我們已經(jīng)談過當前中國零售業(yè)正在發(fā)生的一大變化：在中國，第一次，廣義上的城市消費者在線下也能買到和線上同樣性價比、相同品牌、相同款式、一模一樣的商品。
在線上線上融合的趨勢之下，最近我們又看到了星巴克和阿里巴巴的戰(zhàn)略合作。前者把線下零售做到了極致，后者擁有龐大的線上帝國，它們要共同打造星巴克新零售智慧門店。換句話說，很快我們就能喝到外送的星巴克了。今天，我想和大家分享一些最近的思考：
何謂中國新零售的「中間道路」，它是怎么出現(xiàn)的？
對零售企業(yè)或品牌而言，如何在一個鏈條上解決消費者的所有需求？
新零售的未來，長什么樣？
希望能和大家多交流、多探討。歡迎在文末分享你的看法。
我覺得上面這張圖可以解釋我們最近看到的大部分零售現(xiàn)象。過去 10 年，零售業(yè)態(tài)與品牌都老老實實待在這個象限圖的某一個位置，換句話說該線下的就在線下，該線上的就在線上；做零售的就守在工業(yè)品這端，與零售相對的是做體驗的，它們側(cè)重提供服務；屬于國際化品牌的就在國際化上，該屬于中國特色的就強調(diào)中國特色。
你可以把每一個你能想到的品牌都放在這張圖的一個象限里，比如沃爾瑪和 711 便利店就是線下，天貓和餓了么是線上；雀巢和麥斯威爾做的速溶咖啡，100% 在零售化和工業(yè)化的角上……
這件事在今天有什么變化呢？一個小變化大概是從星巴克這兒開始的。之前關于星巴克的討論中，最集中的一個質(zhì)疑是為什么還不做外賣。外賣是典型的體驗經(jīng)濟，不是你去找它，而是產(chǎn)品和服務來找你。這就是零售與體驗之間的差異。
現(xiàn)在星巴克終于做外賣了，你可以看到它在這個象限圖里，是從線下往線上走，從零售往體驗走。
再拿盒馬鮮生舉例子。本來作為一個超市，它應該像沃爾瑪一樣，規(guī)規(guī)矩矩待在零售這個位置上做賣場，但是它花了非常的大的精力來做店內(nèi)的體驗，或者它本來應該規(guī)規(guī)矩矩做好線下的實體零售，但是它又花了非常大的精力來做線上下單，以及周邊三公里的配送。
也就是說，作為新零售的典型代表，盒馬鮮生沒有停在象限圖里線下、零售這個極化的位置，而是往象限圖的中間靠了，零售、體驗、線上、線下 4 個象限一起做。
從產(chǎn)品特色來看也是一樣。我們原先認為一定是 A 的東西，結(jié)果可能慢慢靠向了 B。沒有什么品牌可以一直留在原地不動。
峰瑞原先投資茶類品牌的時候，傾向于認為純茶是典型的中國特色。結(jié)果，最先開始流行起來的是新式茶飲，像拿鐵（奶+咖啡的混合）一樣的茶，比如果肉+芝士、奶+茶+糖的混合，越來越多地出現(xiàn)在市場上。我們就再也不能將它們放在 “中國特色” 這個坐標軸的一極。
類似的坐標我們還可以畫出更多。
比如從原先的品牌分類上講，有些品牌更偏營銷，有些品牌更偏供應鏈?，F(xiàn)在它們也在慢慢向中間靠攏。我們可以將其稱作新零售的中間道路，或者中間化趨勢。
根本原因是，零售是全鏈條的競爭。從消費者這一端來看，變化的本質(zhì)是，要在一個鏈條上解決消費者的所有需求。
還是以星巴克為例。消費者在星巴克的門店里，可以買到咖啡豆，也可以買磨好的咖啡粉，也可以買現(xiàn)場制作的咖啡?，F(xiàn)場制作又分成機器制作的、手沖的、高級咖啡師手沖的。加上外賣之后，星巴克可以說滿足了人喝咖啡的所有需求和場景。剛好，所有這些都是一條供應鏈能解決的，效率就很高。
一個品牌解決用戶多種需求的前提是，性價比和品牌認知一致。比如我們說「線上線下同品同質(zhì)同價」，就是讓你相信，同一個品牌的產(chǎn)品，無論在線上或者線下渠道，你能買到的都是同質(zhì)同價的高性價比產(chǎn)品。
在認知一致的情況下，你就不會糾結(jié)于渠道。所以，像線上渠道、線下渠道這樣的詞，以后應該會被淘汰掉。它們并不是割裂開的，而是趨于融合的。
新零售的未來，就是更多樣的消費者需求和更全的消費場景。消費者本身并不需要思考在線上去找誰，在線下去找誰，而是同一類需求，同一個品牌依托同一條供應鏈能提供所有解決方案。
往中間道路靠的結(jié)果，是可以用一個鏈條串起消費者在不同場景下的不同需求。同時，它還要求公司在鏈條的每一個環(huán)節(jié)都能夠降低成本，提升資源的利用效率。
零售相對不發(fā)達的年代，零售行業(yè)有足夠多的環(huán)節(jié)都可以做單點突破、提升效率，從而獲得用戶和利潤?，F(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)公司在一個點上做好，就能夠占據(jù)優(yōu)勢的好日子，一去不復返了。創(chuàng)業(yè)公司只有在更長的鏈條上，把多個點上的效率提升匯聚成一個效率總量，才能獲得價值。
打個比方，一個原來在小區(qū)門口老老實實賣蔬菜的店家，最終可能不是被隔壁蔬菜店搶了生意，真正影響他這門生意的，很可能是一家既做線上又做線下，既賣生鮮又做餐飲的公司。
這個生意非常殘酷，贏家只拼效率這一件事。這里的效率不是單點的效率，而是全鏈條的效率。
任何公司，不一定需要跑得比別家快，只要有別家打不過的效率，哪怕只高 5%，只要你不死，就能不停地長大，并且一點點吃掉別家的市場份額。就跟亞馬遜在美國可能吃掉整個零售世界，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。
零售企業(yè)在長期的效率競爭中只有擁有優(yōu)質(zhì)供給這一件事是核心競爭力（這一部分我們將在下一篇中詳述）。這件事本質(zhì)上長出來的東西叫品牌。
品牌最終對消費者是一個認知的核心。因為對絕大多數(shù)產(chǎn)品而言，消費者都缺乏足夠的專業(yè)判斷能力和做專業(yè)判斷的時間成本。因此，品牌的核心目的是降低這兩部分的成本。
品牌的形成過程非常特殊，它本質(zhì)上最終詮釋了價值觀的傳遞過程。價值觀由創(chuàng)始人創(chuàng)建，再經(jīng)過各種媒體、廣告、產(chǎn)品信息等逐級傳遞，直到被消費者感知。
被消費者最終感知到的價值觀如果強，消費者愿意給品牌的溢價和忠誠度就高，反之亦然。
現(xiàn)在，信息化、（移動）互聯(lián)網(wǎng)給品牌帶來的一大挑戰(zhàn)是，內(nèi)容、渠道、產(chǎn)品由三件事情越來越快地變成了一件事情。創(chuàng)始人現(xiàn)在做的好事和初衷，相比以前更能被消費者感知到，壞處是你現(xiàn)在做的不好的事也更容易被消費者認知到，并且很難通過信息不對稱藏住。
盡管公司的特質(zhì)各不相同，但是當一家公司大到一定程度、影響了足夠多人的時候，基本上是被大家選擇過的。企業(yè)變大的過程，就是被市場逐步選擇的過程。
現(xiàn)在，融合這件事情還處于非常早期，各個品牌是不是都想往中間靠，我們并不需要著急下結(jié)論。目前我們已經(jīng)能看到，許多原本各自在象限一端的公司，為了更好地滿足消費者的需求，各自找了一些辦法去往中間靠。
比如，無印良品本來賣的是純工業(yè)品，但是它開了酒店，使得在用戶在消費的時候多了體驗感。
再舉個例子，海底撈的經(jīng)營范疇里出現(xiàn)了一個新的東西——方便小火鍋。它在過去一年里曾經(jīng)非常流行。
方便小火鍋就是往零售里加入了體驗感。你把它從便利店買回來后，要撕開包裝，在上層餐盒里放入食材，加水，然后打開發(fā)熱包，把它放進下層盒子，加水，最后蓋上蓋子，等它沸騰 15 分鐘后，才能吃上。整個過程是很有儀式感的，可以說是把工業(yè)化產(chǎn)品從零售這一端往體驗那一端挪的典型例子。
往象限中間靠，在當前乃至以后很長的一段時間里，都是大部分品牌一定會走的路。盡管非常多把自己定位于只做一個象限、小而美生意的品牌，仍然會存在。它們有自己的市場空間和生存之道。
品牌往象限中間靠的前提條件有兩個：一個是配送、快遞、零售觸達等等這些基礎設施已經(jīng)基本成熟。中國的大城市數(shù)量多，且大城市的人口密度極高，我們一定會成為全球末端物流最好的國家。這種特殊的城市格局使得中國會誕生非常多奇妙的商業(yè)模式，比如瑞幸咖啡。
品牌往象限中間靠的另一個前提和供應鏈有關，即品牌對全鏈條的把控能力。關于零售供應鏈，我們會在下一篇中展開探討。
如今，我們處在新零售的早期，效率競爭對品牌重構(gòu)人、貨、場都提出了很大的挑戰(zhàn)，你可以想象它的理想狀態(tài)是什么樣：你需要既滿足線上的需求，也解決線下的需求（而且是用相同的鏈條），你既需要解決零售的問題，既有工業(yè)化的產(chǎn)品，也得有體驗感，從定位上來講，既需要有特點比如中國特色的東西，又要盡可能迎合足夠多人的需求，往流行靠。
這其中要解決的問題多且復雜，所以并不是我們看到的所有新零售形態(tài)都可以套進這條中間道路里。這意味著，我們看到的許多新零售公司都需要調(diào)整、進化，當然也可能會被淘汰。與此同時，它也意味著，零售領域的創(chuàng)業(yè)者需要有更多的本領，更綜合的能力來適應當下的融合趨勢。
