5月30日，萬達、騰訊、高朋宣布，三方將成立一家合資網(wǎng)絡(luò)科技公司，全力打造全球領(lǐng)先的線上線下融合新消費模式。合資公司的股權(quán)分布為：萬達商管集團占股51%；騰訊占股42.48%；高朋占股份6.52%。新公司董事長由萬達商管集團總裁齊界擔(dān)任，CEO由騰訊推薦的高朋現(xiàn)任CEO高峽擔(dān)任。
據(jù)介紹，新成立的網(wǎng)絡(luò)科技公司會注入萬達網(wǎng)科公司原飛凡等部分業(yè)務(wù)，探索新消費業(yè)務(wù)。萬達商業(yè)中心的線下場景將進行數(shù)字化升級，打造智慧廣場、智慧門店，提升商業(yè)中心效能和消費體驗。騰訊將投入線上流量等優(yōu)質(zhì)資源；高朋則會融入電子發(fā)票等業(yè)務(wù)。
事實上，這不是萬達第一次在電商領(lǐng)域的布局。早在2012年，萬達便開始了電商布局；經(jīng)過一年的部署與積累，2013年萬達電商的第一胎萬匯網(wǎng)正式上線。與淘寶、京東不同，萬匯網(wǎng)從一開始便采取差異化路線，圍繞萬達的銷售優(yōu)惠信息與積分服務(wù)。然而，曇花一現(xiàn)的萬匯沒有激起任何波瀾便宣告夭折。
此前托比網(wǎng)記者曾分析過萬匯網(wǎng)隕落的原因：一方面，萬匯網(wǎng)提供的服務(wù)皆不屬于消費者剛需，且服務(wù)定位面狹窄，市場需求有限；另一方面，美團、大眾點評等已占領(lǐng)了大半市場，對于沒有突出優(yōu)勢的萬匯網(wǎng)而言，很難再在相對飽和的市場分一杯羹。
同時，其會員體系也有諸多雞肋。萬匯網(wǎng)的用戶群體限制在萬達廣場的商戶，并通過“會員積分”這種虛擬貨幣增強客戶粘性。但事實上，只要連接萬達的WIFI，便會自動成為會員，而絕大多數(shù)人卻對此并不所知，也因此不會進行更深入的二次消費。在巨大的會員容量與流量的背后，是幾乎不會產(chǎn)生的客戶粘性，而這與萬匯網(wǎng)的初衷背道而馳。
萬匯網(wǎng)的失敗并沒有阻斷萬達對于進軍電商的決心。2014年8月，萬達牽手騰訊、百度，投入50億元共建電商平臺——“萬達電商”；2015年，萬達電商嘗試轉(zhuǎn)型，并推出“飛凡網(wǎng)”，對其寄予了不小的期待。然而，飛凡的非凡之路似乎注定走得不簡單：不到兩年，令人矚目的“騰百萬”宣告分手。
作為各自領(lǐng)域的商業(yè)巨頭，騰百萬皆有著豐富的渠道資源與成熟的客戶群體，是客戶與流量的入口。但同時，它們又都缺少電商基因。三者的結(jié)合，是入口的疊加，可以吸引大量的流量，卻缺少可以消化巨大流量的電商運營基因。如果以餐廳做比喻，騰百萬都是引客的服務(wù)員，卻少了做菜的廚師，客源無法留住，即流量不能產(chǎn)生價值，這種模式便難以為繼。因此，百度和騰訊各自豐富的線上資源與萬達的實體渠道沒有產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，萬眾矚目的全渠道共贏的“聯(lián)姻”宣告破裂。
“騰百萬”的破裂令人惋惜，但在這個過程中，飛凡自身的定位也從2C的電商平臺漸漸轉(zhuǎn)為2B的“實業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)大型開放型平臺公司”，成為為商場和商家提供“互聯(lián)網(wǎng)+”解決方案的2B技術(shù)提供商。2016年10月，萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團從萬達金融集團獨立分拆出來，飛凡被歸入萬達網(wǎng)絡(luò)科技集團。但直至現(xiàn)在，飛凡的發(fā)展并不理想。萬達集團公布的財報顯示，2017年萬達的四大集團中，網(wǎng)科集團年收入58.6億元，完成全年計劃的90.1％，僅占萬達集團總收入的2.58％，在萬達所有業(yè)務(wù)中排名倒數(shù)第一。有消息稱，目前網(wǎng)絡(luò)科技集團已不再作為萬達單獨的業(yè)務(wù)集團存在，而萬達飛凡最終也并沒有實現(xiàn)非凡。
如果說基于傳統(tǒng)基因的阻滯，萬達一波三折的電商之路是情有可原，那么自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的騰訊卻在電商的探索之路中也不斷碰壁就更值得人深思。
騰訊一直都想做電商，并在拍拍網(wǎng)、QQ商城、QQ團購以及財付通等多個領(lǐng)域布局。但事實上，依托QQ在許多領(lǐng)域成為領(lǐng)頭羊的騰訊，卻在電商領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)屢敗。
有分析指出，從社交起家的騰訊擁有著天然的流量入口，但并沒有實現(xiàn)有效的流量轉(zhuǎn)化。同時也缺乏如淘寶般忠誠的用戶。“社交+電商”的發(fā)展之路是否是偽命題？依然是爭議不斷、莫衷一是的話題。
經(jīng)歷了自有嘗試的不斷失敗，騰訊開始放緩在自有摸索上的進程，開始從另一個角度切入市場。2017年11月，騰訊提出“智慧零售”的戰(zhàn)略，并通過入股、收購、合作等方式，將京東、萬達、美團大眾、拼多多、步步高、中百集團、家樂福、永輝超市、海瀾之家、美麗說、沃爾瑪、每日優(yōu)鮮等納入了騰訊的零售布局版圖之中。而就在前幾天，騰訊又戰(zhàn)略投資了惠下單，加碼快消B2B。時至今日，騰訊的零售版圖仍在不斷擴大中，力爭在中國零售市場中與阿里的“新零售”一較高下。
“騰百萬”分手兩年后的今天，“騰萬高”再次高調(diào)面世。不得不提的是，2018年1月，騰訊作為主發(fā)起方，聯(lián)手蘇寧云商、融創(chuàng)中國和京東以340億元入股萬達商業(yè)，當(dāng)時騰訊就表示將推進與萬達旗下網(wǎng)絡(luò)科技集團的戰(zhàn)略合作。這也為此次“騰萬高聯(lián)盟”的成立埋下了伏筆。
而高朋在天使輪獲得了騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金的投資，騰訊持有其21.07%的股份，為第一大股東。而這也為此次的聯(lián)盟提供了落地的可能。
但經(jīng)歷了“騰百萬”的高起低落，萬達和騰訊都應(yīng)該明白，強強聯(lián)合的背后是彼此優(yōu)勢的互補而非優(yōu)勢的相加。共贏模式的建立不僅需要時間的沉淀，更需要講究方法，資源的融合并不只是簡單地資源疊加。
萬達而在經(jīng)歷了三次滑鐵盧之后，萬達的電商之路是否會從此順利，仍然是一個未知數(shù)。但可以預(yù)知的是，正在經(jīng)歷“由重轉(zhuǎn)輕”的萬達，未來將不斷加碼線上業(yè)務(wù)。無論是對于騰訊還是萬達，“騰萬高”都不會是其電商探索的終點。
