百態(tài)人生都是故事，重新梳理，我們看看為什么我們神奇的互聯(lián)網(wǎng)在搞定了各個行業(yè)后，卻對汽車后市場這個這么低端的服務(wù)業(yè)無可奈何？
作為一個曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，也是抱著一顆改造后市場的心進入這個行業(yè)。2015年互聯(lián)網(wǎng)深入每一個行業(yè)，試圖高維打擊低維，改造看起來低端的行業(yè)。我也看到很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者前呼后擁，攜大量的資本、人才，通宵達旦夜以繼日的奮斗，期望著爆發(fā)、期望著節(jié)點、期望著領(lǐng)導這個行業(yè)、顛覆這個行業(yè)，但是三年下來，曾經(jīng)神奇的創(chuàng)業(yè)者都褪去了光環(huán)。但是他們不是失敗者，留下來的也難言成功者，被收購的依然活躍在一線，也有主動退出重回其他行業(yè)的，也有蟄伏寄望東山再起的。
百態(tài)人生都是故事，重新梳理，我們看看為什么我們神奇的互聯(lián)網(wǎng)在搞定了各個行業(yè)后，卻對汽車后市場這個這么低端的服務(wù)業(yè)無可奈何？
第一，行業(yè)自身的狀態(tài)屬性。這個行業(yè)就是一個略有技術(shù)含量的低端服務(wù)業(yè)。國家認定他是一個工業(yè)零售為主體的行業(yè)，16%的增值稅。不是你說是服務(wù)業(yè)，就是服務(wù)業(yè)，交通服務(wù)業(yè)是6%，為什么我們不是？
很多人覺得這個稅率和自己沒有關(guān)系，其實并不對。這一稅率決定了從產(chǎn)品開始制造到最后的零售階段，中間的成本環(huán)節(jié)增加了多少。而且決定了合規(guī)的成本以及人工占比的成本，都構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)在這個業(yè)態(tài)的打法和策略。京東的物流，阿里的業(yè)態(tài)模式，以及滴滴司機的保險，外賣騎手的風險管控和門店最終的結(jié)合，都決定了商業(yè)模式的合規(guī)和利潤的最終歸屬，不考慮這一點，就是在沙堆建大廈，會毀于一旦。
第二，互聯(lián)網(wǎng)玩法成功的業(yè)態(tài)，都有很大的特點，那就是高頻。在汽后業(yè)態(tài)中，高頻的是加油、停車、洗車，保險一年一次，保養(yǎng)一年兩次，電瓶兩到三年一次，輪胎四年一次，維修更屬于偶發(fā)性需求，事故隨著費改變成了多年累積一次?；ヂ?lián)網(wǎng)在售后里面怎么玩？只能去玩高頻次的加油、停車，好像這幾個業(yè)態(tài)+互聯(lián)網(wǎng)都還過得不錯。但其實洗車這一高頻好像不太行了，我所知鄭州的洗車頻次已經(jīng)一月一次了，加油站的自動洗車機基本干掉了一半以上的洗車門店。
互聯(lián)網(wǎng)高頻的玩法在這個低頻的行業(yè)遇到了一個大問題，就是花了100塊錢弄來了一個客戶，這次消費了一個99元的全合成保養(yǎng)套餐，然后等著他6個月以后再來買一個99元的保養(yǎng)套餐，我覺得這故事讓投資人聽了都會立馬停止廣告投入。而且6個月以后客戶是否還能再來，這個幾率有多高，我不知道，但是我想這些公司背后都有人在記錄分析。
獲客成本遠遠高過收益，這個賬算不明白。算到最后就是來的客戶越多賠的越多。指望著把其他人都干掉，自己獨大到可以壟斷，好像這個行業(yè)的線下屬性決定了基本沒有壟斷的機會。
我一個朋友原來在天貓首頁做廣告，最基本的要求也是當天的直接收益能頂住廣告費的支出。如果你這個單子不說場地、工人費用，連基本的材料都顧不住的話，那基本是玩不下去的。
第三，產(chǎn)業(yè)鏈的上游。汽車工業(yè)是從國外傳來的，很多核心零部件技術(shù)和工藝都不在國內(nèi)企業(yè)手中。整個汽車產(chǎn)業(yè)的利潤基本都在國外企業(yè)手里，中國消費者和產(chǎn)業(yè)鏈里面的環(huán)節(jié)不具備任何發(fā)言權(quán)。舉個簡單的例子，去看看國外輪胎公司的財務(wù)報表或者石油公司的報表和資料，你就知道產(chǎn)業(yè)鏈上游的利潤空間，一個輪胎店賣一條輪胎10個點的毛利，一年賣幾千條輪胎的門店，廠家就開始給你安排五星級酒店的國外游玩。算算賬哥們，廠家支持的門頭、返利，怎么樣支撐廠家給你的費用？
前幾年聽說某大哥拿了幾個億，過來說我們做一個供應(yīng)鏈企業(yè)，一個月賣某品牌一個億的潤滑油，然后和廠家談合作，必須給我低價。我來幫你做網(wǎng)絡(luò)銷售。我當時聽了就愣了，他以為他的合作對象是某個縣里面的企業(yè)嗎？人家是年銷售幾百億美金的企業(yè)，你以為擁有了10個億的銷量，就有談判的資格了嗎？隨便一個輪胎的批發(fā)商一年都十來億的流水，鄭州一個汽配城100平米的門店一年撬動的都是5000萬的銷售額。想通過規(guī)模來撬動上游廠家給政策，還太難。輪胎油品姑且如此，非標的車型件維修件更難了。
所以互聯(lián)網(wǎng)遇到的不是國內(nèi)企業(yè)，而是全球供應(yīng)鏈的巨頭，談判的資格還太小。尤其是你在破壞他舊有規(guī)則的前提下。存量市場你給他挖掘了，沒有意義，除非你開發(fā)出了新的渠道和資源。這個還是好好考慮吧。
第四，客戶忠誠度低。售后市場是個低頻的消費，客戶本次消費完畢后，等到下次消費的時間太久，到時候就給忘記了。我統(tǒng)計過很多同行的數(shù)據(jù)，私家車客戶的回頭率簡直慘不忍睹。北京一個朋友的店面，生意很不錯。一個月40萬產(chǎn)值，但是統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來，老板說10個月的時間只有10%的客戶回來二次保養(yǎng)。為什么客戶不愿意繼續(xù)再來了？原因有很多，門店都帶不來二次消費，互聯(lián)網(wǎng)能嗎？如果二次復(fù)購的成本依然很高，怎么才能良性循環(huán)？我玩過互聯(lián)網(wǎng)，提高忠誠度和占用時間，提高活躍度。后市場有活躍度嗎？一個朋友說要做車主和車所有在一起的場景消費，這個主意不錯，可能會有高頻，做好長期戰(zhàn)斗的準備一定能成。但是風投三天兩頭改賽道，估計也很難。
第五，SKU。中國萬國車的特點，決定了售后的SKU非常多，簡直是海量。很多做車型數(shù)據(jù)的公司其實很有機會。但是他們的客戶不應(yīng)該是終端門店，而是保險公司或者連鎖體系的后臺運營。這個我和張杰觀點一致。我知道一個公司叫明覺科技，最初入行偶然在AC汽車組織的會議中認識的一個朋友在做，就做的很不錯。超級復(fù)雜的SKU，如果你做實物，會導致整個互聯(lián)網(wǎng)公司后臺崩潰掉。聽說某牛X的供應(yīng)鏈公司都是人工在后臺做需求對接?？蛻粲行枨笤谇岸隧撁嫦聠魏?，后臺人工開始找供應(yīng)商進行對接。我贊成這種玩法。2005年我最初搞互聯(lián)網(wǎng)項目的時候為了解決客戶手機不會發(fā)信息的問題，我們提供了200多個輪班坐席進行語音代發(fā)。
這個行業(yè)是個苦逼活，高大上的互聯(lián)網(wǎng)公司不是玩不了，而是要結(jié)合現(xiàn)狀才能玩。淺水區(qū)的沼澤地，如果能夠彎道超車，那是最好；即使不能，也不要把你的腳伸進去。學會弄一個浮萍，踩上去，足夠輕足夠快，不至于自己陷進去，那樣就能成功掠過水面，到達彼岸。
作為一個曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)人，我認為互聯(lián)網(wǎng)肯定會征服這個行業(yè)，只是方法和時間的問題。我陷入太深了，只能自己救自己。很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者還是在外面繼續(xù)看，觀察然后伺機而動。
我知道很多大型的玩家在資本的二次加持下，或者也叫其他賽道玩不轉(zhuǎn)的情況下，馬上開始進入后市場了。這個市場很好玩，只要你有錢，市場從來不怕燒錢的，就怕?lián)屽X的。
后市場不易，且行且珍惜。
