新零售戰(zhàn)局多領域全面鋪開,兩大戰(zhàn)隊在布局上旗鼓相當,然而正面沖鋒下,步步高棄阿里而去,中小企業(yè)主動入局,第三方輸出定制化解決方案,趨勢上騰訊去中心化的新零售生態(tài)確實很大程度上威脅著阿里。
而且這種威脅還在不斷地擴大,轉戰(zhàn)之舉不會停歇,中小企業(yè)求變不會停歇,對各垂直領域的深度滲入亦不會停歇。